1、一、题型1、选择题（1 分10）1 2 3 4 5 6 7 8 9 102、判断题（1 分10）3、名词解释（4 分5）4、简答题（10 分2）5、案例题（10 分2）6、思考题（10 分2）二、考点1、概念：人力资源：人构成的资，就是人力资源。工作生活质量、需求层次理论、ERG、成就动机理论、工作分析、任职资格、工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、人力资源计划（规划） ；企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。晋升计划；根据企业组织的人员分布和企业组织
2、的层级结构，制定人员的提升政策。补充计划：企业根据组织运转的实际情况，合理地在中长期内把企业组织可能产生地空缺职位加以补充的活动。内部补充外部补充配备计划：通过有计划的企业组织内部人员水平流动来实现企业组织内的人员在未来职位上的分配。员工生涯计划：一个人工作生涯的人事程序。通过生涯规划，把个人的职业发展与组织的发展结合起来，无论对个人还是对组织都具有重要的意义。马尔可夫法：一种统计方法，基本思路是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。一般以 510 年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动越准确。、招聘、招募、选拔、录用、信度、效度、面试2、重
3、点：经验管理的特点： 经验管理的特点；缺乏合理的规章制度 依靠经营者个人直觉和经验进行决策 如果有不同的部门，则按直线来划分 师傅型领导 效率低下，士气低落科学管理的特点： 科学管理的特点；建立科学的规章制度1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 严格的依制度的外部监督 经济人假设前提 依靠科学手段进行决策 财务管理为管理核心 高效率，低士气人本管理的特点； 管理中心由物转变为人 管理人的思想，进而影响行为 人有被尊重和实现自我价值的需要 自我控制为主 学习型组织 育才型领导2、当前中国人力资源管理的状况1、 雇佣不恰当的人来从事工作。 （企业、政府、大学） 2、 缺乏有效的招聘技术，造成大
4、量招聘与培训成本的浪费。 （美国人才中介测评 ） 3、 由于对员工缺乏有效培训而使企业效率受损。 （培训标准）4、 由于激励机制有问题，员工流动率高。 （逆向淘汰） 5、 企业不重视员工关系管理，劳资矛盾突出。（富士康、华为员工猝死、 “东航”飞行员罢飞）3、人事管理与人力资源管理的差别 人力资源管理Human Resource Management人事管理Personal Management管理视角 视员工为第一资源、资产 视员工为负担、成本管理目的 组织和员工利益的共同实现 组织短期目标的实现管理活动 重视培训开发 重使用、轻开发管理内容 非常丰富 简单的事务管理管理模式 以人为中心 以
5、事为中心管理性质 战略性、整体性 战术性、分散性人力资源部门的工作内容 开展招聘活动并对应征者进行初步筛选 运作培训及生涯设计活动 开发绩效考核的工具，保存记录 开发员工福利项目 进行薪金调查，制定薪酬政策 调查、研究员工士气、保护等方面的问题、人力资源部门的作用 将人力资源管理与经营联系起来 为直线经理的人力资源管理活动服务 保证企业人力资源方面各项工作的公平合理 研究企业人力资源政策 为企业人力资源的竞争力而开展培训等工作4 种人性假设人性- - 是指人的本性，对人性本质认识的不同，相应的管理方式也将不同。在管理界，对人性的认识有以下四种观点 “经济人”假设：工作为收入，看着才投入，总想少
6、干活，还是不满足 “社会人”假设：金钱虽可贵，友谊价更高，工作太无聊，我去找同道 “自我实现人”假设：天生我才必有用，工作定要出成绩，指手画脚好累赘，不待扬鞭自奋蹄 “复杂人”假设：今天的我不是昨天的我，这里的我不是那里的我 不是我不明白，这世界变化快！马斯洛需求层次理论、ERG 理论、麦克里兰成就动机理论、双因素理论7、 “工作生活质量”的内涵源于 20 世纪 30 年代的“霍桑实验”。由工会和管理部门共同合作改善员工生活福利和工作环境，以增加参与决策为手段，达到提高生产率和员工满意感的一项措施。 1 一种值得去做的工作。2 安全无虑的工作条件。3 足够的薪资与福利。4 有保障的就业状态。5
7、 充分的工作指导。6 工作绩效反馈。7 在工作中学习和发展的机会。8 增长才干的机会。9 积极的社会环境。10公正公平的交往。8、中国古代人力资源管理思想 关于人才标准：司马光：君子、愚人、圣人和小人。“才者，德之资也，德者，才之帅也。 ” 关于人才素质：孙子兵法：“将者，智信仁勇严也。 ”论语：“智者不惑，仁者不忧，勇者不惧。 ”关于识人之技：诸葛亮七观法“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，资之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。 ”9、工作分析所应包含的信息工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略 组织的年度经营计划与预算 组织
8、的经营管理模式 组织结构、业务流程/管理流程 人力资源管理、财务、营销管理等 组织所提供的产品/服务 组织采用的主要技术 有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点 行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主） 客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等） 顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等） 外部供应商的信息 主要合作者与战略联盟的信息 主要竞争对手的信息与工作相关的信息 工作内容/工作情景因素 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、产品等）工作特征
9、职位对企业的贡献与过失损害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系） 10、工作分析的目的、作用、方法、程序方法：观察法是由职位分析者在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。观察法一般作为其他职
10、位分析方法的辅助手段。工作日志法是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持。 访谈法在国内企业中运用比较广泛、操作相对比较简单。问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。职位分析的目的：- 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间
11、的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据11、职位说明书的内容及写法 职位标识 职位名称 职位代码 职位概述 描述职位的总体性质 职位关系 任职者与组织内外其他人的联系 职位职责职责指该职位主要工作内容与责任，一般应分条记载并略加说明。一般通过对不同任务进行简洁、明了、直观的描述来揭示，是职位分析内容的主要部分。 职位的绩效标准
12、工作的环境和条件以上属于工作描述的内容 任职资格工作规范12、编写职位说明书注意事项 对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应 建立工作系统，完善任务与岗位的关系13、人力资源规划的意义 有助于组织发展战略的制定及落实； 有助于组织保持人员状况的稳定 ； 有助于组织优化人工成本的开支 ； 有助于调动员工的积极性和创造性 ；14、影响人力资源计划的因素 宏观经济形势 企业管理层更迭 政府的政策法规 技术、设备条件的变化 企业的经营状况 企业人力资源部门的人员素质15、人力资源规划的内容（晋升计划、补充计划、培训开发计划、配备计划、员工生涯计划）规划名称 内容 政
13、策与措施 人员补充计划 人员素质结构的改善(类型、数量、层次)人员的资格标准、人员的来源范围人员配置计划 部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换 任职条件、职位轮换的范围和条件 工资激励计划 增加劳动供给、提高士气、改善绩效工资政策、激励方式 培训开发计划 掌握培训需求、 （通过培训）提高工作效率 培训计划的安排、培训时间和效果的保证 规划名称 目标 政策与措施 人员接替和提升计划 保持必要的后备人员、改善人员结构选拔标准、提升比例、未提升人员的安置 员工职业生涯发展规划 将个人职业发展与组织发展结合起来 员工测评、职业生涯目标制定、具体措施 员工关系计划 减少非期望离职率，改进干群关
14、系，增加工作满意程度等 员工沟通制度、员工参与管理 退休解聘计划 员工离岗正常化、规范化，降低劳动力成本 退休政策及解聘程序 16、人力资源需求与供给预测技术需求预测：经验推断法 企业的各级管理者，根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直接考虑，自上而下地确定未来所需人员地方法。 做法：基层管理者根据经验和对未来业务量地估计，提出本部门各类人员地需求量，由上一级管理者估算平衡，再报上一级地管理者，直到最高层管理者作出决策，然后由人力资源管理部门制定出具体的执行计划。 适用：一般作短期预测用；如企业规模小、生产经营稳定、发展较均衡，可以预测中、长期的人力需求。比率分析法 根据过去的经验
15、，把企业未来的业务活动水平转化为人力需求的预测方法。 做法：先根据过去的业务活动水平，计算出每一业务活动增量所需的人员相应增量，再把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关系，折算成总的人员需求增量，然后把总的人员需求量按比例折成各类人员的需求量。 适用：生产率保持不变；短期和中期的预测；长期中较少。德尔菲法（Delphi Method ） 美国兰德公司在 40 年代末提出。 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题 专家各自独立提出自己的意见 收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再次分析 重复上述步骤 3-5 次，专家意见将趋于一致德尔菲法的原则 给专家充分信
16、息，使其能作出判断 所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员） 不要求精确 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义供给预测： （1）外部人力资源的供给预测 a 宏观经济形势和失业预测 b 当地劳动力的供求状况 c 行业劳动力市场的供求状况 （2）内部人力资源的供给预测 人员替代法 马尔可夫分析17、人力资源供给与需求的协调1、人力资源供求总量平衡，结构不平衡 a 从企业内部晋升和调整，补充空缺职位 b 对供过于求的普通人力资源进行针对性培训，提高技能后补充到需要的岗位 c 通过人力资源的外部流动，补充企业的急需人力资源
17、，释放一部分冗员2、人力资源供小于求 a 把内部处于相对富裕的人员经过培训后安排到人员短缺的岗位 b 增加外部招聘的数量 c 聘用一些兼职人员或雇佣临时的全职人员 d 提供员工的积极性，鼓励员工加班加点 e 进行技术创新，增添新设备，以提高员工的劳动生产率 f 减少工作量或将一部分工作转包给其他公司3、人力资源供大于求 a 扩大经营规模，开拓新产品，实行多种经验等增加人力资源需求 b 通过培训，引导富裕人员走向新工作岗位 c 控制新进员工的数量 d 采取一些措施：提前退休、裁员、待岗、减薪 e 合并或关闭一些臃肿的机构，减少人力资源供给18、招聘的备选方案 加班 转包 应急工 租赁 实习19、
18、内外部招聘的优缺点、途径优点 来源广，余地大，利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资缺点 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性途径：广告招聘、校园招聘、职业中介机构及猎头公司、员工推荐、招聘会、网络招聘。20、气质类型：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质。21、收集求职者信息的技术22、面试的影响因素、招聘的技巧、招聘工作的考核影响面试有效性的常见因素 第一印象。主考官通常在面试开始几分钟就凭借对应试者的第一印象做出判断，随后的面试过程也不能改变这一判断。 强调负面信息。主考官受不利因素的影响要大于受有利因素的影响。事实上面试本身经常就
19、是寻求负面信息的过程。 不熟悉职位。面试过程不是基于职位的要求展开。 面试次序差异。对应试者面试次序的安排会影响对其的评语。 刻板效应。由于受社会影响，对于某个人或某一类人产生的一种比较固定的看法，也叫定型化效应。主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应试者。 非语言行为的影响。主考官会根据求职者在面试中的行为去推导有关该求职者个性的结论。 （精神活力好，与主考官目光接触多的求职者更易获得好感）招聘的技巧：把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化招聘工作考核： 申请人的数量 申请人的质量 平等就业机会目标的实现 平均雇佣一个人的成本 用于填补空缺所需的时间
