1、1,*市电力局 多种经营发展战略规划 （纲要）,*市电力局多种经营处 企业组织与发展战略研究所,2,3,第一部分 发展战略定位和目标,1 多经概况 2 业务状况 3 根本使命 4 经营理念 5 战略定位 6 战略活动,4,5,6,7,总体使命表述以电力设备制造和采购、电力工程设计施工和安装，以及相关电力辅助服务为业务主线，通过提供高质量、高效率、为用户创造价值的产品或服务，参与全面市场竞争，为股东和员工创造利益，并树立企业品牌，实现自身的持续发展，同时为电力主业提供支持，实现主业和辅业的相互促进和协调发展。 企业价值定位为用户创造价值，为股东创造利益为主业安置员工，为自身寻求发展树立企业形象，
2、创造企业品牌立足电力行业，多元协调发展 奋斗目标近期：到2003年实现营业收入19亿（每年递增20%），利润2亿；中期：到2005年实现营业收入24亿，实现利润3亿。,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,核心能力确立,核心能力是杭州市电力局多种经营发展的根本性能力，是多经产业实现持 续、稳定发展的内在条件，没有核心能力，当主辅分开后，企业很可能会 丧失所有优势或大打折扣。多经企业经过近10年发展所积累的技术和经验优势，是十五期间竞争优势的源泉。把技术优势转化为品牌优势，其途径是所有活动实现真正的顾客价值导向。 以上两点，现在还不构成核心能力，但应该是企业在十五期
3、间必须着力培 养的两个能力，使之转化为持续竞争优势。因为：由于其他地区同行企业也具体了同样的技术和经验，如果真正市场化，没有了地方主业保护，这种优势也会失去，因此，当务之急是如何做得比别人更好。暂时的“做得比别人好”是不能带来持续竞争能力的，根本上取决于企业的经营活动是否能满足用户的价值需要。 注：核心能力指与其他同行相比或与竞争对手相比，本企业所拥有的、不可模仿的、独特的能力和资源。它是企业取得持续竞争优势的基础。,20,21,22,业务选择定位（续）,核心业务 有良好技术优势和市场基础的电力设备制造业务、电力基建安 装业务和电力物资供应业务。这些业务与电力主业关联性较强， 有一定的竞争能力
4、。非核心业务 关联度不强，市场空间有限，又不能作为以后支柱产业培育的 业务。包括广告公司、电力服装市场、电力汽车修配厂、电力 生活服务公司、电力培训中心等。,23,24,现有业务重组,指导思想,专业精深：围绕电力建设做强、做深、做大核心业务业务互动：各专业相互促进、优势互补、协调发展业务开拓：根据未来产业发展特点，结合自身优势，培育新的经济增长点,重组思路,以业务流程为主线，以实现业务互动发展为原则，以业务关联 程度大小为标准，以资源共享为基础，以提升整体竞争能力为 目标，构建新的产业组织，提升规模优势，实现协调发展。 依据这样的思路，建议把现集团公司下属的企业重组为5家企 业，对于新兴产业，
5、如果与现有业务关联程度不高，则可以单 独设立企业。,25,26,27,电力设备制造公司：在从事现有业务的基础上，新开发的设备制造业务都整合到该公司。 电力广告公司：在从事现有业务范围的基础上，适当扩大业务范围 电力实业发展公司：在业务主线之外的其他业务。重组企业：电力修配厂、电力生活服务公司、电力四季服装城 几点重要说明：特别要强调的是，业务重组不是简单的权力集中，而是资源的整合，不能因为业务重组而影响原企业的积极性。通讯调度业务建议在自动化工程方面作为新的经济增长点加以培育，2003年之前放在电力工程建设股份有限公司里面，到2005年（或条件成熟后），可以单独成立股份公司，成为独立二级法人。
6、电力实业发展公司中，电力广告公司作为主体；电力修配厂逐步退出；电力生活服务公司、电力四季服装城可采取维持策略。以上重组后公司的名称仅作为参考，具体由集团公司讨论决定,业务重组方案（续）,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,业务发展的核心问题围绕企业发展战略，对核心业务要“送一程、推一把”。“送一程”即利用与主业紧密结合的有利条件，对未来重点业务给予政策扶植，加大研究开发经费的投入力度，在政策和自主权方面给予更大的灵活性，“推一把”即尽快把重点业务推向市场，优先发展成为市场主体。把技术平台和市场网络平台的构筑，作为业务发展的重点。技术平台包括电力设备制造技术的开发、
7、电力网络自动化技术的开发，和电力工程施工资质的提高。市场网络平台包括可共享的市场营销网络的开发，客户资源的开发和客户信息系统的建立和完善。要不断开发外部市场，关键在于为客户提供高质量、合理价格、及时交货的服务，通过为客户着想、为客户设计的经营策略，赢得顾客。每个重组后的企业既要开发各自的客户源，同时，要注重企业之间的信息交流。各个企业要培育其核心竞争能力，同时，集团公司（多经企业体系）也要构筑共同的竞争资源，包括企业文化建设、企业品牌建立、人力资源开发等。集团公司和专业化企业之间相互协调。集团公司注重产业协调、资源配置，建立共有资源；专业化企业则培育各自领域的竞争优势；管理过程实行战略集中，战术分散的策略。,39,40,41,42,43,44,45,
