人力资源规范化管理提升方案.doc

1、人力资源规范化管理提升方案第一章 总则第一条 企业长期战略目标： 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。第二条 人力资源管理发展战略（一）为什么不得不重视人力资源管理？ 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争

2、力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。（二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、 ，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，育人、留人” 如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。（三）公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努

3、力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。（四）人力资源机构的角色定位总部人力资源机构特性和定位 参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系 （如职业健康安全、劳动合同、社会保险等） 、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业 、绩效管理体系、人力资源规划。生涯规划等） 服务性：为分公司提供人力资源专业服务。 指导性：审查分公司在人事政策和人事行为与公

4、司人力资源管理战略的一致性。分公司人力资源机构特性和定位 政策性：建立分公司人力资源战略，以符合分公司的战略目标和公司的人力资源管理的战略和计划； 务实性：实施人力资源管理来支持人力资源的活动如：招聘、培训、调动和分配，绩效管理的组织和实施，员工关系和沟通等 负责人力资源档案和记录工作 第二章 人力资源诊断和评估报告第一条 前言 目前公司基于办公软件建立的员工数据库存在着诸多问题，主要分两个部分，原中联重科本部员工的信息收集、更新速度较快，但 2000 年以前的部分员工数据不齐，也一直未做详尽的员工普查（目前正在筹备中） ；相关数据本来更新速度慢且参差不齐、基础的岗位归类口径不统一，统计工作存

5、在较大难度，在以往的报表分析中，往往采取的是分公司单独报数据，人力资源部进行个别平衡的原始办法，故以下进行的数据准确性不能做到 100，但仍能反映出普遍问题。第二条 人力资源存量诊断和分析 I 人力资源总体结构分析 公司职能人员（一般管理和事务人员）人数偏多，占员工总数 7087 人的 19。II 人力资源知识素质结构分析 专科以下学历 4282 人，超过了工人人数，说明在其它管理、营销岗位有 10的人学历层次较低。 具备各类职称的人员偏低，从另一方面说明公司员工持续学习愿望不强，组织倡导学习力度不强。III 举例管理人员 按比例分析，公司管理人员稳定性强，年龄比例大则相应司龄较长，同时管理人

6、员年富力强，在公司工作时间较长，可能趋向于同一模式思考。第三条 人力资源管理流程诊断 I 人力资源内部客户需求调查 目的：内部客户锁定各级人力资源管理者，直接收集他们对人力资源管理的期许点，以作为人力资源流程改进和提升的依据和方向。调查对象：公司执行层、职能部门经理、分公司总经理、分公司下设机构负责人如：在未来的 3-5 年中，为了实现公司的战略目标，您领导的公司或部门可能遇到的人力资源方面最大的挑战有哪些？在人力资源管理中，您觉得可以改善和提升的方面是哪些？等等 II 公司人力资源管理现有流程分解及分析 人力资源规划现状：没有明确的人力资源规划，体现在年度人力资源编制和人力资源预算没有真正执

7、行。建议：参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向； 制订年度人力资源需求计划和人才引进计划等 人才引进：现状：招聘的范围基本上限制在湖南本地；面试形式、考核标准不明确；建立校园招聘、联合办学等人才储备机制；建立了内部竞聘的机制改进点：结合人力资源战略规划，招聘标准有待进一步明确，应采用科学的多样化的招聘方法，加大对公司业务发展急需人才的招聘力度。建议：通过工作分析建立岗位说明书同时明确岗位素质要求，建立体现公司文化与价值观的通用素质模型；根据岗位要求人力资源机构负责面试通用素质确定候选人与公司文化与价值观的相融性 用人部门负责面试专业技能 确定其对岗位的胜任能力；启动有偿

8、人才举荐程序，调动员工积极性，倡导健康、有效的透明举荐制度，逐步杜绝低素质人员的举荐；启动中高级人才入司管理程序，开辟高素质人才入司的绿色通道；启动招聘面试资格人和责任人认证管理，确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性；启动任职资格管理，规范岗位任职标准，将胜任力模型用于招聘选拔；启动科学的人才甄选技术，广泛运用到各个岗位的招聘、录用工作；启动弹性人员编制增补程序，通过灵活引入、机动退出的机制，使人员储备、有效淘汰落到实处。 培训 ，作为培训工作的主要依据； 没有现状：每年人力资源培训部门发出年度培训需求调查表对培训需求的分层、系统的规划；主要负责培训

9、的组织和后勤；部分执行了课程评估；入职培训较完善。改进点：缺乏系统的梯级式的长期的与公司战略目标相联结的培训规划；培训需求分析应根据岗位特点及职业发展通道进行；内部轮岗等。建议：根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向确定培训与发展需求；公司人力资源机构负责公司总体情况的培训，如公司历史使命远景文化及价值观，公司的主要政策、制度和组织设计；根据不同的培训课程评估方式多样化，并将评估作为第二年培训计划的依据。 绩效考核现状：目前绩效考核中，各项指标多是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位绩效考核指标差别不大；考核过程流于形式，有人均 80 分的趋势；业绩考核和奖金没有真正的挂钩，无法激发员工的

10、工作热情、积极性。改进点：公司目标和部门目标相结合，部门目标与个人目标相结合；考核标准需具体化、客观化，考核结果与薪酬谢、培训、职业生涯等其他管理制度的联系有待强化。建议：对干部和关键员工实施业绩合同制管理以及对普通员工实施 KPI 考核，强调考核前指标的确立；强调管理者对员工持续不断的指导反馈与跟踪第四条 综合上述，公司人力资源管理体系的基石工作I 建立岗位体系，通过建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责和任职要求。II 完善人才引进体系，加强招聘和配置。III 更新培训体系，从公司目标和战略出发规划员工综合素质和专业技能。IV 完善符合公司发展战略的薪酬体系，保证公司在同行业、同地区

11、的薪酬领先水平。V 更新绩效管理体系。VI 员工发展体系，从职业发展通道方面着手进行人才梯队建设和培养。 第三章 岗位管理体系 第一节 总则第一条 目的为确定岗位职责和权限，加强岗位规范化管理，提高绩效考核针对性。第二条 适用对象本办法的适用对象为公司执行层以下的全体员工。第三条实施范围本体系括工作分析、岗位编制、岗位体系、岗位说明书编写、任职管理、竞聘上岗、待岗管理。 第二节 工作分析第一条 实施过程 通过工作分析调查问卷的形式引导任职者提供所在岗位的详尽信息，然后工作分析人员在工作分析调查问卷的基础上制定岗位说明书 。第二条 分析方法（一）问卷调查法（二）访谈法（三）现场观察法第三条 流程

12、 流程 说明 责任人 1.人力资源机构于每年 12 月 30 日前提出年 人力资源机构负 提出需求 ，由各职能部门、分 度工作分析需求调查表 责人、各用人部门 子公司申报。 负责人 2.各用人部门不定期提出工作分析需求。确定目标岗位 1.人力资源机构综合分析实际情况，确定工 人力资源机构负 作分析的目标岗位。 责人 收集岗位信息 1.人力资源机构以问卷调查法为主要方法 人力资源机构负 （工作分析调查问卷） ，访谈法以辅助方法收 责人 集岗位的详实信息，个别岗位采取现场观察 修正岗位说明书 法。 1.在确认的工作分析底稿的基础上编写 岗位说明书 ，并由岗位的直接主管审核其 公司领导、相应用 准确

13、性，反馋至人力资源机构，人力资源机 人部门领导 构对不合格的岗位说明书进行修正。 岗位说明书存档 2.分子公司负责人对下设机构负责人的岗 位说明书进行审核。公司主管领导审核二 级机构负责人岗位。以下类推。 1.将确定后的岗位说明书发放至相应部 门及岗位。 人力资源机构 2.人力资源机构进行存档和更新。第四条 成果应用 岗位说明书着重说明本岗位职责、职权和类型，是公司岗位管理的重要依据，人员招聘、调动、培训、绩效考核、薪酬管理参照此执行。 第三节 岗位编制第一条 岗位设置（一）岗位设置应遵循工作需要、谨慎设置的原则，确保部门职责划分合理、岗位结构优化、员工负荷合理。 （二）公司根据需要，可以设置

14、新的岗位，由用人部门提出申请，明确职数并草拟该岗位的岗位说明书，人力资源机构根据权限审核并报主管公司领导审批后，并公布岗位说明书。第二条 岗位编制（一）公司控制人员编制，无正当理由不得任意增加编制。 （二）人力资源机构每年定期根据本年度经营目标和现有编制确定人员岗位编制，各部门根据本部门的具体和部门职责拟定职数，报人力资源机构审核，由人力资源机构核实汇总后报总裁审议通过，并形成年度人员编制计划后实施。第三条 岗位撤销（一）各用人部门负责人可以根据本机构实际情况撤销本部门多余的在编岗位。 （二）岗位撤销程序同于岗位设置程序。 第四节 岗位体系第一条 岗位标准设计：（一）操作层：基层工作人员。如信

15、息员、业务员、售后服务工程师（二）组织层：一个团队的管理者。如片区经理、服务经理（三）规划层：多个团队的管理者。如营销公司经理、主管营销的副总经理（四）专业层：作为专业人士为企业提供顾问服务。如营销顾问、营销高级顾问第二条 岗位序列设计（一）管理层：如总裁、副总裁、总监、人力资源部经理、人力资源部管理培训室主任等（二）职能层：如招聘员、会计、财务审计等（三）营销层：业务员、片区经理、营销公司总经理（四）技术层：工程师、主管工程师、主任工程师（五）技能类第三条 岗位子系列构成（略，将公司各岗位归入不同的四序列） 第五节 任职管理第一条 原则公司任职管理遵循以下原则：（一）持续稳定原则：合同期内，

16、一般按照合同约定任职，合同届满重新签定合同时，根据人员的能力素质和绩效考评情况，对人员任职进行适当调整，保持关键岗位人员的工作相对稳定。 （二）人岗结合原则：按照岗位说明书的工作职责和任职资格进行任职管理。 （三）动态调整原则：根据岗位说明书上所规定的职业发展通道，进行必要的人员平级流动和晋升。 （四）竞争上岗原则：引进竞争机制，依据岗位说明书规定的任职资格和职业发展内容，倡导竞岗，促进人岗匹配。第二条 管理类人员的任职管理管理类人员任职管理具体分总部、分子公司的部门经理级和主任级、主管级管理类任职管理。 （一）总部管理类人员的任职管理 1、部门经理的任职管理部门经理由总裁直接任命，人力资源机

17、构审查任职资格，提供候选人的业绩考核资料（新聘侯选人提供相关工作情况资料以备审查） ，报人力资源总监核定入围人员，供总裁参考。2、主任级、主管级管理人员的任职管理主任级管理人员采取部门经理提名、总裁任命的任职方式。部门经理提名，人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查） ，核定入围人员，经人力资源总监甄选决定后，予以任命。 （二）分子公司管理类人员的任职管理 1、分子公司部门经理的任职管理分子公司部门经理由分子公司总经理提名、总裁任命的任职方式。分子公司总经理提名人，人力资源总监负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关

18、工作情况资 ，报人力资源总监核定入围，经总裁甄选决定后，予以任命。料以备审查）2、分子公司主任级、主管级管理人员的任职管理分子公司主任级、主管级管理人员采取分子公司部门经理提名、分子公司总经理任命的任职方式。分子公司部门经理提名，分子公司人力资源机构负责任职资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查） ，核定入围人员，经分子公司总经理甄选决定后，予以任命。第三条 职能人员的任职管理辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。第四条 营销人员的任职管理辅助管理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选

19、和录用由拟聘部门负责。第五条 技术人员的任职管理技术类人员的任职管理详见技术职务聘任办法第六条 技能人员的任职管理 技能类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责，甄选和录用由拟聘部门负责。 第六节 内部竞聘第一条 对象公司总裁以下的所有员工第二条 原则内部竞聘是用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范围组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源管理部门统一归口管理。竞聘上岗遵循公开公平、择优上岗、人尽其才、双向选择的原则。第三条 管理主体公司人力资源机构为公司内部竞聘的常务管理

20、机构。成立竞聘上岗领导小组，负责对竞聘人员的述职评价。第四条 方式总部和分子公司部门经理、主任级主管级人员采取资质审查、竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论三种方式。其他人员采取资质审查、小组讨论二种方式。资质审查由相应人力资源机构负责。第五条 程序（一）成立竞聘上岗领导小组。 （二）人力资源机构协同用人部门制订岗位标准和定级标准，制订竞聘上岗实施方案。 （三）人力资源机构公布竞聘上岗实施方案、岗位标准。 （四）申请人领取竞聘上岗申请表申报竞聘岗位，每人每次只能申报两个岗位。 （五）人力资源机构进行任职资格审查，圈定入围名单予以公布。 （六）竞聘上岗领导小组负责竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论，并依据成绩

21、、决定名单。 （七）人力资源机构进行公示，无异议后予以任命。 第七节 待岗管理第一条 适用对象（一）竞聘上岗中落选人员（二）工作中有较大过错，但尚未到解除合同程度的人员（三）试用期或合同期满但暂时无法安排工作的人员（四）因工伤或工作原因造成无法胜任本职岗位的人员（五）因原任职部门或岗位的职能或工作范围变更，或本人工作能力所限，不能适应原部门安排的工作，由原任职部门挂靠人力资源管理的人员第二条 期限待岗期限为 1 个月，可以延长，但不得超过 3 个月。第三条 待遇待岗人员发放基本工资和岗位工资，不发放绩效工资和奖金，享受在岗同等福利。基本工资低于本地区最低生活保障工资的，按最低生活保障工资发放补

22、贴。 人才引进管理体系 人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与选拔直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与选拔的质量高，将会促进组织健康、 快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反，如果人员招聘与选拔的质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展，以下的四个管理范畴，是对目前招聘、录用管理手段的补充和完善。 第一节 人才引进渠道建设和管理第一条 目的加强人才引进渠道的建设、管理工作，满足公司战略性人力资源需求。第二条 适用范围适用于各部门、分（子）公司的全部人才引进渠道第三条 渠道定义（一）网络渠道：仅指通过网络平台进行信息发

23、布和简历收集、查询的网络招聘方式。 （二）现场渠道：通过参加各类中高级人才中介公司举办的现场招聘会，与求职者面对面接触的招聘方式，形式有分子公司自行组织和公司人力资源管理部门统一组织，并按一定申报流程进行。 （三）广告媒体渠道：通过报纸、杂志、户外宣传等平面媒体和电视、电影等影像传媒进行信息发布和简历收集的的招聘方式。 （四）寻聘渠道：委托中高级人才中介公司和具备人脉资源的个人进行中高级人才寻访的招聘方式。 （五）专场渠道：以公司名义，并在预先指定地点（区域）开展的现场招聘会，包括专场校园招聘、面试会等。 （六）联合办学渠道：指校企合作定向联合培养企业所需人才的培养方式。 （七）外部举荐渠道：

24、专指各级政府管理部门、企事业单位、公司客户等外部机构或个人向公司推荐各类人才的方式。 （八）内部举荐渠道：指员工向公司推荐各类人才的方式。 （九）内部竞聘渠道：指用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、扩大员工职业发展通过等目的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式，形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘，在公司范围组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源管理部门统一归口管理。 （十）入职体检、职业病体检机构管理：入职体检、职业病体检机构由公司人力资源管理部门归口管理，分子公司人力资源管理部门负责协同管理。第四条 管理流程 流程 说明 负责人 ， 1.根据公司年度人力资源（需求）计划 公司人力资源管理

25、 提出年度规划 公司人力资源管理部门于每年 1 月 30 日前提 部门负责人 出公司年度人才引进渠道建设计划 。 2.公司年度人才引进渠道建设计划内容 须涵盖各类招聘渠道，除满足用人需求外， 同时须考虑到企业形象宣传和人才引进政策 的推广。 1. 将公司年度人才引进渠道建设计划 报 人力资源总监 审批年度规划 人力资源总监审批。 1. 公司人力资源管理部门实施公司年度人 公司人力资源管理 才引进渠道建设计划 。 部门负责人 a 网络渠道：要求省内网络合作媒体不少于 实施渠道建设 一家，制造专业网络合作媒体不少于二家， 综合型网络合作媒体不少于二家，并由公司 人力资源管理部门统一进行信息发布、简历 下载。 b 外部举荐渠道：要求被举荐人先到公司人 力资源管理部门登记备案，再由公司人力资 源管理部门酌情举荐至各用人部门（含分子 公司） 。 c 内部举荐渠道：公司员工的内.