1、激励机制 Rewards System & Incentives,吴 波 博士 2015/05/16,吴 波,中国人民大学劳动人事学院本科 中国人民大学公共管理学院硕士 中国人民大学经济学院博士 华侨城集团天津公司人力资源总监 阳光城集团董事局主席助理,；18618343423,主要内容,一、员工到底会被什么所激励？ 二、薪酬体系建设与优化 三、其他激励机制与模式创新,一、员工到底会被什么所激励？,“需求”的视角： “需求”是激励的效用指向，把握需求、满足需求、提高动机。,马斯洛的需要层次论,休息时间、饮食、住房,安全的工作环境、养老金、福利、工作保障、公正的待遇,朋友圈、工作团队、公司活动,
2、奖励、晋升、征求建议、职责、荣誉员工,学习新的技能、成长、成就感,需求升级原则：当某层级的需求得到满足后，则会追求更高级别的需要。,“要素”的视角： 双因素理论( 弗雷德里克赫兹伯格 ),导致工作满意和不满意的因素是相互独立的； “满意”的对立面，不是“不满意”，而是“没有满意”；“不满意”的对立面则是“没有不满意”； 仅能消除“不满意”的因素为保健因素；能够激发动机、产生“满意”的因素为激励因素；前者通常是外部条件性的，后者通常是内在奖赏性的。,一、员工到底会被什么所激励？,一、员工到底会被什么所激励？,“公平”的视角： 实现“公平”，是人的一种内在需求； “公平”，不一定产生激励；但是“不
3、公平”一定会产生负向影响 基于比较的公平： 组织外部公平性：朋友、同行 组织内部公平性：同事、上下级 个体纵向公平性：过去 vs. 现在 分配公平与程序公平,是性价比最高的激励！,性价比最高的激励：,及时、具体、恳切的认可,Source: Match employee awards to specific organizational objectives for optimal success.,激励的范畴,敏锐、具体而恳切的“赏识与认可”（领导行为）是性价比最高的激励 “薪酬体系”是激励的基本面 “权益性的分享”是最具长效性的激励 “培养开发”与“职业成长”是最具过程性的激励 “授权”导向
4、的经营模式创新是最具爆发力的激励 “价值观”引领是最具内驱力的激励 ,主要内容,一、员工到底会被什么所激励？ 二、薪酬体系建设与优化 三、其他激励机制与模式创新,“薪酬”概念的演变,http:/www.worldatwork.org/waw/home/html/home.jsp,总体薪酬/Total reward,ACA：Total reward isAll of the tools available to the employer that may be used to attract, motivate and retain employees. Total rewards includ
5、e everything the employee perceives to be of value resulting from the employment relationship. 总体薪酬（total rewards）是员工从组织获得的可感知到有价值的所有货币性报酬与非货币性报酬的总和。是任何有助于组织吸引、保留或激励员工的有价值的要素，都可以算作总体薪酬的内容。 外在报酬（Extrinsic Compensation）是企业对员工从事生产劳动和工作而支付的货币或非货币形式的报酬，如工资、奖金、津贴、股票期权以及各种形式的福利待遇。 内在报酬（Intrinsic Compensati
6、on）是员工从企业生产劳动和工作过程本身获得的利益，如富有挑战性、具有趣味性、个人成长和发展机会、能够参与决策管理、弹性的工作时间等。,总体薪酬（构架举例）,ACAs total rewards model(2000),Compensation Benefits The Work Experience Acknowledgement Balance (of work and life) Culture Development (career/professional) Environment (workplace),Sample,2008年美国薪酬协会提出的总体薪酬模型,组织文化,企业战略,H
7、R战略,总薪酬战略,货币薪酬,福利,工作-生活平衡,绩效与认可,个人发展&职业机遇,吸引,激励,保留,雇员,满意度& 员工参与度,企业,绩效& 经营成果,WORLDATWORK TOTAL REWARDS MODEL,Robbins 报酬模型Stephen P. Robbins, Personnel : The Management of Human Resources,Sample,总体薪酬框架,总体薪酬,内在报酬 Intrinsic rewards,福利 Benefits,绩效加薪Merit pay,可变报酬 Variable pay,薪酬Compensation,津贴 allowance
8、,基本工资 Basic salary,一般性个人奖金Bonus,团队激励计划Team incentives,长期权益性激励计划/equity-based incentive,法定福利,自主福利,绩效认可,工作生活平衡计划,培训开发,职业发展,组织荣誉,工作丰富化/弹性化,薪酬的支付基础,4P： 基于职位/position-based pay 基于能力/person-based pay 基于绩效/performance-based pay 基于市场/price-based pay,基本工资结构,奖金,外部水平参照,薪酬的支付基础,人的能力水平 （输入）,绩效结果 （输出）,职位重要性,能力薪酬：
9、直接为人的能力“买单”,职位薪酬：通过职位的相对价值定酬,绩效薪酬：拿结果说话,市场对照水平,外部市场参照：随行就市,“岗位绩效工资”,“岗位技能工资”,“能力绩效工资”,“绩效提成工资”,基于职位的薪酬,职位薪酬：基于对职位的价值评估来设定薪酬的水平和层级结构。 薪酬支付的依据是职位本身的特征，而非任职者的特征； 职位所附薪酬的高低，取决于职位对组织的重要性和价值性； 员工获得薪酬等级提升的主要机制通过其职位晋升而实现。,基于绩效的激励计划,基于绩效的可变报酬,可变报酬(variable pay)-与绩效直接联系的浮动性的激励奖金；既包括对超标准绩效的奖励，也包括对既定目标的激励。,绩效薪酬
10、/固定薪酬,5 ：5,4 ：6,3 ：7,2.5 ：7.5,2 ：8,构成比列,Sample,团体分享的激励计划,利润分享计划(profit sharing plan) 收益分享计划(gain sharing plan) 斯坎伦计划（Scanlon plan） 拉克计划（Rucker plan） ,利润分享计划(profit sharing plan),利润分享计划是当公司达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配给员工。利润分享计划一般是针对公司的全体员工，所以也可以作为组织激励计划的一种类型。 目前的利润分享计划有两种形式：一种是现金现付制（current profit sharing），即
11、每隔一段时间（通常是按季度或按年度），将一定比例（通常是15%20%）的利润作为奖金发放给员工，其性质与一般所谓的现金分红类似；另一种是延期支付制（deferred profit sharing），就是把奖励给员工的现金为其存在某一账户中，等员工退休之后再支付给他们。 两者的差别不仅仅体现在支付时间上，在税收安排上也有差别，支付现金时一般需要员工支付一定税额（个人收入所得税）；采用存入账户的形式则只有当员工取用这些钱时才上缴一定税额（利息税）。,利润分享计划(profit sharing plan),在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式： 固定比例法：就是以税前的或者税后的利润为基数，通
12、过确定一个固定的利润分享比例（a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。 比例递增法：与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固定的，而是一般随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元的情况下，利润分享比例是a%；利润在B百万元时（BA），利润分享比例就上升为b%(ba)。 利润界限法：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破，于是，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享。,收益分享计划(gain sharing plan),收益分享计
13、划是通过提供给员工参与企业收益分享的权力来进行团队员工激励的一类分配方式的总称，一般而言，收益分享计划是在企业和员工之间分配由于成本节省或者员工参与提出具有建设性意见而带来的收益。这类分享计划通常有几种不同的方案，每种方案都有其自身的特点和适用性，几种较为常见的方案有：斯坎伦计划（Scanlon plan）、拉克计划（Rucker plan）和提高分享计划（Improshare/ inproved productivity through sharing）。,斯坎伦计划（Scanlon plan）,斯坎伦计划是由联合钢铁工人工会的官员约瑟夫斯坎伦于1937年首次提出的，该计划最核心的特点在于强
14、调员工的参与及合作，它通过收益的分享与分配机制来推广员工间相互合作的管理哲学；同时推崇通过积极参与使个人目标与组织目标达成一致，激励员工通过实现个人目标而实现团体目标；最终与员工分享由于他们的成本节省建议而带来的收益。 斯坎伦计划在分享收益时，一般通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准，基本公式为：,斯坎伦计划（Scanlon plan）,产品销售价值（sales value of production, SVOP）是销售收入和存货价值之和,斯坎伦比率较小时，说明劳动力成本较之于SVOP较低，这个比例越小，劳动力成本就获得了越多的节省，节省而来的收益就作为奖金分配给大家。,Sample,拉克计划
15、（Rucker plan）,拉克计划是由艾伦W. 拉克于1933年提出的，其基本原理类似于斯坎伦计划，都强调鼓励员工的合作与参与，只是在计算奖金支付基准时采用了更为复杂的公式。拉克计划使用一个增加值公式（value-added formula）来计算生产力，以拉克比率作为奖金发放的基准，其计算公式为：,公式中的增加值是产品销售价值和产品原材料的购买价值之间的差额，即：增加值=净销售额原料成本、购买供给和服务的成本,拉克计划（Rucker plan）,Sample,基于权益的长期激励计划,权益性(Equity-based)的长期激励计划主要包括多种以股权、期权等为介质的激励方案。即可通过员工持股
16、等方式广泛应用，但更多主要用于对企业核心人员(如高管、技术专家等)的激励。,基于权益的长期激励计划,基于权益的长期激励计划,混合所有制的核心内涵：体制内资源进一步向市场、向多元主体释放 治理结构层面的人力资源管理：HR战略性升级的重要方面；股东、董事会层面的结构平台、权益权责配置安排 “合伙人制” 基本类型： 股权奖励计划 限制性股票计划 股票期权计划 绩效单元计划 虚拟股票计划 多种分享计划（递延、资本市场对接、基金化运作） ,基于权益的长期激励计划,基本原理：,阳光城股权激励计划,阳光城（000671，收盘价8.45元）公布了一份股权激励计划。公司拟向97名激励对象授予4875万份的股票期
17、权，占授权时公司总股本的9.095%，行权价格为9.00元，高于昨日收盘价8.45元。计划授予的激励对象包括总裁陈凯、董秘廖剑峰等在内的97人。根据股权激励计划内容，激励计划的有效期为授权日起4年，授出的股票期权于授权日开始，满12个月后分三期行权。在行权有效期内，激励对象的3次行权比例分别为30%、30%、40%。要想达到行权条件，20122014年阳光城的净利润增长率需以2011年净利润为基数，分别不低于35%、70%、105%；加权平均净资产收益率分别不低于17.5%、18%、18.5%。根据上述数据推算，20122014年阳光城净利润最低分别需达到4.216亿元、5.310亿元和6.4
18、03亿元。公开资料显示，20092011年阳光城的净利润分别为1.814亿元、5.608亿元和3.123亿元。,40,阳光城股权激励计划,阳光城集团2002年于深交所上市，上市代码000671 2012年企业市值年增长率超144 2013年企业市值增长率近17% 2014年企业市值增长率近84%,2012年企业销售额增长率超340%2013年企业销售额增长率1202011-2014年企业销售额年复合增长率超117%,阳光城近年销售额,单位：亿元,单位：亿元,阳光城近年市值,数据来源：深交所,2011-2014年销售及认购数据，非公司并表口径,万科合伙人计划,万科的合伙人制度采用了传统的股东治理
19、路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。 万科设计了两个制度 一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5% 二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。,销售人员的薪酬,销售工作的一些典型特点：工作时间和工作方式具有较高的灵活性工作业绩结果通常可以用量化指标来衡量，但是过程却难以直接监控工作环境复杂多变，因此业绩实现具有较高的风险性销售人员通常被认为具有相对
20、强烈的对及时激励和金钱激励的偏好，并具有较高的流动性销售人员往往要求具备较高的职业化素质、能力、知识和技巧；且销售人员的角色具有多样性 ，不同的角色又有不同的工作内容和能力要求销售工作也往往以团队方式进行,销售人员的典型绩效指标,销售人员的考核指标举例,销售人员的薪酬,销售人员的薪酬一般有三个主要的构成成分：基本薪（salary）、奖金（bonus）和佣金（commission）。 支付方式主要包括： 纯基薪计划（salary-only plans） 纯佣金计划(commission-only plans) 基薪+佣金计划(salary plus commission) 基薪+奖金计划(sal
21、ary plus bonus plans) 混合计划（基薪+奖金+佣金/combination plans）。,销售人员的薪酬,纯基薪计划（salary-only plans） 适用情况： 高技术含量的产品或服务销售 额度巨大、销售周期很长的产品线 针对“开路先锋” 处于多变的、难以预测的市场 对销售新人,销售人员的薪酬,纯佣金计划（commission-only plans） 纯佣金计划目前已经很少被单独使用了，但在以下的几种情况或条件下它还是可以作为一种支付选择的： 销售人员的业绩在短期内可以做出精确的计量，这使得佣金的计算成为可能； 销售期较短，评价能够经常性地做出；销售收入等指标能够按
22、月做出评价； 绩效结果几乎可以有销售人员掌控，控制外因素的影响较小； 关注结果，一些非销售性的客户服务活动不计入奖励范围内； 公司不用太关注给销售人员进行培训，并且销售人员的流动性可以很高； 不用强调硬性的绩效目标，销售人员得多少直接取决于他干了多少。,销售人员的薪酬,基薪+佣金计划(salary plus commission) 适用情况： （销售人员的）劳动力市场对雇佣企业有一定的基本薪酬要求（准入工资要求），只有首先给出支付这个基本薪的保证，才允许企业进入劳动力市场进行招聘； 销售人员不可控的影响因素较少，这种方式有利于企业和个人共同来分担分风险；在市场周期处于低迷期的时候，基薪有利于保
23、持销售人员； 可以使公司对销售人员具有一定的控制力，有利于公司推广自身产品或服务的市场品牌和客户认知，避免销售代表在销售过程中成为绝对主导； 基薪可以在一定程度上对销售人员的非销售行为提出要求，如售后服务、客户培训、市场调研等等非销售行为。 各成分所占比重的问题，是一个关键。,销售人员的薪酬,混合计划（基薪+奖金+佣金/combination plans） 由于这种计划的构成成分最多，它的管理和运用可能相对更为复杂；相应地，可调控的变量越多，运用也就可以更灵活。 比如，如果某公司所处的是一个成熟的市场，而且大概占到整个市场份额的20%，这时它可以选择为销售人员设计佣金以激励他们开拓新的市场，同
24、时也可以安排一定量的奖金激励其保持或深入开发现有客户；再如某公司正处于一个高速增长期的市场，而且占到了60%的市场份额，这时它可以给员工提供持续的佣金以促进其不断开拓，同时设立奖金激励其拓展公司的产品组合。,销售人员的薪酬,固定和变动部分的比率安排：,销售人员的薪酬,各种比率策略的特点：,销售人员的薪酬,针对不同类型销售人员的薪酬,销售人员的薪酬,针对不同类型销售人员的薪酬 大客户经理（account manager）的主要职责在于维持和发展现有客户，尤其在公司产品销量的60%80%都是由现有客户购买实现的情况下，客户经理几乎可以作为整个销售队伍的主导力量，对他们的考核与奖励就应该主要集中在现
25、有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。当现有客户群规模和购买力相对来说比较稳定的时候，他们的工作中对客户进行服务、联系和沟通的事务会相应增多，他们的报酬计划中基本薪的比重就可以相应增加，奖金仍然指向维持和发展的绩效目标，佣金可以不用或少用。,销售人员的薪酬,针对不同类型销售人员的薪酬 业务/市场经理（market manager）的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但是需要说明的一点是，与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的34倍，佣金计划又往往要求交易
26、的短期性，因此一定比例的基本薪成为必要，而且当新客户开发的业绩尤为突出时，奖金也可以作为选择支付给优秀的业务经理。,销售人员的薪酬,针对不同类型销售人员的薪酬 产品或技术专家（product/technical support）在销售过程中一般起着为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或提供相应技术性支持的作用。他们可能只是部分地参与了整个销售过程，对他们的考核也就往往相应地采用“里程碑式”的阶段性评价；相应地，对他们的报酬支付也具有阶段的针对性，比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成的佣金；当然，他们报酬的主要成分还是基本薪。此外，由于他们工作的团队
27、性，他们的绩效和奖酬也可以和整个销售团队的业绩紧密挂钩。,销售人员的薪酬,针对不同类型销售人员的薪酬 渠道经理（channel manager）承担着管理分销渠道的职责。对他们的考核指标如渠道渗透率（channel partner penetration）、渠道利润率（channel profitability）、新产品渠道获得率等等被认为是比较合适的 由于他们的工作注意力主要集中在渠道上，他们并不面对客户终端进行直接的销售，因此他们对最终的销售业绩在很大程度上是难以控制的，为他们支付的薪酬计划中基本薪的成分就会相应地大一些，同时可以基于一些与其业务相关的指标设立奖金，佣金一般是很少使用的。,
28、福利管理,法定福利,五险一金,“五险”指的是五种保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险； “一金”指的是住房公积金。 其中养老保险、医疗保险和失业保险，这三种险是由企业和个人共同缴纳的保费，工伤保险和生育保险完全是由企业承担的。个人不需要缴纳。 这里要注意的是“五一金险”是法定的，而“一金”不是法定的。 -累计缴纳养老保险15年以上，并达到法定退休年龄，可以享受养老保险待遇。 -在职职工年度内（1月1日-12月31日）符合基本医疗保险规定范围的医疗费累计超过2000元以上部分合同期内派遣人员2000元以上部分报销50%，个人自付50%在一个年度内累计支付派遣人员门、急诊报销
29、最高数额为2万元。 -失业保险连续缴纳一年以上，档案退回街道后。可以在街道享受失业保险待遇。 -在合同期内不幸发生意外，需向企业索取情况说明，并加盖企业公章，尽快（最好在三个工作日内）申请工伤认定 。 -生育保险可以报销与生育有关费用。,缴费比例：五险一金的缴纳额度每个地区的规定都不同，基数是以工资总额为基数。 养老保险缴费比例：单位20%(全部划入统筹基金)，个人8%（全部划入个人帐户）。 医疗保险缴费比例：单位8%，个人2%+3元 失业保险缴费比例：单位2%，个人1%；工伤保险缴费比例：单位1%，个人不用缴；生育保险缴费比例：单位1%，个人不用缴；公积金缴费比例：根据企业的实际情况，选择住
30、房公积金缴费比例。但原则上最高缴费额不得超过职工平均工资的10%。2010年下半年起，北京市统一规定所有用人单位按工资的12%办理缴纳住房公积金。单位和个人都是工资的12%.,福利管理,企业补充福利,-许多集体福利的费用比员工单个购买要低； -如寿险、健康保险和法律保险； -如公司集团大宗采购员工福利用品。,-在许多西方发达国家，大多数员工福利是免个人所得税的； -在我国，法定福利是免个人所得税的，如社会保险中的基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险和住房公积金； -额外福利，在个人总收入4%以内的部分免税，超出部分需交个人所得税，如补充养老保险、补充医疗保险、补充住房公积金
31、、商业保险、企业年金等。,-有些福利项目可以通过计入公司运营成本，而免交个人所得税； -如员工工作餐、员工教育费用补助； -如员工健身室、员工活动室； -如员工通信费、交通费、服装费。,福利的三大成本优势,福利货币化：减少福利，发放现金 -如果企业把员工看做利益共同体，“福利货币化”实际上是在薪酬支付上放弃了福利的三大成本优势； -让员工在同样的收入下，多交了个人所得税，而没有享受到团体规模的成本优势。,福利奖金化：表现好的有福利 -福利的主要作用是安抚员工，给员工以安全感，增强员工对企业的归属感、忠诚度； -同一级别、同一岗位的福利应该在同一水平，福利与员工的岗位和级别相对应； -不能因为员
32、工表现差就剥夺他应有的福利； -福利奖金化容易让员工对公司产生不安全感。,福利平均化：福利人人相同 企业采用福利人人相同政策，一个标准，一种选择，没有从员工的需要出发，体现不出福利作为员工报酬的一部分对员工的激励； 应该根据一定标准，如工龄、职务把福利化为不同档次； 福利项目中要区分普遍享受和特殊对象享受的福利。,员工福利设计的三大误区,福利管理,自助餐式福利的四种类型： Core-Plus Plans（核心外加计划） 企业为所有员工提供一份基本的核心的福利计划，另外还为每一位员工提供第二层次可供选择的多种福利项目。这些福利项目可以让员工通过现金或积分来购买。 Modular Plans（标准
33、组件计划） 由企业同时推出多种固定的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能就其中一个“组合”做选择。就好像西餐厅所推出来的A餐、B餐一样，食客只能选其中一个套餐，而不能要求更换套餐里面的内客。 Payroll Deductions and Salary Reductions （工资/薪水下调计划） 员工可以通过下调每月的工资来换取额外的福利 Premium-Conversion Plans（酬金转换计划） 员工通过放弃或降低税前奖金来换取更多更好的福利，或者为家人换取福利。,其他激励要素管理,工作-生活平衡计划/work-life balance 一组特定的组织实
34、践，政策，计划和哲学，积极帮助员工取得工作和家庭两方的成功。 工作灵活性 带薪和不带薪的休息时间 健康和保健 照顾家属 财政支持 社区参与 管理参与/文化变革的干预措施 EAP员工援助计划,工作-生活平衡福利项目,其他激励要素管理,员工认可计划/recognition 通过各种方式对员工的成就感、荣誉感等积极的心理因素进行激发 对组织积极文化氛围的建设 对直线管理者领导力的开发,其他激励要素管理,退出激励与补偿 金色降落伞（golden parachutes）：是一种将工资和福利延长的支付计划。它一般运用于某些高管或关键人员需要退出的时候，作为一种退出激励计划使用；或者在高风险的环境下作为提供
35、给高管层离职保障计划使用。一般会约定被授予金色降落伞的高管或关键人员，在离职后的若干年（1-5年），持续付给工资和福利等待遇。也有的会约定一次性给付高额报偿（一般超过该人继续留在企业直至退休能够获得收入总和）。,主要内容,一、员工到底会被什么所激励？ 二、薪酬体系建设与优化 三、其他激励机制与模式创新,职业成长,绩效贡献,工作时间,发展期,消退期,员工职业生涯体系建设,两大要素： 职业发展序列建设（含能力绩效标准等） 职业发展路径规划,将知识技能、素质经验、实际绩效综合起来，对应职位序列，建设的“职业发展阶梯”：,退出，其实也是一种重要的职业发展路径 退出发展-到更好的平台上 退出创业-发展自
36、己的事业 退出让渡-把位置让给后来人 “竞聘上岗”是驱动人员退出或再配置的重要方式。 建立健全有效的退出机制，打通组织的人力资本循环流，是保证企业人才活力的重要举措。,人员“退出红利”,万科集团内部创业管理办法,1、原则（1）业务开展必须符合“城市配套服务商导向”；（2）项目有益于万科生态系统建设；（3）业务可复制，并具备形成规模的可能性；（4）坚持市场化竞争原则，不损害万科利益。,资源边界（1）仅限于支持司领超过2年的内部员工创业；（2）创业员工需辞职创业。参与经集团试错会批准创业项目的离职员工，可保留离职前的EP积分。两年内创业员工可选择回归万科。（3）内部创业不使用万科品牌；（4）在市场
37、化原则的前提下，对创业团队给予一定的资源支持和倾斜。3、投资标准（1）单项目万科出资额不超过3000万，万科累计出资额不超过3亿元；（2）原则上创业员工出资额不应低于万科出资额；（3）万科可能通过股权、债权、可转债等形式出资。（4）轻资产、服务类、技术类业务优先。,退出机制可以是多阶的： 职位退出 权力退出 待遇退出 组织退出 事业退出 基于组织发展的长周期，设计周期性的竞聘退出机制，确保组织人力资源结构的活化。,多阶化、周期性的退出机制,通过经营管理模式的创新来激发人的内在动力，是激励的最高形式！ 权责下放、内部创业、自主经营、自我驱动成为当前管理模式创新的重要趋势。,“授权”导向的经营模式创新是最具爆发力的激励,基于价值观的感召是最高境界的激励。 构建强烈的使命感和切实的价值观 组织中“意义系统”的力量是强大的,“共同的价值观”能够：引领_明确_支撑_维系_指导_,价值观传导的有效方式： 价值观行为化 管理者以身作则、言传身教,共同的目标,共享的价值,共守的规则,共鸣的情感,共通的行为,讲课到此结束 谢谢！,
