1、汉译英第一章人力资源 Human Resource人力资源管理 Human Resource Management战略人力资源管理 Strategic Human Resource Management, SHRM人事管理 Personnel Management人力资源管理职能 Human Resource Functions人力资源管理的原则 Human Resource Principles人力资源系统 Human Resource System人性假设 Hyphothesis of Human Nature第二章人力资源规划 Human Resource Planning人力资源预测
2、Human Resource Forecast人力资源供给预测 Human Resource Supply Forecast人力资源需求预测 Human Resource Demand Forecast人力资源信息系统 Human Resource Information System, HRIS第三章工作分析 Job Analysis工作描述 Job Description工作规范 Job Specification工作设计 Job Design职务分析问卷 Position Analysis Questionaire, PAQ职能工作分析法 Fuctional Job Analysis,
3、FJA第四章招聘 Recruiting甄选 Selection面试 Interview录用 Placement校园招聘 Campus Recruiting员工推荐 Employee Referrals背景调查 Background Investigation第五章人员培训 Employee Training培训目标 Training Objective岗前培训 Pre - job Training在职培训 On the job Training脱产培训 Off the job Training培训方法 Training Method培训需求分析 Training Needs Analysis培
4、训效果评估 the Evaluation of Training Effece第六章职业生涯 Career Planning探索阶段 Exploration Stage成长阶段 Growth Stage尝试阶段 Trial Stage确立阶段 Establishment Stage维持阶段 Maintenance Stage衰退阶段 Decline Stage职业性向测试 Vocational Preference Test, VPT第七章绩效评估 Performance Appraisal绩效管理 Performance Management绩效沟通 Performance Communic
5、ation关键事件法 Critical Incident Method目标管理法 Management by Objectives, MBO360 度绩效反馈法 360 Degree Performance Feedback平衡计分卡 Balanced ScoreCard, BSC关键绩效指标法 Key Performance Index, KPI第八章薪酬管理 Compensation Administration薪酬设计 Compensation Design薪酬水平 pay level薪酬结构 pay structure能力薪酬 competency-based pay奖金 Premiu
6、m福利 Benefit法定社会保险 social insurance第九章劳动关系 Labor Relation劳动合同 Labor Contract法定条款 Statutory Provision约定条款 Pact Provision劳动争议 Labor Disputes劳动保护 Labor Protection压力管理 Stress Management第十章外包 Outsourcing人力资源外包 Human Resource Outsourcing, HRO人力资源管理 e-Human Resource, e-HR人事代理 Personnel Agency劳务派遣 Labor Serv
7、ices Dispatching外包服务商 Outsourcing Service Providers外包风险 Outsourcing Risks风险预警机制 Risk Warning System名词解释人力资源：通俗的理解人力资源是指能够推动社会和经济发展的、具有智力和体力劳动能力的劳动者总和。专业的理解人力资源是指一个组织或个人所拥有的潜藏在人身上的、能够被开发和利用的体力和脑力的总和；包括知识、技能、经验、品行、态度以及身体健康等各种要素的有机结合。 P3人力资源管理：指根据组织与个人发展的需要，运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人） 、开发（育人） 、保持（留人）和利用（用人）等
8、方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为与活动。 P6*人力资源职能：是指在各种规模的组织中用以提供和协调人力资源的任务和责任 。 P9人力资源规划：又称人力资源计划，是企业根据自身的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而对所需人力资源进行供求预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动。 P33人力资源预测：是以人力资源现状为基础，在充分掌握相关资料的前提下，借助各种分析支持手段，对人力资源发展的未来状态作出估计、推测和判断。人力资源预测可分为人力资源需求预测和
9、人力资源供给预测。人力资源需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算；人力资源供给预测是确定企业是否能保证员工具有必要能力以及员工来自何处的过程。 P38人力资源信息系统：是获得人力资源决策所需相关和及时信息的有组织的方法。 P47工作分析：又称职务分析或岗位分析，它是一种应用系统方法对组织中某一特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。 P55招聘：是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。 P89申请表：亦称为工作申请表或入职申请表，它是企业为收集申请人的与应聘岗位有关的全
10、部信息而专门设计的一种规范化表格，它可使企业比较精确地了解到申请者的历史资料。 P100履历表：又称为传记资料清单、个人履历或简历。它是申请者职业经历、教育背景、成就和知识技能的总结。 P101员工培训：是人力资源管理的重要内容，是指组织根据组织目标，采用各种方式对员工实施有目的、有计划的系统培养和训练的学习行为，使员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。 P117*培训需求分析：是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目
11、标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 P121职业生涯：是员工个人职业的发展历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化，即职位的升降及横向转变。 P142职业生涯管理：是通过分析、评价员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。 P143绩效：是指个体或组织在一定的时间和条件下，为完成工作任务所采取的有效工作行为以及实现的有效工作结果。 P165绩效评估：也叫绩效评价、绩效考核或绩效考评。它是衡量和评价员工的工作绩效的过程。P167
12、绩效管理：是指管理者通过持续有效地管理员工，确保员工在组织目标与如何实现组织目标上达成共识，并努力实现预定的目标，进而促进个人和组织共同发展的管理过程。 P169关键绩效指标法：也叫关键业绩指标法。它通过对企业输入和输出过程中关键参数进行设置、监控、分析、管理，使企业运营的最终目标得以实现，是把企业的战略目标分解为可运作目标的一种工具，是企业绩效管理系统的基础。 P201薪酬：是对员工所付出劳动的重要回报。广义：即员工由于完成了自己的工作而获得各种内在报酬和外在报酬，包括经济性报酬和非经济性报酬。中观层：指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务以及福利之和。狭义：即薪酬仅仅包括经济性
13、报酬中的直接薪资部分（基本工资、加班工资、奖金、津贴等） ，但不包括福利。 P211212薪酬管理：是指组织根据员工生产的产品或提供的服务来确定他们应得的报酬总额以及报酬结构与形式的一个过程。 P214奖金：是组织对员工超额劳动劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是组织为了鼓励员工提高工作效率和工作质量而支付给员工的货币奖励。 P229福利：是指组织为吸引员工或根据需要为员工提供的除货币之外的各种物质待遇和服务形式，是组织提供给员工的间接报酬。 P235特殊福利政策：就是只有少部分员工享受的一些福利项目，而且可能是专门为那少部分员工设计的福利。 P239劳动关系：是指劳动者与用人单位
14、在劳动过程中所形成的社会经济关系的统称。 P245我国劳动关系：是指劳动者在运用劳动能力、实现劳动过程中与用人单位之前产生的经济社会关系。 P245劳动合同：又称劳动契约或劳动协议，是指劳动者与用人单位之间确立劳动关系明确双方权利和义务的协议。 P250劳动争议：又称劳动纠纷，或劳资争议，是指劳动关系的双方主体及其代表之前在实现劳动权利和履行劳动义务等方面发生分歧而产生的争议或纠纷。 P261外包：指企业整合利用外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 P276人力资源外包：狭义：是指将原来由企业内部人力资源部承担
15、的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。广义：任何以购买或付费方式将组织内部人力资源活动交由组织外部机构或人员完成的做法，都可视为人力资源外包。 P276简答题人力资源的特征 P451能动性：主体是人，有意识，能发明创造，能自我强化。2社会性：体现在人与人的交往以及由此产生的人与群体、人与社会的各种关系中。3差异性：是指不同的人力资源个体在个人的知识技能条件、劳动参与率倾向、劳动供给方向、工作动力、工作行为特征等方面均存在一定的差异。4时效性：是指人力资源的形成、开发和使用受生命周期及时
16、间变迁的限制与影响。5资本性：是指人力资源具有价值创造和磨损的资本特性。6非经济性：指作为人力资源实体的人，除了追求经济利益外，还有非经济方面的需求。7再生性：主要源于人口的再生产和劳动力的再生产，即通过人口总体内个体的不断更新和劳动力的自我恢复来实现人力资源的再生性。人力资源管理的内容 P71人力资源战略规划：为适应内外环境的变化，依据组织总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定人力资源开发与管理的纲领性长远规划。2人力资源管理的基础业务：岗位分析与岗位评价。3人力资源管理的核心业务：包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。4人力资源管理的其他工作：包括其他日常事务性业务，如人事统计、员工健康与
17、安全管理、人事考勤、档案管理、员工合同管理等。人力资源管理的原则 P14171系统优化原则：是指对人力资源系统进行组织、协调、运行、控制过程中，应遵循使群体的整体功效达到最优的原则。2同素异构原则：指同样数量的人、用不同的组织网络联结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。3能级层序原则：对于具有不同能力的人，应配置在组织中的不同职位上，给予不同的权利和责任，使能力与职位相匹配，组织结构才会相对稳定。4互补增值原则：指将各种差异的群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标。5利益相容原则：是指当双方利益发生冲突时，对原方案进行适当的修改、让步、补充或者提出另一个
18、方案，使双方均能接受从而相容于一个统一体中。6激励强化原则：是指通过不断地满足员工的需求，强化期望行为，激发、调动其积极性，从而达到提高生产率、实现组织目标的目的。7弹性冗余原则：是指人力资源在聘任、使用、解雇、辞退、晋升等过程中要留有充分的余地，使人力资源在整体运行过程中具有一定的弹性，当某个决策发生偏差时，留有纠偏和重新决策的余地。8动态适应原则：指随着时间的推移，员工个体状况与组织结构及外部环境都会发生变化，人力资源管理也需适时予以调整，以适应各种变化。9文化凝聚原则：指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起。工作分析在人力资源管理中的作用 P601有利于人力资源规划：工作分析能够为人
19、力资源规划提供必要的信息，通过工作分析，管理者才能清楚地了解企业的岗位空缺以及所需人员要求。2为招聘和甄选工作奠定基础：根据工作分析的结果，人力资源管理者可以明确招聘对象的标准，帮助企业能够尽快找到适应工作岗位的求职者。3有利于科学评价员工绩效，合理确定员工报酬：工作分析的结果既为员工指明了努力的方向，又为组织提供了绩效评估的评定标准，从而保证了绩效评估的公平和公正，也使工资发放有了可参考的依据，保证组织内部薪酬的公平。4有利于人员培训开发：通过工作分析，可以明确任职者技能和心理条件的要求，准确地进行培训需求的分析，根据实际工作的要求以及所聘人员的不同情况，设计合理的培训方式和内容，有助于提高
20、培训的时效性，降低培训成本。5有利于职业生涯规划：工作分析可以帮助员工老姐岗位相关信息，为员工规划自身的职业生涯发展方向提供证据。工作分析所要收集信息的内容： 6W1H P611What （做什么，指所从事的工作活动）2Why （为什么，表示任职者的工作目的）3Who （用谁，指对从事某项工作的人的要求）4When （何时，表示在什么时间从事各项工作活动）5Where （在哪里，表示从事工作活动的环境）6For Whom （为谁，指在工作中与哪些人发生联系，发生什么样的联系）7How （如何做，指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果）工作分析的基本原则 P621系统原则：在对某一职务进行分析
21、时，要注意该职务与其他职务的关系，从总体上把握该职务的特点及对人员的要求。2动态原则：工作分析的结果并不是一成不变的，要根据组织战略意图、环境变化、业务调整等，经常对工作分析的结果进行调整，工作分析是一项常规性的工作。3目的原则：根据工作分析的目的，注意工作分析侧重点不一样。4参与原则：工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作，但它需要各级管理人员与员工的广泛参与，尤其需要高层管理者的重视，以及业务部门的大力配合才得以成功。5经济原则：工作分析是一项费时、费心、费力的工作，同时又很费钱，它涉及组织的各个方面，牵涉部门众多，因此要本着经济性的原则，根据工作分析的目的，选择合理的方法。6岗位原则：
22、工作分析的出发点是从岗位出发，分析岗位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个岗位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何。工作设计的方法 P79821工作轮换：是为了避免工作专业化的缺陷，让员工积累更多的工作经验而较早采用的工作设计方法，主要有两种类型：纵向的和横向的。2工作扩大化：是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度，它使员工有更多的工作可做，可以承担几项工种，或者作周期性更长的工作，以减少职务循环重复的频率。3工作丰富化：也被称做充实工作内容，是指通过工作内容和工作责任上的改变，赋予员工更多的责任、自主权和控制权。4工作团
23、队：当职务是围绕小组而不是个人来进行设计时，结果就形成了工作团队。内部招聘的途径 P931晋升：是指一种用现有员工来填补高于他（她）原级别职位空缺的政策。2职务调动：是指在平级的岗位中调换员工的工作。3工作轮换：职务调动通常是永久性的，而工作轮换往往是临时性的。4返聘：是指将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再召回组织来工作。5员工推荐：是指通过现有员工的推荐，聘用他们的家属或朋友。外部招聘的途径 P94961发布招聘广告：是指能把企业的招聘信息传达给那些具备最有效地完成工作所必需的才能的人，并促使其采取最强烈的响应行动的广告。2职业介绍机构：作用是帮助企业选拔人员，节省企业时间。3猎头公
24、司：是与职业介绍机构类似的就业中介结构，但由于它特殊的运作方式和服务对象的特殊性，经常被看做是一种独立的招聘渠道。4亲友介绍：主要用于少数的空缺岗位。员工培训的内容 P1171181知识的学习：是员工培训的主要方面，包括事实知识与程序知识学习。员工应通过培训掌握完成本职工作所需要的基本知识，组织则应根据经营发展战略要求和环境的变化，有计划、有组织地培训员工，使员工了解组织的发展战略、经验状况、规章制度、文化基础等。2技能的提高：知识的运用必须具备一定的技能。培训首先对不同层次的员工进行岗位所需的技术性能力培训。3态度的转变：态度是影响能力与工作绩效的重要因素。员工的态度与培训效果和工作表现是直
25、接相关的。管理者重视员工态度的转变使培训成功的可能性会增加。金兹伯格的职业生涯发展理论 P1471基本观点：职业选择是一个发展过程，它不是一个单一的决定，而是一个人在一段时间里做出的一系列决定。这个职业选择过程大部分是不可逆转的，因为在这个过程中做出的每一个决定都依赖于个人的年龄和发展。这个过程以一种这种的方式结束。一系列内外因素影响个人的决定，一个人必须在影响择业的主要原因之前取得平衡。2主要时期：幻想期（11 岁以前）：这个期间，儿童往往会想象他们将来会成为什么样的人，并且在儿童游戏群体中扮演他们所喜欢的角色。在这个时期儿童的职业期望是由其兴趣所决定的，并不考虑也不可能考虑自己的能力和社会
26、条件。尝试期（1118 岁）：一个人正在初中和高中学习，处于由少年向青年过度的时期。在这个时期年轻人开始有规律地扩大对自己职业选择因素的考虑，不仅注意自己的职业兴趣，而且已经能教客观地认识自己的能力和价值观，并注意到职业角色的社会意义。现实期（18 岁以后）：在现实期，一个人开始由中学进入大学或直接步入社会从事职业活动。在这个时期，他们已经开始把自己的主观愿望、主观条件与社会现实协调起来，兴趣、能力、价值观等个体化因素不再是择业的唯一决定因素，人们必须面对现实做出抉择。萨帕的职业生涯发展理论 P1481491成长阶段，属于认知阶段大体可以界定为从 014 岁这一年龄段上。在这一阶段，个人通过对
27、家庭成员、老师、朋友的认可及互相作用，逐步建立起自我概念，并经历对职业从好奇、幻想到兴趣，再到有意识培养职业能力的逐步成长过程。幻想期（10 岁之前）：儿童从外界感知到许多职业，对于自己觉得好玩和喜爱的职业充满幻想，并进行模仿。兴趣期（1112 岁）：以兴趣为中心，理解、评价职业，开始作职业选择。能力期（1314 岁）：开始考虑自身条件与喜爱的职业是否相符合，有意识地进行能力培养。2探索阶段，属于学习打基础阶段大体上发生在 1524 岁这一年龄段上。这一阶段个人将认真地探索各种可能的职业选择，对自己的能力和天资进行现实性评价，并根据未来的职业选择做出相应的教育决策，完成择业及初就业。试验期（1
28、517 岁）：综合认识和考虑自己的兴趣、能力与职业社会价值、就业机会，开始对未来职业进行尝试性选择。转变期（1821 岁）：正式进入劳动力市场，或者进行专门的职业培训，由有一般性的职业选择转变为特定目标的选择。尝试期（2224 岁）：选择工作领域，开始从事某种职业，对职业发展目标的可行性进行实验。3.确立阶段，属于选择、安置阶段一般为 2544 岁这一年龄段，经过早期的试探与尝试后，最终确立稳定职业，并谋求发展的阶段。这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分。尝试期（2530 岁）：对初就业选定的职业和目标进行检讨，如有问题则需重新选择、变换职业工作。稳定期（3144 岁）：最终确定稳定的职
29、业目标，并致力于实现这些目标。职业中期危机阶段：在 3040 岁中的某一时期可能会发现自己并没有朝着自己的职业目标靠近或发现了新的目标，因而需重新评价自己的需求和目标，处于一个转折期。4维持阶段，属于升迁和专精阶段此阶段约在 4564 岁这一年龄段上。这一阶段的劳动者长时间内在某一职业上工作，在该领域已具有一席之地，一般达到常言所说的“功名成就”情景，已不再考虑变换职业，只力求保住这一位置，维持已经取得的成就和社会地位。5衰退阶段，属于退休阶段人达到 65 岁以上，临近退休时，其健康状况和工作能力逐步衰退，即将推出工作，结束职业生涯。因此，这一阶段要学会接受权利和责任的减少，学习接受一种新的角
30、色，适应退休后的生活，以减轻身心的衰退，维持生命力。格林豪斯的职业生涯发展理论 P1511521职业准备（典型年龄段为 018 岁）：主要任务是发展职业想象力，对职业进行评估和选择，接受必需的职业教育。2进入组织（1825 岁）：主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作，在获取足量信息基础上，尽量选择一种合适的、较为满意的职业。3职业生涯初期（2540 岁）：学习职业技术、提高工作能力；了解和学习组织纪律和规范，逐步适应职业工作，适应和融入组织；为未来职业成功做好准备，是该时期的主要任务。4职业生涯中期（4050 岁）：主要任务：需要对早期职业生涯重新评估，强化或转变自己的职业理想；选定职业，
31、努力工作，有所成就。5职业生涯后期（55 岁直至退休）：继续保持已有的职业成就，维护自尊，准备引退，是这一阶段的主要任务。绩效计划阶段的内容 P1731751设定员工绩效目标：研究表明，协商一致的、明确的绩效目标通常与更高的组织绩效及个人绩效相对应；高质量地设定绩效目标，可以比泛泛地设定目标产生更高的绩效。2制定员工具体的绩效实施计划：员工的绩效目标设定之后，需要制定如何实现这些目标的绩效计划。制定员工绩效计划时主要考虑组织战略和组织目标的分解、员工所在岗位的主要工作职责，以及在绩效周期内员工所承担的特定任务。3编制绩效评估指标体系：绩效目标确定后，编制绩效评估指标体系时，大多数绩效指标及其标
32、准将来源和服务于绩效目标的实现。组织依据实现目标所需的支撑因素，结合工作分析结果，运用绩效评估指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效评估指标体系。评估指标进行量化要有分寸。评估标准难度要适中。评估指标要切合岗位实际。360 度绩效评估主体 P1931941直接主管：这是传统的评估主体，也是最主要的评估主体。2同事：包括本部门的同事和其他接触密切部门的同事。3员工本人：指被评估者自己填写一份评估表来评估其工作期间的绩效表现。4下属：由下属来考核主管，越来越多的企业开始让员工评估其上级主管的绩效。5顾客：就是被评估者的服务对象，它不仅包括外部顾客，也包括内部顾客。6评估委员会：一般由直接主管
33、和 34 位其他方面的管理人员组成，甚至包括外部专家组成的评估委员会来进行绩效考核。平衡计分卡的基本框架 P1971981财务方面：目标是解决“我们怎样满足股东要求？”这一类问题。平衡计分卡能使管理者了解他们的努力是否对组织的经济效益产生了积极的作用。因此，财务角度是其他三个方面的出发点和归宿。2内部流程方面：目标是解决“我们必须擅长什么？”这一类问题。这要求管理者密切关注能满足顾客需要的关键内部经营活动，并把这些因素转化为常见的内部流程指标。内部流程是组织改善其经营业绩的重点。3学习与创新方面：目标是解决“我们能否继续创造价值？”这一类问题。这个角度是关注组织未来成功的基础，涉及员工的能力、信息系统和开发创新等方面。因此，组织需要测评自己的学习与创新能力，以保证未来的发展的需要。4顾客方面：目标是解决“顾客如何要求我们？”这一类问题。这要求组织以顾客为导向进行运作。
