1、国资办医:横冲直撞与剑走偏锋 在近几年浩浩荡荡的社会办医浪潮中，最受关注的无疑是华润医疗集团（以下简称“华润医疗”）参与昆明市儿童医院改制并打包收购淮北矿工总医院集团17家医院，中信医疗健康产业集团（以下简称“中信医疗”）参与汕尾市三家公立医院改制，阳光人寿与山东潍坊人民医院和潍坊医学院共同筹建阳光融和医院，首都医疗健康产业（集团）有限公司（以下简称“首都医疗集团”）投建北京爱育华妇儿医院等几个大手笔项目。一个共同特点，投资者都是大型国企或国有投资平台，资金来源属于国有资本。 在人们的印象中，这些国有资本来势汹汹，一点也不把钱放在眼里，它们凭借国有身份和良好的政府关系，轻易就能获得优质的医疗资
2、源。“华润集团总资产规模1万亿，拿出3%5%做医疗投资，就绝对是国内最大规模。”华润医疗前CEO张海鹏曾放出如此豪言。然而，国有资本为何愿意投资医疗服务？这些资本投资医疗能给现有医疗格局带来哪些变化？它们投资的医疗机构如何有别于公立医疗机构，存世价值在哪里？ 这一系列问题，有些答案已浮出水面，有些还是一片迷雾。但有一点始终是可以确定的，这些大手笔的资本进入必然带来医疗大格局的变化。 国资进军医疗的逻辑 如同公立医院改革是医改的重头戏，国有企业体制改革则是经济领域改革的核心。在国企改革方面，十八届三中全会明确提出“组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司国有资本投资运
3、营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业”，这为国资通过投资公司进军医疗提供了政策支持。 在政策红利的催生下，2014年4月，由北京市国有资产经营有限责任公司（以下简称“北京国资公司”）独资发起、光大金控资产管理有限公司后战略入股的首都医疗集团成立，该集团是致力于医疗健康产业的投资控股平台。北京国资公司是经北京市人民政府授权、专门从事资本运营的大型国有投资公司，于2001年4月由北京市政府按照现代企业制度正式改制重组设立，对北京市重要的国有资产进行经营和管理。 地方的探索也在政策中体现出来。2015年1月，浙江省
4、多部门发布的关于发展混合所有制医疗机构的试点意见（公开征求意见稿）提出，“省本级设立国有医疗资产的投融资机构，作为省级公立医疗机构与社会资本共同举办混合所有制医疗机构的国有出资人代表。县级及以上人民政府可根据实际需要组建或指定相应的国有医疗资产的投融资机构，作为当地举办混合所有制医疗机构的国有出资人代表。” 早在2011年，由云南省国资委领导、云南省投资控股集团有限公司主管的医疗投资管理专业公司云南省医疗投资管理有限公司挂牌成立。该公司的发展战略是以医院项目为主线，探索现代医院建管模式，整合医疗健康产业立体发展。 除通过国有资产投资平台进军医疗外，国企还成立医疗板块专门投资医疗。在华润集团的内
5、部规划中，华润医疗和华润医药是并列的一级利润中心。中信医疗同样是中信集团的全资一级子公司。巨头们如此看重医疗投资的内在逻辑是什么？首都医疗集团副总裁张哲向中国医院院长剖析了背后的深层原因。 张哲认为，国有资本投资医疗健康产业，在国民经济转型升级、推动国有经济体制改革、加大对民生的投入等方面具有重大意义。医疗健康产业一手连着民生，一手连着经济转型发展，将是十三五期间政府加大对民生投入同时寻找经济增长点的有力方式。 从国有资本的角度来讲，国有经济深化体制改革的总思路是国有资本要有所为有所不为，要逐步集中到涉及国计民生以及在产业发展早期有一定市场失灵的领域。医疗健康产业是很典型的这类领域。张哲表示，
6、这样的领域国有资本应该大力投入，而竞争充分的高度市场化的领域应更多地让给非公资本参与，形成国有资本和非公资本协同发展的多元化投资格局。 而具体到医改中，城市公立医院改革文件要求医疗资源丰富的地区以多种形式引进社会资本参与公立医疗机构改组改制，但过去成功的案例或者真正实现改组改制并且发展较好的案例并不多。张哲表示，适用于医院的现代法人组织类型只有两种，一种是企业，另一种是非营利性组织，在国内的法人形式是民办非企业单位。大型公立医院改制要从事业单位改制成为民办非企业单位，要不然就改制成企业。十八届三中全会讲得非常清楚：要创造条件，逐步取消医院等单位的行政级别，推进有条件的事业单位转为企业或社会组织
7、。也就是说，医院这样的事业单位改制就是两个方向，公益性事业单位要向社会组织转变，有经营能力和自我造血能力的单位往企业转变。 “在转型过程中，什么样的资本具有天然的政府公信力和社会责任？”张哲提出疑问后话锋一转，“中国为什么鼓励非营利性医疗机构，因为我们到国外考察一圈，人家都是慈善基金投资的非营利医院，所以咱们国家也应该发展非营利医院。但慈善组织在咱们国家还处于发展初期，非常幼小，就只能由非慈善资本推动公立医院改革。在非慈善资本中民营资本有些逐利，国有资本作为天然稳健的、能够中长期投资、讲究社会责任的资本在公立改组改制、在增量改革中成为优先选择的对象。” 横冲直撞与剑走偏锋 从宏观背景到具体的企
8、业诉求，每一个投资者都有充分的理由把网撒向医疗领域，并且自信能够经营好投资项目，给整个行业带来活力。 张海鹏曾霸气地给出华润投资医疗的五大理由：巨大的供需矛盾造成的巨大市场机会；华润有家底，耗得起、背得住，可以做相对规模比较大的中长期投资；华润会盖房子，医院盖的好，会对运营有很大好处；华润医药是中国排名第二的药品制造和分销商，华润医药和华润医疗可以构建一个良好的生意模式；华润集团还要尽到央企的责任，希望能率先在医疗改革上做点实事。 “在中国目前的环境下，做医疗还是一件种树的事。若拿种草的心去做医疗，就会走偏。什么人流、整形、牙科，这些拾遗补缺的事情我们不做，我们要做就做传统意义上的、经典的医疗
9、。”谈到华润医疗的规划和目标时，张海鹏如是说。 相比华润、中信、北大医疗等布局综合医院与公立医疗机构形成正面竞争，首都医疗集团则更倾向于走差异化的专科发展之路。张哲表示，北京国资公司很早就意识到十二五和十三五期间是内需扩大、消费升级的时期，国有资本可以大有所为。经过多年的酝酿，北京国资公司于2011年开始试点投资医疗机构。“我们进军医疗的投资主业就是医疗服务业，我们想把医院做得更加透明和有效率。”张哲说。 2014年底开业的北京爱育华妇儿医院是首都医疗集团首个正式落地运营的新建医疗服务项目，目前正处于起步发展阶段。首都医疗集团运营比较成熟的领域在康复方面。2012年，北京国资公司收购北京英智康
10、复医院，后者成立于2006年，是全国及北京市三级康复体系的试点单位，是唯一纳入“朝阳区中部医联体”的社会办医机构。目前，英智康复集团已拥有北京朝阳八里庄院区、西五环京西院区、杭州滨江院区、山西大同院区以及3家社区康复工作站、3个脊柱健康诊所。未来，其将以康复医疗为核心，沿康复产业链纵向延伸，通过自建、收购、托管等方式进行连锁化发展。 未来，首都医疗集团将继续加大在医疗服务项目上的投入。张哲向中国医院院长披露，首都医疗集团目前开工新建和立项的有4个项目，其中3个是深度参与北京市公立医院体制改革的项目。在建的北京脑健康中心拟与中国医学科学院专家团队合作，引入包括北京天坛医院、美国克利夫兰医院在内的
11、国内外脑科顶尖专家，在北京东五环东坝地区打造一个集诊疗、手术、健康管理、康复为一体的脑健康医疗平台。与此同时，与北京积水潭医院合作新建的国际骨科医院也在紧锣密鼓中。此外，首都医疗集团还在深度参与一个北京区属龙头医院的合作新建以及布局全科连锁门诊。 同时，首都医疗集团在省外的布局也在逐步展开。2015年4月，四川省卫生计生委做出批复，同意首都医疗集团及相关合作伙伴筹建成立“四川省眼科医院”，打造医教研一体的大型三级眼科专科医院。该医院将是我国西部地区首个省级眼科医院，总建筑面积约3万平方米，开设全部眼科亚专科，规划设置床位300张左右。 张哲表示，首都医疗集团的发展逻辑相对清晰，前期通过北京爱育
12、华妇儿和英智康复医院两个落地项目进入服务驱动型专科领域。未来，一方面复制这两个领域的经验，另一方面探索入主技术驱动型骨科脑科、等高精尖专科领域。 与各种“势力”作斗争 来自台湾的厦门长庚医院总经理刘智纲起初很难适应大陆的医疗环境和政策环境，他表示，长庚医院的制度在大陆落地经过了痛苦而漫长的过程。“这就是中国特色，不只是台湾，任何外来者想要到大陆投资都要有一个观念和思想转变的过程。” 事实上，那些表面光鲜的大型央企初进医疗行业时，同样是一个外来者。众所周知，公立医院改制是医改中的硬骨头，牵扯利益面广、协调难度大，如果投资方、政府、医院、员工等几方任何一方有异议，改制便有可能难以为继。华润医疗改制
13、昆明市儿童医院的曲折过程是一个典型的例子。 2010年5月，作为公立医院改革国家联系试点城市之一的昆明市出台关于昆明市公立医院改制工作的实施意见明确提出，按照保留存量、引进增量、增资扩股的模式改制公立医院，保留原医院名称；吸引各类社会资本参与，共同注册成立股份制医院，充分调动经营者和广大医务工作者的积极性，建立医院法人治理结构。列入昆明市公立医院改制试点名单的医院有3家，分别是市第一人民医院、市儿童医院和市口腔医院，该市要求3家试点医院在2010年内基本完成改制。 2010年10月，昆明市第一人民医院完成改制，成为云南省第一家完成股改的三甲医院。而在2012年4月之前，昆明市儿童医院仍未找到投
14、资方。在没有政府资金支持、吸引社会资本迟迟无果的情况下，医院自筹资金在改制前基本完成了新院区的基础建设。 媒体报道了当时的情况，原昆明市卫生局辗转多地，推介该医院改制项目，吸引到泰国正大集团、中国平安等投资机构前来接洽，但最终进入到实质性谈判的对象是中国建设银行全资拥有的投行建银国际。擅长投行业务的建银国际对参与昆明市儿童医院改制感到“心里没底”，便拉拢新成立不久的行业投资者华润医疗，一起与昆明市政府谈判。后来，建银国际由于自己原因中途退出，最后变成华润医疗与昆明市儿童医院一对一谈判。 由于双方都没有太多经验，谈判过程中，关于某个条款或组织架构的设计，来往回合甚多。2012年4月12日，原昆明
15、市卫生局和华润医疗集团签订了昆明市儿童医院股份制合作协议。根据协议，双方将注册成立华润昆明儿童医院有限公司，合资经营华润昆明儿童医院。医院性质初期为非营利性质，华润与卫生局分别持股66%和34%。经过近5年的酝酿，儿童医院终于即将走上改制之路。 华润医疗总部设在香港，与原昆明市卫生局联合成立的华润昆明儿童医院管理有限公司是中外合资公司，接下来需要办理的几个大执照涉及到商务部门的外资入境许可、工商部门的营业执照、卫生行政部门的执业许可证、医院的事业单位登记等，每个环节都需要很多沟通解释工作。从2012年4月到9月，华润医疗接连奔波在昆明多个政府部门之间，办理合资公司的注册、审批等手续。 改制后的
16、昆明市儿童医院还在适应新的身份，员工的不满不可避免地表现了出来。他们不明白，在昆明市属9家医院里，昆明市儿童医院属于绝对的优质资源。那几年，医院业务量和总收入每年都以30%左右的速度递增，是市属医院中医生个人收入最高的医院。他们担心自己的利益受到损害。虽然改制的原则是“老人老办法”，但随着改制的深入，一旦编制给取消了，大家的退休金怎么办？“新人新办法”同样存有问题，尽管原昆明市卫生局为新院争取了100多个编制，但实际缺口最起码是500个。没有了编制，在全国儿科医生本就稀缺的情况下，吸引不来优秀的医护人员，医院的未来怎么办？ 时至今日，中国医院院长致电昆明市儿童医院，相关负责人的口气中还透露出对
17、此事的耿耿于怀，“那都是政府在推的事，和我们没有关系，没什么可说的”。 毫无疑问的是，作为先行者和探路者的华润医疗，面对种种行政审批和各个困境，折射出的是我国在公立医院改制项目配套政策上的不健全。而华润医疗的投资案例不仅可以为政策制定者提供实实在在的决策支持，还为更多企图参与公立医院改制的政府、医院和企业提供了生动鲜活的样板。 倒逼公立医院改革 在医路阳光管理咨询有限公司创始人路阳看来，与过去几年相比，今年各大国有资本在医疗并购上放慢了些脚步。他认为这是理所当然的。因为这些大型国企在管理上都面临着问题。“国企的特点是，从事重资产重资源工业的劳动力密集型产业，基本上没做过服务业。虽然也有做酒店的
18、，但医疗服务业有很强的特殊性。这些企业在医疗领域的沉淀、积累和文化都不够。”路阳分析道。 他认为，致使它们放缓脚步的第二个原因是现有的医疗资源跟不上。“被接手的医院最需要引入新的技术，能够提升学科水平。但现在这些企业只能投点钱改造硬件设备，很难引进优质医生资源。另外，这些国资大多有物流、药品等产业链，要赚钱就得动当地的利益链条，那可都是地头蛇，不是那么好惹的。” “一部分想靠产业链运作的国资是该冷静冷静了，买了三甲医院还得靠供应链赚钱，动机本来就不纯。它们也没有办法，医疗服务价格太低，只能靠供应链赚钱。国资也只能遵循这个体制，它们不是不想改变，是改变不了。只要医疗服务价格不改革，医生评价体系还
19、是靠科研，医生不靠口碑靠卖药，它们就很难成气候，很难打破公立医院的垄断。”路阳并不看好部分国资医疗机构的前景，但他也承认，这股力量正在倒逼公立医院体制改革。 张哲认同倒逼公立医院改革的说法。他认为，现在医疗健康产业处于初期，国有资本的出现有很大的引导意义，它们是克服市场失灵、推动社会办医的先导力量。“阶段性的国有资本还是有很大意义的。民营资本、国有资本、外资形成多元办医格局，对公立医院是一种外在推力、一种竞争和一种冲击。”张哲说，“国家的思路或许是体制内改起来有难度，那就用体制外来冲击。国资办医会成为一股潮流，会逐步改变中国医疗市场格局。” 国资办医对公立医院改革的倒逼具体体现在管理和人才两方
20、面。 管理方面，华润医疗通常会将投资团队和职能团队一起派到所收购的医院去驻点办公。管理首先要重构制度与文化的建设。下去的团队需熟悉并充分认同华润医疗的文化，并将华润医疗管理理念和方法植入医院。首先是企业化管理。如制定KPI考核办法、引入现代财务管理、强化品牌营销等。其次是流程化管理。一家医院的业务流程近千个，会有很多不合理的地方。如何优化，如何方便患者与医务工作者是很关键的问题。再次是IT化管理。实现数据挖掘、流程固化、办公无纸化等。最后是酒店化管理。参考酒店业成熟的管理与服务经验，从照顾患者的各个角度切入，给患者创造更加满意的体验。 华润医疗并购的医院全部采用“总经理领导下的院长负责制”，总
21、经理负责全面运营，院长则把工作重心放到医疗业务、医疗质量、医疗服务的提高和改善上。 对此，有专家表示，优质的社会资本办医，更注重患者的就医感受，他们在服务和精细化管理上的表现，足以作为公立医院的榜样。患者就医的整个过程体验都体现出一个医疗机构的管理能力，只有先进的硬件和技术，已经不能满足患者的需求。目前多数公立医院在主持就诊行为上不够重视，不能有效地组织和协调，使得患者在就医过程中“折腾、受气”。社会资本办医所带来的精细化服务和管理或能倒逼公立医院提升服务意识，推动公立医疗机构的深化改革。 事实上，更为直接和明显的倒逼体现在人才方面。在医生多点执业和淡化编制的大趋势下，公立医院院长越来越需要考虑的一个问题就是如何留住人才。人才急缺的非公立医疗机构一直紧盯着公立医院。更高的薪资、更加专业化的执业平台，正吸引越来越多的公立医院医生走出围墙。 张哲认为，目前最急缺的是既了解市场运作又了解现行医疗体制的跨界管理人才。前不久，首都医疗集团联合清华大学医院管理研究院和美国约翰霍普金斯大学彭博公共卫生学院签订了在医疗管理领域合作办学的项目协议，拟支持两所大学开办“医疗卫生管理博士学位项目”。该项目是中美之间首个高层次培养综合医疗管理人才的高级学位项目，将为首都医疗集团和我国医疗界培养一批批优秀的复合型管理人才。第 12 页 共 12 页
