1、为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? -执行力不足！为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？ -执行力不强！为什么企业刚刚做好、做大，贯彻出现问题？ -执行力流失！为什么付出比计划多了 10 倍，结果却不到计划收益的 1/10？ -执行力黑洞！为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ - 执行力危机！ 有效执行作为一种思考方法和操作技巧已经风靡全世界管理界。对于任何组织来说，有效执行不仅仅是领导者的事，也不仅仅是员工的事，而是整个组织的核心任务。世界级管理大师曾告诉我们：“如果你的企业还没有建立有效执行的组织架构，可能已经有点晚了。 ”本课程将带领您透析执行力对企业的影响
2、，帮助企业构建超级的执行性组织，从而走出管理的误区，为企业的长足发展奠定基础。通过学习本课程，您将实现以下转变1. 理解正确的执行定义与作用2. 熟悉执行的四大核心要素3. 避免进入执行过程的三大误区4. 利用四种武器来修炼执行力 观点：执行力是决定企业成败最重要的因素。 记者：请问余博士，您对执行力的解释是什么？ 余世维：满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做 C，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都与其杰出的执行能力有着直接的关系。可以说，前几年人们多关注企业战略的制订，现在已经认识到如果没有执行力，战略最终就是一句空话。而决定
3、企业成败的不是目标，而是措施。也就是说，执行力才是决定企业成败的最重要的因素。观点：执行力的三个核心人员流程、战略流程、运营流程 记者：您认为一个企业执行力的核心是什么？ 余世维：从企业运营的角度看，战略等于做正确的事，运营等于把事做正确，人员等于用正确的人。应该说，执行力的三个核心是人员流程、战略流程和运营流程。而国内企业家在“人员流程”上的误区主要表现在，不具备挑选人才的能力，缺乏对人才的信任，不注重也不开发他们的价值。观察许多执行力不强的企业，其人员对执行力的态度多半是：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想
4、坚持。员工不会发现问题、思考问题和解决问题，这些必然导致企业执行力的遗失。观点：执行力的衡量标准按质按量完成自己的工作任务。 记者：请问余博士，您如何评价一个组织执行力的优劣？ 余世维：对执行力的衡量标准应该是按质按量完成自己的工作任务。目前普遍存在的执行力不佳的八个原因是：管理者没有常抓不懈，虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨，朝令夕改；制度本身不合理，缺少针对性、可行性；执行的过程过于繁琐，囿于条款，不知变通；缺少良好的方法，不会把工作分解汇总；缺少科学的监督考核机制，没人监督，也没有监督方法；只有形式上的培训，忘了改造人的思想；缺少大家认可的企业文化，没有形成凝聚力。观点：有执行力的人
5、的主要特点是注意细节、为人诚信、勇于负责。 记者：一个企业怎样才能发现具有执行力的人才呢？ 余世维：如何挑选有执行力的人，我个人认为具有执行力的人的主要特点是，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。如果你是一个执行型领导，是否做到了亲自参与企业的运营？是否深入了解公司的真实情况和员工的心理？是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？是否可以确保在组织中都把“实事求是”作为基准？是否集中精力在几个重要目标上？是否调整自己的视角，为组织拟
6、定几个现实的目标？是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？是否没有及时跟进？是否赏罚分明？是否提拔真正有执行力的员工？是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？是否容忍与自己观点相左的观点？是否注意公司伦理？是否姑息表现很差的员工。观点：将执行力融入企业文化中。 记者：那么执行力与企业文化之间的关系是什么呢？ 余世维：深圳“华为”的任正非曾说，一个公司的资源可以枯竭，只有企业文化生生不息。由此可见，企业文化在企业竞争中的作用。21 世纪的企业文化是什么，是执行力文化。坚持创新、改造自己、追求
7、卓越才是企业文化创新和文化力量的源泉，一个企业的最终竞争优势就在于企业的学习能力以及迅速转化文章来自: http:/ 。不是有人这样形容中国人吗， “单个人是条龙，合在一起像条虫 ”，这句话虽过于尖刻，但这就是中国人留给别人的印象，虽然这句话有失偏颇，不过中国人的团队意识只存在五伦（君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友）之内，除此之外很难找到。现在有一本关于团队的书很盛行，叫这是你的船。在舰长迈克阿伯拉肖夫接管“本福尔德号 ”之前，整个舰队死气沉沉，士气低糜，但在阿伯拉肖夫的领导下，用了两年时间，把这艘驱逐舰成功地改造成为美国海军公认的典范。有人就问他，迈克，你是如何改变的？迈克阿伯拉肖夫回答说我就是
8、不断地告诉船员：这是你的船！这句话成了全体船员团结一致的精神理念。在座的各位，你们有没有告诉你的员工，“这是我们的公司” ！坦白地讲，不多！只有你经常灌输一种观念，让员工认同“这是我们的公司” ，你的公司才可以打败竞争对手。这句话讲起来很容易，但做起来会很难。你们公司赚取的利润会拿出几个百分比分给员工吗？如果员工没有拿到奖金，公司领导会不拿薪水吗？公司永远把员工的福利看得比领导的利益重要吗？员工受了伤，公司领导就像老板对待自己的孩子那样，给予足够的保障吗？如果这些都做不到，凭什么让你的员工认为这是他的公司？公司贴在墙上的再美好的愿景目标也不会打动员工，他们会说那是周总的愿景，那是李总的愿景，因
9、为你公司的愿景和员工的利益并没有结合在一起，他凭什么相信这是他的公司？我在上海的公司就是这样管理的，我们的员工如果没有拿到奖金，高级主管是没有薪水的，我们的员工每隔三个月就会分红，员工受了伤，我们公司统统埋单。五一和春节放假的时候，我们公司每天都有人加班，没有任何人要求他们，都是自动自发的，因为他们觉得这是他的公司。我们公司每赚 10 元钱，员工就会有 3 元钱的分红。各位，你说他不会把公司当成自己的吗？所以，你要让员工有这种想法，公司的团队精神也就有了。成为团队的三个条件怎样才能称得上是一个团队？作为一个团队它要符合三个条件：自主性、思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体，
10、一个由男人和女人组成的群体。自主性。给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。可以这么说，员工找领导的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常工作中，形成主动汇报、主动沟通的习惯。提高自主性，我给出的参考建议是：1.理清你的授权范围，掌握他的“有效操作空间” 。2.重申他可以自主处理的权限并记录下来。3.按各项工作的重要性排列先后顺序。4.和他共同讨论授权范围的扩张和缩减。5.提醒他没能自动自发的地方，列出档案细化。思考性。许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，
11、也容易养成员工的惰性。作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。关于提高思考性我给出的参考建议是：1.扩大新知摄取量，通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。2.要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。3.模仿他人优化改良创新。4.打破没有必要的习惯和规定（创意思维）。合作性。如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。一个公司有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。其实各水平部门之间也都是客户关系，服务客
12、户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？我给大家举个例子。北方航空下面的一个子公司的财务人员不是坐在财务室里去报账，而是在飞机降落的时候，财务人员冲到机场一线，一手拿钱，一手拿凭据盖章，先对这些空姐说：“大家辛苦了，来，开始报账了。” 而其他公司的财务人员呢？我看到的大多数坐在办公室里像数落小孩一样数落业务人员，这个票不对，这个票不规范，只会一味地批评，没有一点团队协作精神。一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。对于冲突，我觉得不是一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。对此，我的参考建议是：1.开会前，对敏感问题先个别沟通
13、。2.不同的想法或意见可以相互发送参考，但需说明事实依据。3.经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。4.凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。那么如果冲突已经发生呢？我的建议是：1.有争议的问题先搁置；做汽车销售的人都明白，如果刚开始就谈价格往往会失败，一般先从车型、排气量等逐步谈起，最后就会水到渠成地谈到价格。2.通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。3.对主要冲突要寻找可以松动的第一步，把握节奏，逐步展开，关键是找到一个切入点。4.是麦当劳的名言，即“公司决定的，就是对的。” 因为世界上没有一个公司是完美的，也没有一个公司每一次决定都是正确的，所以一旦公司决定下来，就要毫不犹豫地贯彻下
14、去。团队沟通的三个方向沟通的方向，主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。针对这三个沟通，我觉得存在的障碍是：往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。往上沟通。要尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间安排要尽量具体。选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。往下沟通。需要了解情况，如果你做销售经理要了解销售员怎么想，这样才能更好地查清问题。另外，你如果要求下属做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错是公司应该支付的成本。所以，要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他才会更快地成长。水平沟通。要求主动加体谅、谦让。比你资历深的员工，你可以尊称他为前辈，这样你会赢得对方的尊重。平时先提供协助，再要求对方配合。水平沟通因为牵涉到不同的部门，而且级别平等，所以合作起来要考虑双方的利弊，注意双赢的合作结果。
