1、三种真正的团队摘自巨变时代的管理“团队建设”已经成为美国企业界的时髦词汇。效果不太明显。福特汽车公司在 10 年前组建了设计新车型的团队。它现在面临“严重的问题”，而且福特与日本竞争对手在开发时间上的差距几乎没有缩小。通用汽车生产土星(Saturn)牌汽车的部门准备在其 “面向未来的工厂”中用团队式的协作替代传统的生产线。但是，这个工厂出现了倒退迹象，底特律式的生产线又死灰复燃。几年前，宝洁公司(Procter and Gamble)大吹大擂地启动了团队建设项目。现在，在新产品的开发和销售上，宝洁公司又回到了个人负责制。这些企业的管理者几乎都坚信团队的类型只有一种，这种信念就是导致这些企业几乎
2、失败的原因之一，可能也是主要原因。实际上，团队的类型有三种，每一种团队在结构上，团队要求团队的成员表现出的行为上，团队的优势、缺点、局限性和要求上都是不同的，最重要的是，每一种团队在可以做的事情上和应具有的用途上都是不同的。第一种团队是棒球队型团队。做心脏手术的外科手术小组和亨利福特的生产线都是“棒球队型团队”。底特律的汽车制造企业过去用来设计新款汽车的团队也是棒球队型团队。棒球选手参加球队的比赛；他们不是作为一个团队比赛的。他们有固定的位置，他们从不离开这个位置。二垒手从不跑过去支援投手，就像麻醉师从不帮助外科护士一样。按棒球界的老话说：“轮到你击球时，你完全是孤独的。”在传统的底特律式设计
3、团队中，市场营销人员很少去找设计师，从来不向他们咨询。设计师完成设计后，将设计交给开发工程师，开发工程师完成开发后，将开发的结果交给制造部门，制造部门生产出产品后，将产品交给市场营销部门。第二种团队是足球队型团队。医院的医疗部门集合在一起抢救一名早上 3 点钟陷入休克的病人，他们是“足球队型团队”。日本汽车制造企业的设计团队也是足球队型团队。足球队中的队员与棒球队的队员一样都有固定的位置。但是，在足球队中，队员是作为一个团队来踢球的。日本汽车制造企业的设计团队就是足球队型团队，而底特律的汽车制造企业与宝洁公司匆忙效仿的正是日本人的模式。按工程师的话说，设计、工程、制造和市场营销等部门的人在工作
4、关系上是“平行的”。底特律的汽车制造企业采取的传统团队在工作关系上是“按顺序排列的”。第三种团队是网球双打型团队。通用汽车生产土星牌汽车的部门的管理层，就希望用这种团队替代传统的生产线。这种团队也是小型爵士乐队采取的团队，也是大公司采取的团队形式，其中的成员包括高级管理者，他们是“总裁办公室”的成员，或者，这种团队也最有可能创造出名副其实的创新成果，如15 年前的个人计算机。在网球双打型团队中，成员有主要工作，但位置不是固定的。人们希望他们能“弥补”队友的“漏洞”，根据队友的优缺点和不断变化的“比赛”需要进行调整。近来，企业的管理者和管理书籍在理论上或在实践上很吝啬他们对棒球队型团队的好评。人
5、们甚至无法认识到这种团队竟然也是团队。但是，这种团队具有巨大的优势。每一个成员都是可以单独评估的，每一个成员都可以拥有清晰和具体的目标，都可以各司其职，都可以有考察的标准就像一个真正的棒球迷可以如数家珍地说出棒球历史上每一位棒球选手的统计数字一样。每一个成员都可以根据个人的最大优势选择培训和发展的方式。由于团队的成员不必根据团队中的任何其他人调整自己，因此每一个位置上的人选都可以是“明星”，无论他们每一个人多么容易冲动，嫉妒心有多么强，多么想成为焦点人物。但是，棒球队型团队不具有灵活性。如果团队打了许多场比赛，而且每一个人都完全了解行动的顺序，那么这种团队就能发挥出很好的作用。这就是这种团队为
6、什么适合过去的底特律汽车制造企业的原因。20 年前，需要或希望在汽车的设计上做到快速和灵活成为底特律的汽车制造企业的奢望。传统的大规模生产模式要求大批量生产，同时将变化的程度控制在最低限度内。由于“车况良好的二手车”(出厂不足 3 年的汽车)的转手价格是吸引客户购买新车的关键性因素，因此推出新设计的车型(会使旧车贬值)的时间间隔超过 5 年就成为他们的严重失误。销售额和市场份额几度急剧下滑，而此时，克莱斯勒公司却过早地推出了一款新设计的、性能优异的车型。日本人并没有发明“ 灵活的大规模生产”模式。IBM 可能是第一个采用这种方式的企业，时间大约是 1960 年。但是，当日本的汽车工业采用它时，
7、这种生产模式令日本的企业在保留已经取得成功的旧车型的同时，可以并行地推出新车型。在当时，棒球队型团队实际上已经不是底特律的汽车制造企业和采用大规模生产方式的整个汽车工业的正确选择。设计流程因而需要重组为足球队型团队。足球队型团队的确具有底特律的汽车制造企业现在所需的灵活性。但是，这种团队的要求比棒球队型团队的要求严格得多。它需要“得分”例如场上的队员按照教练的手势做动作。日本企业在开始设计新车型或新的消费类电子产品时使用的技术规范，在款式、技术、性能、重量和价格等方面比底特律的汽车制造企业习惯采用的技术规范严格得多，详细得多。在严格遵守这些技术规范方面，他们做得要好得多。在传统的“棒球队型 ”
8、设计团队中，包括工程、制造和市场营销在内的每一个位置都是按自己的方式工作的。足球队就不存在这样的随意性。教练的话是必须遵守的。队员只能寄希望于这一个老板给他们发号施令、颁发奖金、评定分数和得到晋升机会。参与日本设计团队的工程师个人隶属于公司工程部门。但是，他也是设计团队的一员，他之所以加入设计团队，不是因为总工程师派他去的，而是设计团队的领导要求他参与设计的。他可以与工程部协商和征求工程部的意见。但是，给他下命令的是设计团队的领导，后者也要考核他的绩效。如果这些团队中有明星人物，只有在团队的领导委托他们“演奏独奏曲”时，他们才能体现出明星的特征。否则，他们要服从团队的命令。网球双打型团队的要求
9、甚至更为严格通用汽车生产土星牌汽车的部门就希望在其采用“灵活制造模式”的工厂中运用这种团队，而且一个灵活的工厂的确需要这种团队。这种团队的规模必须非常小，最多只能有 5-7 个成员。团队的成员在完全发挥出团队的作用前，他们必须利用一段时间共同培训和共同工作。整个团队必须有一个明确的目标，但在成员个人的工作和绩效上需要体现出相当大的灵活性。在这种团队中，“成绩”只属于团队；成员个人负责“奉献”。所有 这三种团队都是真正的团队。但是，由于它们在各自所要求的行为上、在各自最擅长做的事情上和在各自根本就做不到的事情上存在着差异，因此并不能混在一起使用。一种团队只能有一种工作方式。从一种团队转变为另一种
10、团队是非常困难的。渐进式的变革不起作用。即使可能会造成破坏，我们也必须彻底与过去决裂。这意味着人们不能既受原来的老板的领导，又受新的教练或团队领导的管理。他们的奖金、工资、考核和晋升都要取决于他们在新的团队中以新的角色创造出的绩效。但是，这种做法不太受欢迎，以至于人们总是非常容易妥协。例如，在福特公司，财务人员受财务部门管理，并向财务部门汇报，而不是向新成立的设计团队汇报。通用汽车生产土星牌汽车的部门试图保留传统领导的权力，如一线主管和车间主任，没有将决策权交给工作小组。然而，这就像与同一个人在同一个场地上同时打棒球和网球双打比赛。最后的结果只能是以失败而告终。宝洁公司似乎也遭遇到了类似的混乱局面。换句话说，团队是工具。因此，每一个团队组合都有自己的用途、特点、要求和局限性。没有“令人满意”的团队合作，也没有“理想”的团队协作，这是事实。无论人们在什么地方一起工作或一起比赛，他们都是作为一个团队来工作或比赛。选择哪一种团队做什么事情是一项关键性的、困难的和危险的决策，改变这种决策甚至更困难。然而，管理层必须学会如何做出这种决策。德鲁克-san.jpg
