1、案例一：员工招聘锁定文化与价值的标准被誉为全球第一 CEU 的前通用汽车公司总裁杰克韦尔奇先生在 GE2000 年度报告时曾经把 GE 的员工分为三类：第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用；第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会；第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。这位全球第一 CEU 的话绝对非危言耸听，实在是肺腑之言，只有同心同德、众志成城，事业才能发展，否则那些持“异议”者迟
2、早会成为事业发展的破坏力量。一个人只能做事，一批人才能干事业。如何使能力有别、心态各异、千差万别的一批人组成团队为一个共同的目标而奋斗，是每个管理者不可回避的问题。企业人才团队的形成，需要理念的融合，如果公司仅为金钱为合作的纽带，那么人才与公司的联姻都是不会长久的。只有理念共鸣，才能合作志远，降低流失率。因此，对应聘者的团队精神和价值观应是一个重要的价值标准。“物以类聚，人以群分” ，文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。如果员工与企业的文化标准相背道而驰或大相径庭，那么就会失去相互合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。你也许已经给人才很优厚的待遇，或为裴炎他们投入了很多心血和
3、精力，但他们仍然弃你于不顾，离你而去，想一想吧，是否忽略了预先应做点什么呢？著名人力资源管理学家德斯勒说：“那些员工的有较强献身精神的公司都很明白，培养员工献身精神的工作不是在员工被解雇之后开始的，而是在他们被解雇之前就开始了。因此，具有高度献身精神的企业通常都是十分仔细地对待它们所要雇用的人，从一开始就执行以价值观为基础雇佣的策略。它们力图去获得对于每个被甄选对象的整体感觉，甚至包括他或她的素质和价值如何，所以它们设计了许多员工筛选工具，比如精心组织的面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。 ”企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对于适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，
4、只有最适合的，不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土” ，根据本组织的文化和管理风格，就可以推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否与企业的环境很好地融合。制作游戏软件公司的管理风格是宽松自由、强调技术和思维突破，这样员工们才能发挥想象力和创造力，制做出好玩的游戏，法国育碧游戏软件公司的招聘广告就赫然写道：“在育碧，工作就是乐趣。 ”麦当劳快餐连锁店的风格和文化是运营程序严密、循规蹈矩，这样每个店的员工才能严格遵守操作规程，给顾客提供清洁标准、味道、外观统一的炸鸡，具有想象力和创造力的人在这里可能会“水土不服” 。而一些管理咨询公司会十分注重跟客户建立良
5、好的关系，要求人才要善于跟人打交道，乐于听取不同意见和交流各自的想法，一个十分内向的人会觉得这里的工作非常“烦” 。英特尔聘人的首要条件就是企业文化的认同，客户第一，自律，质量，创新，工作开心，看重结果，这是英特尔的企业文化和企业精神，英特尔聘人的首要条件的就是，你要认同这个精神、这个文化，这也是英特尔的凝聚力所在。在各种培训中，英特尔都会不断强调这种文化，奖励机制也会体现这种文化。适合的就是最好的，文化与价值观的认同是员工招聘的首要条件。许多招募失败的原因就是因为公司对于某职位要求应聘者能做什么及不能做什么并不清楚，也许仅仅只是因为招聘者喜欢应聘者会面和打招呼的方式，或者是因为他们比较欣赏应
6、聘者的教育经历，但是并没有根据已经确定的胜任因素而进行全面考虑，结果基于错误的因素做出招聘的决定。组织文化是以组织历史上形成的价值观为核心，以管理体系所规范的行为和生活方式为表象的精神文化和物质文明的总和。从这个意义上讲，组织文化具有影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织发展的战略目标。人力资源部门要通过对人才的招募、甄选、上岗培训等，将组织文化的核心价值观浸透到人才的头脑中，使人才产生对组织的认同感，将组织文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。英特尔聘人的独特渠道英特尔聘人的渠道很多，其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人
7、选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺，并通过网络直接发送简历。只要我们认为你地简历背景适合，你就有机会接到面试通知。还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友有一定了解，基于这两个方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比尽两个小时的面试要有效得得，相互的了解也要深刻得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，公司的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定的责任，所以决策者会严格把握招聘标准，绝不会出现
8、裙带关系。案例二：宝洁公司的校园招聘曾经有一位保洁公司（宝洁）的员工这样形容宝洁的校园招聘：“由于宝洁的招聘实在做得太好，在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当做人来看，就是在这种感觉的驱使下，我应该说，是有些带着理想主义来到了宝洁。 ”1. 前期的广告宣传派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应届毕业生，已达到吸引应届生毕业生参加其校园招聘的目的。2邀请大学生参加其校园招聘介绍会宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲说，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具
9、有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。3.网上申请从 2002 年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中
10、及中国高校中分别调查取样，汇总其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生们仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一谈，而借助自传式申请表可以帮助其完成高质、高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选这关”。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。
11、案例三：华为公司对技术型员工的论文笔试样例论文题目：惊心动魄的一夜本题的目的是考新员工的文笔，为技术案例及技术论文作准备。写作要求：1. 故事情节必须包括：业务割接；重大事故；事故上报；局长亲自督阵；业务中断时间不小于 5 小时；未造成特别恶劣的影响；描述电话内容个数不少于 30 个；事件发生有准确的时间点，精确到秒；复位，拔插，换板；涉及人物不少于 20 个。2. 要体现一个工程师如何排除万难，在巨大的精神压力下冷静沉着，终于解决问题，表现了一个华为工程师优良的单兵作战能力。3. 字数不少于 3000 字，不超过 3500 字。从上面华为公司对技术型新员工的论文笔试样例中，可以看出其命题的新
12、颖性，以及要求的多样性和明确性。两天过后，刘主任在中心中层以上干部例会上宣布了这一决定，并形成文件下达。这几天中心上下都在议论着这件事，有人肯定这种做法，但大部分人怀疑是否真敢动这帮“关系户“。而此时心情最复杂的是谢科长，他没想到主任会在大会上宣布由她全权负责，这给了她很大压力。一方面是领导与员工们寄予的厚望，一方面要面对具有各种背景的自己手下这些统计员。那些天谢科长家里的电话和登门拜访者络绎不绝，都是冲着这次考试来得，有曾经很器重自己的老上级，有现任公司领导，她非常他越想越担心刘主任处理这项工作的方法是否有问题。备受人们关注的质量管理中心统计员公开招聘终于落下的帷幕，原来的 8 位在岗人员都
13、下来了，最后录用的都是学统计和经济类相近专业的大中专毕业生。3 个月过去了，质量管理中心的统计工作有了新的起色，统计报表和统计分析的质量大大提高。每月的 1 日刘主任再不像原来那样头痛了。案例四：摩托罗拉的招聘策略摩托罗拉的素质要求摩托罗拉在招聘时注重这样一种素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，它同时也必须发展别人。因为员工的摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。摩托罗拉在招聘时从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。应届毕业生则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是实践中学习，了解他得团队精神，以及这个人是否能够适应变化和正确地看待这个变化。摩托罗拉在天津的生产厂主要是
14、招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，摩托罗拉已经用了上万人。摩托罗拉有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来员工的考核，摩托罗拉觉得考试成绩非常准确地放映了应聘者的素质。和所有外一样，摩托罗拉对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，摩托罗拉希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能然人正确理解。摩托罗拉对招进的员工有进一步提高英语水平地安排有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯、语气等真切的工作、生活用语。摩托罗拉在天津的生产厂有一个语言室，专门用来提高员工的英语能力。请来大学应届毕业生没有哪一个外企像
15、摩托罗拉那样喜欢应届毕业大学生，在高峰期，摩托罗拉招聘的应届毕业生占总招聘人数的 50%。摩托罗拉认为，从长远来看，应届毕业生是生力军，他们会有很多长处。这几年摩托罗拉招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的 10%20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。摩托罗拉为了挽留他们，准备将海外的 MBA 课程移动中国来。摩托罗拉有时候“定向”培养大学生，在他们处于大三、大四还未毕业时就和他们联系，希望他们能够关注摩托罗拉，毕业后加入摩托罗拉。摩托罗拉虽然聘用应届毕业生的比例有所下降，但是长远的目标还是 50%。欢迎回来摩托罗拉胸襟宽阔，不会对辞职的员工有成见，用制度欢迎离开后
16、又回来的员工。例如，公司规定如果员工离开公司后 90 天内回来，以前在公司的工龄还会延续。摩托罗拉认为许多人都有这种出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，需要出去看一看，许多人到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。为了迎接他们回来，人力资源部会经常和他们保持联系。摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪也有过这种经历，1988 年他大学毕业后在新加坡加入摩托罗拉，1990 年 10 月离开摩托罗拉，1992 年又回来了。目前摩托罗拉有几个高层管理人员都是离开后又回来的。有几位高级工程师离开摩托罗拉到深圳去发展，后来发现情况并不是很妙，人力资源部也在公司内部找机会让他们来历啊，他们后来真地
17、回来了。在公司重组期，有些自愿离开摩托罗拉的人走时按政策拿到一笔补偿金，后来他们希望回摩托罗拉，宁可将经济补偿金还给摩托罗拉。招聘中尊重人招聘速度是衡量人事工作的一个标准，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。摩托罗拉人力资源部也非常重视招聘速度。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。有时候一个位置有许多人来竞争，人力资源部会通过面试情况排一个优选级别，排在第一的人可能 1 个月后说放弃这个职位，这时候第二位、第三位才能上，所以有时候速度很难掌握。目前摩托罗拉有一个完整的求职过程，从收到求职信到最后进入摩托罗拉，最快的是 1 个月，平均速度是 3
18、 个月。所以，摩托罗拉人力资源部的努力方向是，每 5 年缩短一半。摩托罗拉招聘人也给自己一个责任感，希望不耽误应聘者其他的机会。有些应聘者可能是摩托罗拉的产品使用者，所以摩托罗拉在面试中注意尊重对方。当一个人通过招聘，即将进入摩托罗拉工作时，摩托罗拉会告诉他再摩托罗拉的实际工作情况是什么样的，可能没有外部媒介说得那样好，在摩托罗拉工作可能有酸甜苦辣、有竞争，希望应聘者有心理准备。摩托罗拉希望应聘者做一个有责任的决定，所以将所有他关心的信息告诉他。不猎自己的客户摩托罗拉在全球和国内都会用猎头公司找人，摩托罗拉非常注重猎头公司的背景怎么样，他们本身的职业道德如何。 “有些公司我们不希望他们去猎人，
19、例如，我们的客户和供应商、合作伙伴，因为这样最终会损害自己的利益。 ”摩托罗拉认为目前在国内有些从事猎头的公司，他们中许多人又在外企工作的经验，能够比较准确地了解外企的需求。案例五：某公司的职位分析A 公司是我国中部某省的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房地产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。公司现有的组织机构是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺
20、乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。在公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准比较含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出，先在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性的因素，有才干的人往往并不能获得提
21、升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途而另谋高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革从进行职位分析、确定职位价值开始。究竟如何开展职位分析、职位评价，如何抓住职位分析、职位评价过程中得关键点，为公司本次组织变革提供有效地信息支持和基础保证，是摆在 A公司面前的重要问题。首先，人力资源部开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，人力资源
22、部从其中选取了一份职位分析问卷，作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各部门之后，一直搁置在各部门经理手中，并没有发下去。很多部门直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写了事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同时代笔。此外，据一些比较重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人
23、对此并不理解。很多人想到就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭自己个人的理解来填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦推出的调查却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理进行访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星
24、期过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都放映对该职位的认识还是停留在模糊阶段。这样持续两个星期，访谈了大概 1/3 的职位。王经理认为不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一阶段撰写职位说明书。可这是，各职位的信息收集还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，人力资源部通过各种途径从其他公司中收
25、集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难。一方面不了解别地部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不不准确；另一方面，大家缺乏撰写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。最后，职位说明书终于出台了。人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范
26、围，并按照其中规定的任职资格条件来进行人员的招聘、选拔和任用。这引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目，结果却恰恰相反。在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对其他部门所提及的很多问题也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是：让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重复与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了
27、之。人力资源部的员工在经历了这次失败后，对职位分析彻底丧失了信心。他们认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”中东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用；而且职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但是一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也百思不得其解。那么，职位分析真的是人们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？思考题1. 试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？2. 分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在哪些问题。3. 该公司
28、所采用的职位分析工具和方法主要存在哪些问题？请用学到的知识加以分析。案例六：沃尔玛在华成立工会2006 年 7 月 29 日，福建泉州，市总工会 8 楼会议室，25 名来自沃尔玛深国投百货有限公司晋江店的工会会员按照中国工会章程，投票选举出了第一届工会委员会的 7 名委员。沃尔玛在中国的首个工会组织经历重重磨难之后终于破茧而出。此后一个星期内，沃尔玛在深圳和南京等地的另外 4 家店也成立了工会组织。沃尔玛创始人山姆沃尔顿教导的金科玉律似乎在中国失灵了。这位一手创建起全球零售巨人的传奇人物认为：“工会是一股使公司丧失凝聚力的分裂力量。 ”进入中国 10 年之后，沃尔玛不得不面临为中国市场的巨大商
29、业利益而打破这一全球惯例的无奈。自 1996 年进入中国以来，沃尔玛开店一直都遵循其不建工会的原则。传统和沃尔玛在中国已经建立起来的资源是其讨价还价的重要筹码。据美国商业周刊报道，每年中国对美出口总额的 10%进入了沃尔玛销售系统。到 2005 年，沃尔玛在华全年采购量达 220亿美元之巨，占中国去年对美国出口额的 13.5%。另外，沃尔玛开店带来的商圈效应对地方政府也有很大诱惑。正是这些强大的支持，即使在拒建工会上遭人诟病，沃尔玛依然有在中国广泛布局的底气。直到 2004 年 11 月，在外资零售业面临解禁的敏感时刻，沃尔玛的口风才开始有所松动， “沃尔玛之所以没有建工会，是因为没有员工提出
30、要求，如果有员工要求成立工会，沃尔玛会尊重他们的意见，并履行中国工会法所规定的责任和义务” 。但从口头落实到行动，沃尔玛在华的首个工会耗时近两年才成立。这也凸显出在工会这个敏感议题上，沃尔玛虽然表现出低姿态，但其捍卫自身企业文化的执着并没有改变。即使在沃尔玛晋江店成立工会的消息曝光后，沃尔玛依然是一贯的态度：是否建工会取决于员工的自愿选择。而且，在 7 月 29 日的工会成立仪式上，不管是设在深圳的中国总部，还是晋江店管理层，沃尔玛方面无一人到场。然而，由于中国市场对沃尔玛来说举足轻重，是唯一可复制美国沃尔玛规模、可重现美国沃尔玛成功的经济体，在此情形下，与有政府背景的全国总工会保持良好关系，
31、对沃尔玛而言，是极为现实的考虑。正因如此，在麦当劳、摩托罗拉以及竞争对手家乐福等外资巨头相继成立工会组织之后，沃尔玛终于“抵挡不住诱惑” ，在中国成立工会。 案例七：东飞公司怎样才能留住人才东方飞机制造公司是中国航空工业部下属的一家大型军工企业，有正式员工近 3 万人，工程技术人员 2000 多名。东飞公司肩负着国家新型战斗机种的设计开发和生产制造任务，并负责对部队现役飞机进行维修与改进，保证飞机安全使用。东飞公司有着光荣使命的历史：中国第一架战斗机就是由它设计制造出来的，并成功地飞上蓝天。因此，东飞公司被誉为中国飞机的摇篮。中国实行改革开放政策以后，东飞公司再总经理刘坤领导下，深化企业改革，
32、使企业运行机制进一步调整和转化，从过去的计划经济逐步转向社会主义市场经济。企业在经历“军转民”和“内转外”两个战略部署之后，摆脱了困境，产品从过去的单一飞机生产扩大到一些民用产品的生产，如高级旅游客车、铁壳吉普车、气垫船、铝合金门窗系列、健身器材等产品、飞机生产市场也从国内扩展到国外，与美国波音公司和麦道公司的合作生产项目越来越多，包括波音公司飞机舱门的生产和麦道公司飞机后段的生产等。生产上了轨道，企业的经济效益也随之提高，再同行业中处于领先地位，并被评为国家一级企业。刘总经理对所取得的成绩感到欣慰，对企业的未来发展也充满信心。可是近来企业内部人才外流现象有增无减，使他感到忧虑，他在想方设法改
33、变这个局面。问题主要是青年技术人员经不住“三资”企业的高薪诱惑，千方百计要“跳槽”离开公司。为了留住人才和激励青年技术人员，刘总经理再公司举办了“十大杰出青年”评比活动并将这十位青年技术人员破格提拔为高级工程师，颁发证书、登报纸、上电视。刘总经理满以为此举会收到预期效果，稳住青年技术人员。出乎预料的是，事隔只有两个月，其中一位叫李长江的“杰出青年”却提出要辞职。刘总经理闻讯后十分烦火，立即召集有关部门领导开会讨论此事。“老朱，李长江是你部门的人，也是你们推荐为杰出青年的，现在他人要走，你向大家解释。 ”刘总板着面孔，奼差地。转包生产部办朱处长显得尴尬，忙向各位领导汇报情况：“李长江是 1982
34、 届大学毕业生，现任室主任，负责波音飞机舱门项目。前一阵，波音飞机舱门急着交货，他工作努力，在车间里跟产，经常很晚回家，解决了不少生产上的难题，使舱门生产任务如期完成。为此，我们推荐他为杰出青年，公司也审查批准了。他辞职的事，事先我一点儿都不了解。 ”“公司提拔他，出了名，得了利，在同龄人中是佼佼者，本可以好好地干一番事业，可是他不图回报，忘恩负义，到底为了什么？”刘总经理接着问。我和他谈过了，可是他却说：公司提拔我，我感谢，可是我也为公司效力十年了，还不只这些吗？我破格晋升了高工，出名露脸了，可是实际又得到什么实惠呢？工资长了一级，只有十几块，住房让然是不足 12 平方米，两家共用厨房。以后
35、住房要实行商品化，像我每月只有 500 多远的薪水，何时能凑足几万块去购买两室一厅的房子？出国总是领导或者老同志去，说他们为公司奋斗了大半辈子，以后你们还有机会，让我把目光放远。可是看看公司的干部队伍，处级领导都是 50 多岁，科级领导 40 岁以下都很少，我才 30 出头，让我等到什么时候？现在有家外资企业聘请我去当总经理助理，工资翻了一番，还答应我工作两年后分配一套 60 平方米的住房，有这样的条件，我凭什么偏要留在公司呢？ ”朱处长把和小李的谈话转告给大家。“李长江身为党员，又是杰出青年 ，就这样走了，对公司影响很坏，会在青年中产生不良影响，以后对青年人的思想工作难以进行， 跳槽问题更难
36、解决了。因此，对这件事我们要认真研究，妥善处理。 ”党委许书记把问题说得更严重了。“对小李我是比较了解的，他不仅业务精通，而且英语水平也很高，公司现在正需要这样的人才向外发展。老技术人员业务能力虽然强，可以前都是学俄语的， ，要依靠翻译才能与国外专家磋商，处理问题时不能独当一面。小李是公司仅有的几个能干的技术人员的一个，可以直接在现场处理问题，直接与国外专家磋商技术问题，工作效率高。现在波音飞机舱门的生产任务正忙，交货期限又临近，如果他走了，会给生产带来不少困难。所以，我的意见是公司应尽量想办法把他留住，满足他的一些条件。 ”孟总工程师表明了态度。“我认为这样做不合适， ”工程部李部长表示反对
37、， “小李干得不错，可问题是成绩不只是一个人的功劳，波音飞机舱门按期交货，大家都在加班加点地干，车间工人还通宵熬夜地赶工。他被评为杰出青年 ，有些人还不服呢！如果再给他嘉奖或晋升，对别人会有影响，工人也许要闹情绪。 ”“我也不赞成进一步奖励，这样解决不了根本问题，只靠物质激励不是办法。公司这样大、人这么多，能奖励得过来吗？主要还是靠端正员工的工作态度和建立合理的人事制度来约束。目前公司对跳槽问题没有明确的制度规定，我这个人事部长不好当，小李这件事发生后，不少青年技术人员来到人事部闹着要辞职，他们说，连杰出青年都要走，我们干得更没劲了。以前还能找些理由卡一卡，现在更不好办了。所以，我认为小李这件事应该严肃处理，这样才能制止跳槽现象。 ”“国家对人才合理流动有政策，员工有选择工作的权力，这件事处理不好会引来市工会和市人才交流中心的发难，公司会有麻烦。 ”工会主席为难地讲。
