1、项目部的成本管理第一章 项目部成本计划的规定1 工程项目成本计划制定的依据：1.1 项目施工图预算、项目的施工预算、人机料分析表；1.2 项目施工组织设计、技术措施、施工方案、施工工期网络计划；1.3 项目承包协议；1.4 项目生产管理人员配备计划；1.5 项目所在地或物资、设备、劳务来源地市场信息；1.6 公司历史成本计划制定、执行情况。2 工程项目成本计划的编制程序：2.12.2 项目部依据公司、区域公司（分公司）下达的成本降低率，制定具体的项目成本计划，并上报公司、区域公司（分公司） 。2.2.4 项目部依据公司、区域公司（分公司）下达的成本计划和保证措施建议以及项目的具体情况，制定项目
2、部本身的目标成本以及具体的成本降低措施和方案。3 工程项目成本计划的制定方法和步骤：3.1 人工费支出成本计划的制定：3.2 材料费支出成本计划的制定可根据施工预算材料费支出和经测算确定的材料费计划降低额计算确定。3.3 机械费支出计划成本=自有机械使用费+租赁机械使用费自由机械使用费=折旧费+大修费+经常性中小修理费+机操人员人工费+动力费租赁机械使用费=租赁费+经常性中小修理费+机操人员人工费+动力费注：内为不确定支出。3.4 3.5 现场经费=管理及后勤人员薪酬+以本企业职工工资为基础计提的有关费用+办公费+差旅费+劳动保护费+业务招待费+政府管理费用以上费用均可测算确定。3.6 依据企
3、业管理经验估算项目不可预见费用支出。4 项目部各业务人员对制定项目成本计划的具体分工：4.1 4.2 项目工程技术人员（含质量、安全员） ，依据项目施工组织设计、施工方案等确定施工机械设备的需用量，现场临时设施搭建计划，工程质量管理成本支出，安全生产成本支出，采用新工艺、新技术而实现的成本降低额。并对以上工作内容及质量负责。4.3 4.4 项目劳资人员，在对劳务市场深入调查的基础上，结合项目劳务的需用量、项目施工预算中的各工种总工程量或总工日制定项目生产直接人工费支出计划，并根据项目具体情况、项目人力资源配置、项目施工进度安排制定项目直接人工费支出降低计划；依据本企业管理人员薪酬分配方案、项目
4、承包协议等制定项目管理人员薪酬支出计划。项目劳资人员对以上工作内容及质量负责。4.5 第二章 项目部成本控制的规定1 建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利。依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制；具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任（两者不可混为一谈） ，明确奖罚条款；及时进行考核，重在落实责任，坚决兑现奖罚。1.1 分解人工费开支计划，项目劳资人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者施工队长为项目人工费总支出计划中的工程量指标（总工日指标） 、计时工工日数的执行情况负责；各专业工种工长对本工种的工程量指标（总工日指标） 、计时工工日数的
5、执行情况负责；项目劳资员对工日单价、单位工程量人工价格测算和考察的准确性、公平性负责。工程量实际结算量超过计划指标无正当理由的，对责任人按超出量的价值进行罚款，少于计划指标的对执行者和施工班组按节约量价值的 50%（各 25%）进行奖励。工日单价、单位工程量人工价格经调查超过劳务市场平均价格无正当理由的，按超出部分计算出的已实际结算并已支付给班组的人工费结算款进行罚款，如果低于劳务市场平均价格的，而且对班组生产的积极性无影响的，按节约额的 50%对项目劳资员和施工班组（各 25%）进行奖励。1.2 1.4 分解其它直接费支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如材料二次搬运费归口材料主管，临
6、时设施费及各种施工增加费归口工程技术主管，各种施工津贴归口劳资员等等。1.5 分解间接费用支出计划，项目成本员（财务人员）为计划分解的具体实施者。项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责；各业务人员对自己的开支计划负责。对间接费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。2 及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效措施，实行项目成本的全过程控制；仍然是明确相互责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩，贯彻实施项目成本控制的经济责任制。实行“两单两算” ，控制成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单，两算既是施工图预算和施工预
7、算。2.1 2.2 由项目预算人员依据施工预算填制限额领料单（无论任何理由此需用量均不得超过施工图预算量） ，经项目生产副经理和项目材料主管审批下达给施工班组据以领料；材料人员跟班监督检查现场领用材料的消耗和管理，对节约材料及时办理退料或者假退料手续并据实确认填写；月末材料人员收集汇总限额领料单报项目经理审批后再报局、公司各级财务部门据以进行成本核算和材料节超的奖罚。项目各业务人员及施工班组对自己的工作内容及质量负责，并依据量化的奖罚标准进行奖罚兑现。3 加强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本，确定最优进货批次，优化材料
8、储备限额。明确相关责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩。3.1 3.2 防止超储积压，降低存储成本。对于工程项目而言，降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点。材料存储成本包括购货资金占用费（占用资金丧失的存款利息收入以及利用此部分资金做其它经营的收益统称为“放弃利息或收益” ；若用借款购货，便要承担债务利息或由债务引起的或有支出统称为“付出利息或不确定支出” ） 、仓储费、保管费、保险费、存货破损损失等。停工待料损失可根据本企业项目管理经验合理估计。4 加强项目的成本核算，严格成本费用开支标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积
9、累成本核算资料，据以进行成本分析与考核。 4.1 工程项目部必须配备专职成本员（最好是财务人员） ，负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等；4.2 4.3 准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本；4.4 5.1 建立工程技术、经营预算、劳资、财务（成本）等业务人员全员参与的合同管理小组；5.2 明确各自职责，加强合同管理人员的责任心，经常性会同研究合同条款；5.3 制订相对固定而规范的合同文本格式，要求合同条款公平、严谨。在不违背国家相关法律、法规的基础上，掌握主动；5.4 涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议；5.5 第三章 项目部成本核算的
10、规定1 根据项目管理目标责任制的要求，项目部应配备成本核算员，在项目经理领导下，进行成本核算工作。2 3 项目部核算的四种方法：Ab 目标（计划）成本：按项目部内部承包责任书规定的降低成本目标编制，是项目部的承包成本。项目部根据统计人员提供本期完成的建安工作量，项目部财务按照承包合同规定的上交比率扣除上交费用（临建、劳保、计划利润等）后，作为项目部的收入成本。Cd 财务费用核算：即单位之间占用的资金计取利息（以当时银行贷款利率为依据） ，列入项目部收入。预算成本扣除项目目标（计划）成本的数额，为项目部的成本降低额，划归公司、或区域公司（分公司）核算；项目目标（计划）成本减除项目实际成本后的数额
11、，为项目部的降低额（负数为超支） ，是项目核算成本的主要范围。4 5 项目部应按内部承包合同的要求、工程的特点，确定成本核算对象，建立成本台帐。a 以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订承包合同的，即以该工程为成本核算对象，建立台帐。Bc 规模大、工期长的建设项目，应适当划小核算对象，以分部分项工程为成本核算对象，分别建立台帐。D6 项目成本要真实、完整、准确、及时地反映工程实际成本。要注意划清以下成本界限：a 项目法施工工程与未按项目法施工工程之间的成本界限。Bc 不同承包合同项目之间的成本界限。d 已完工程与未完施工、本期成本与下期成本之间的界限。7 8 内部承包合同明确实行主
12、要机具、周转材料内部租赁的项目，按租赁合同计价结算。租赁价格与租赁实际成本之间的差异，应调整成本。内部租赁价格应合理制定，避免不合理计算有关费用。9 10、成本核算是成本控制的基础，成本核算不清，成本控制就是一句空话，项目部应建立一整套项目成本核算资料，以便准确核算项目成本。11 为不断提高成本控制水平，项目在优化施工组织设计，加强劳动力、材料、机械管理的同时，结合工程实际，以每月作为考核节点，把成本核算作为每月工作重点，加强施工过程中的成本核算，由成本员负责对项目每月生产经营过程中的各种费用进行记录、汇总后，送公司财务科进行审核，准确地计算当月实际成本。12 13 工程完工后，项目对目标成本
13、进行全面的考核，一是根据每月的核算资料进行汇总核算，二是对项目进行总盘点，计算出项目最终实际总费用，并与项目预算费用、项目承包费用进行对比，考核项目成本控制的总体水平。第四章 项目部成本审核的规定1 项目部的成本审核以项目承包合同为依据。2 审核的组织与实施2.1 工程项目审核实行局和公司两级管理，局重点工程由局内部审核，公司重点工程由公司组织审核。2.2 2.3 工程项目审核可以根据需要采取事中、事后审核两种方式。事中审核应在工程项目达到某一控制点后进行，其目的在于及时总结经验，发现问题，纠正偏差，以利后期改善管理，挖掘潜力，提高最终的经济效益。事后审核一般应在工程办完竣工决算后进行，对整个
14、工程的承包经营作出最后的认定，作为项目承包兑现奖罚的依据。3 审核的主要内容3.1 工程项目承包合同方面的审核、.2 工程项目承包合同执行情况的审核a 审核各项费用的上交情况，有无拖欠。b 审核实现的利润是否真实，应上交的利税和各项费用是否正确。3.3 检查工程结算收入（已完工作量）是否真实、有无重结、漏结或虚报、少报工程收入的情况。3.4 核实成本是否真实。a 预算成本的直接费项目划分与计算和实际成本划分与核算口径是否一致。b 有无乱挤乱摊或少计多计成本的现象。Cd 固定资产折旧和大修理基金的提取，周转材料和低值易耗品摊销是否符合规定。E3.5 项目实际成本的审核主要有：Ab 材料费审核：检
15、查会计报表中的库存物资是否全部出帐，材料消耗是否符合规定，应摊销的周转材料是否全部入帐；检查有无乱挂帐现象；甲方供料是否核对清楚，并如实入帐；企业收取的租赁费、配件费、油料费、维修费、工资是否全部入帐。Cd 间接费的审核：审核项目二、三线人员的工资、奖金、交通费、福利费等是否入帐。e 债权债务的审核：审核项目与其它项目之间以及与分包单位之间和企业之间的债权债务是否进行了核对认可。3.6 会计核算基础工作的审核Ab 会计核算手续是否齐备，财务收支和财产物资管理是否符合内控制度的要求。c 项目会计核算是否纳入了局（公司）的会计核算体系。4 5 审核人员的责任a 对审核中的有关事项进行调查并索取证明
16、材料。b 提出改进管理，提高经济效益的建议。c 对违反财经纪律和造成重大损失浪费的人员，提出追究责任的建议。6 本规定若与上级或国家有关规定有抵触时，以上级或国家的规定为第五章 项目部成本分析和考核的规定工程项目成本分析与考核就是依据项目的成本核算资料以及以公司下达的项目成本计划、项目成本降低率，结合项目部成本形成过程中的变化和诸多影响因素，对项目成本计划的执行情况进行综合分析，确定成本节超，分析原因，总结好的经验提高项目成本管理水平；针对成本超支过大的部分，抓关键因素，分析主要原因，制定具体的、有针对性及责任明确的成本改进措施进行整改；依据项目全体参与者的经济责任制，对其在执行成本计划中应履
17、行的相应职责进行考核、评比，落实项目全员经济责任制，进行奖罚兑现。1 工程项目成本分析与考核的组织实施：1.1 由公司相关职能部门组织，项目部班子成员、各业务人员、各施工员具体参与。1.2 工程项目成本分析与考核的具体时间安排（几种选择）：a 每月分析一次，每季度考核一次，半年分析考核一次，年终总分析并调整分段考核结果；bc 每一工种工序完分析考核一次，每一工种彻底完分析并调整分段考核结果；d 基础完工分析考核一次，主体封顶分析考核一次，装修完分析考核一次，竣工总分析并调整分段考核结果；2 项目部成本分析与考核的具体要求：2.1 2.2 成本分析选择的课题要抓住关键，提出的问题要具体、深刻；要
18、让参与成本分析的人员多思考、多发言，组织者应积极采纳；2.3 2.4 项目成本的分析与考核应公平、合理、客观，成本考核重在落实与兑现。3 工程成本分析的基本方法：3.1 比较法：计划与实际比。比如：工程任务单与工程量的实际结算对比，与施工预算量对比；限额领料单与材料的实际消耗量对比，与施工预算量对比；不断调整的成本计划与施工预算对比；施工图预算与施工预算对比；各具体分解指标与实际支出对比，分解指标汇总数与各成本项目总支出计划对比等。3.2 a 对每一成本项目支出指标分解为若干原始因素；比如：材料费支出影响因素为材料市场信息的准确程度、材料采购价格的公平合理性、材料进货批次批量的合理性、材料库存
19、管理及现场管理的科学性等b 调查分析确定各因素对成本项目支出影响程度的计算关系式；比如：材料采购对某种材料成本支出影响金额=该种材料实际消耗数量*（市场公平供应价-实际采购价） ；材料计量对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*（先进而到位的计量方法的计量结果-实际计量结果）先进施工工艺、施工技术的采用对某种材料成本支出影响金额=该种材料购入单价*（采用后的消耗量-未采用的消耗量）c 具体测定测算各因素对该项目部成本支出变动的影响方向（节约或超支）和程度（引起的节约额或超支额或者比率） ；4 项目部的项目成本考核：4.1 确定考核对象：项目班子、各业务人员、操作班组；4.2 确定考核时间
20、：定期考核、竣工考核；4.3 依据预先制定的考核评价标准以及成本分析的结果、成本计划与成本控制中明确的各自职责和利益作出考核；4.4 兑现奖罚。第六章 项目部的成本管理工程项目是建筑施工企业经济效益的主要来源地，集结着大量的人力资源和资产资源。工程项目既是企业的形象“窗口” ，也是企业各项管理工作的立足点。因此，企业的各项管理工作必须坚持以项目管理为基点，以“创建优质项目，提高项目效益”为企业的经营目标。项目成本管理就是综合分析项目的各种情况并进行科学的测算，合理制定项目成本计划；依据成本计划，选择切实可行的成本控制措施，对项目成本进行有效的控制，以确保项目成本计划的实现；项目完工运用科学的综
21、合考评方法，对项目成本计划的执行进行考核，评价项目成本计划执行的优劣，并依据项目实施前确定的参与项目实施人员各自的责、权、利进行奖罚兑现，实现企业管理中运用经济手段奖优罚劣，切实贯彻执行企业员工的经济责任制；系统总结项目成本管理中的经验，以求完善以后的项目成本管理，提高企业项目成本管理水平，实现成本支出最小，追求项目效益最大化。1 工程项目成本管理中的有关概念1.1 项目成本：预算成本、标后预算成本、计划成本、实际成本a 预算成本：按照工程项目设计施工图、国家相关政策、国家及地方预算定额等计算确定的工程项目预算造价中项目应消耗的货币化的资源和费用总和。Bc 计划成本：指工程项目计划应达到的成本
22、支出最低额，也即是工程项目的目标成本。按照工程项目设计施工图、项目施工组织设计、施工定额等，结合项目实际及本企业的管理水平和生产力水平而计算确定的工程项目最低资源消耗和最低费用支出的总和。工程项目计划成本是工程项目成本控制和考核的基本依据。D、1.2 工程成本项目的组成：a 人工费：就是工程项目实施中所支出的一线生产工人劳务费，但不包含管理人员、机操人员、材料采购保管人员、其它后勤服务人员的工资支出。b 材料费：工程项目所耗用的物资、周转材料费用。Cd 其它直接费：工程施工中除上述所需支出以外的其它直接费用支出，如临时设施费、各种施工增加费及津贴、材料二次搬运费等。e 间接费用：工程施工现场管理费支出，包括管理人员及后勤服务人员工资、施工生产管理支出、政府部门管理费等。2 项目成本管理的具体内容：科学的成本预测、合理的成本计划、有效的成本控制、准确的成本核算、客观的成本考核。3 详细资料请见 更多资料请见
