1、营销团队管理,苏义志13577117220,企业组织发展五阶段论第一阶段：由创新而成长。-创业合伙人按功能专业配合-确立业务处理流程及原则-及早培训干部 第二阶段：由指导而成长 -引进专业经理人 -参与式目标管理 -干部管理技能的加强 第三阶段：由授权而成长 -权利逐步下授 -减少本位主义 -强化审核 第四阶段：由协调而成长 -共同努力，降低成本 -简化流程及程序 -组织重组，合并 第五阶段：由合作而成长 -矩阵组织设计 -团队建立，分权式组织 -引进外来刺激激发创意,一、公司成功的经营,经理的责任必须为这个单位的成功负起责任必须为每一个成员的成功负起责任成功管理的主要目标 “成功人员的建立”
2、“忠诚客户的建立”属员成功了，主管才能成功一流的人用一流的人二流的人用三流的人，水涨船才会高鼓励属员从每天的工作中获取 *成就感 *荣誉感 *生命的意义服务的使命,二、公司经理人的两个主要目标,吸纳新人,培养提升老人,发展新业绩,维持老客户,三、公司经理需要的技能,领导统御,组织能力,人际关系,四、人际技巧沟通：交换有关决策，计划及影响工作的 事件的咨讯咨商：教练、教导及咨商来增强表现支援：用聆听来关心，表达信赖，具耐心及帮助,五、领导统御授权 指定权力及责任给他人激励 对工作激发热情，对目标激发承诺奖励 对有绩效的表现提供赞美、认可及奖励团队建立 发展合作，参与及团队工作，建设性的解决冲突网
3、路 积极的追求外在的接触来汇集资料，增进协调及 取得必要的咨源来致力于单位发展及适应环境,六、组织能力协调：指挥持续公司活动，澄清工作责任，工作活动 及对表现的期待监督：汇集工作活动的咨讯，及检查工作的品质及进 步状况计划：决定单位的目标及策略，及决定如何有效的使 用人力资源来完成特定的目标问题解决及作决策：定义及分析问题及需要，并 且表现出坚决的态度来处理这些问题,七、公司经理的工作,人员管理 ：识人，用人，训练，表现管理,行政管理,客户管理,业务管理,团队发展,营业协助及支援,八、用 人,适才适用明确的工作角色权责相符团队精神,九、 训 练,发展新人基本的技巧，并不断的提供所有人员的专业发
4、展。 个别指导致 研读及学习课程训练评估 进度再训练 不同层级所需的技巧 高级主管 中级主管 初级主管,十、表现管理,帮助所属人员设定目标，努力朝向目标，评估目标进度，及提供激励，让内部产生公平的良性竞争。只要角色贡献度相对比较好，掌声绝对响起.,十一、业务管理 以成本观念建立标准化、科学化、制度化的作业流程，提升服务品质，增加客户满意度，确保公司永续经营。,十二、行政管理,分级授权，分层负责，让干部有权就有责。“走动”管理，多倾听员工的心声，才能上意下达，下情上达，落实公司理念至每个人，并针对异常问题对症下药，迅速解决。,十三、单位发展,设定单位目标及方向，描绘愿景，建立共识，及采取需要的步
5、骤来达成目标。知道公司的财务状况区分获利及不获利的活动、 费用、业务、业务人员。,十四、营销管理程序模型,策略性规划,经营计划书宗旨使命目的目标经营策略,行销计划书现状分析目标市场行销组合,团队计划书市场渗透客户关系营运预算,策略性执行,增员及选择训练人员设计市场区域辅导营业单位,选择目标市场,组织销售单位,经营管理,公共关系,激励团队成员,预估市场及业绩,策略性控制 结果,业绩绩效利润客户满意,比较目标与结果分析业绩与成本评估竞争丧失评估人为因素,评估,回馈,十五、一个好的团队主管,卓越的领导者 能干的管理者 天生的教练 优秀的组织家 操守好而不自私,十六、成功的团队-自我管理-分享共同的目
6、标-运作灵活-人员流动率低-经理人发挥影响力,高绩效的团队，能愈战愈勇，冲破难关！,提 高 团 队 效 率,只有大家都懂得齐心协力，团队的工作才能开展的卓有成效。你必须了解团队动力所在，以保证团队工作的成功。,分析团队动力 -寻找改变团队中不合拍行为的方向。 -寻找利用建设性冲突的方法。 -应当让每个人都能在工作中发掘乐趣。,当项目进展不顺利时，经常作透彻公开的分析。 -贯彻开放的政策，作到平易近人。 -要求带来问题的队员解决问题。 -除召开正式会议外，也要通过非正式的会议来 讨论团队工作的进展情况。 -采用心平气和、以事实为依据的态度是化解冲 突最好的方法。,有效交流 -让队员保持接近，以便
7、于交流。 -指定一些区域，可以让队员自由交谈。 -鼓励同事之间的自由交流。 -投资最合适的交流技术，并且不断更新。 电子邮件；软件包；电视会议；外地开会,团队会议 -队员里、轮流主持会议，以增加队员的参与度。 -尽可能多的委任团队中的其他队员。 -在会议前分发议程给你的队员，让他们有时间 准备。,团队会议：整个团队定期召开的会议。小组讨论；就某个问题进行分组讨论。进度会议：小组定期召开的会议。私下会议：两人之间的私人会议。研讨会议：整个团队研究工作方式的会议。汇报会议：向团队汇报具体情况的会议。,十七、自主管理的组织-机能取向：管理者自上往下管。-职能横向取向：管理者成为工作中枢。-流程取向：
8、管理者成为小组一员一起工作。管理者改为顾问性质。,十八、成立一个能实现 变革的团队-网罗适当人选： 具备权势、专业知识、公信力。 兼具领导和管理技能，尤其是前者。-培养信赖感： 通过慎重规划的外地活动 运用许多交谈和联合活动-形成共同目标： 合乎理性 诉诸感情,十九、强化团队精神的方法-业务经理应进经常强调团队精神。-或用发表业的业务会议。-经常注意总业绩，强调个人的失败就是全体的失败。-拟定个人成就表，指导个人的销售技巧。-业绩标准的平等化。-别忘了储备人员的教育。-视时机而考虑改变工作的安排。-实施业绩竞赛等激励政策。-不让个人的情绪低潮影响全体。-每月1-2次实施气氛转换方法。-重视教育
9、训练。,二十、问题的分析与评估：,A B,C D,目标水准,问题状况,高层次不明确多面性低层次明确单纯,单纯 复杂明确 暧昧定型的 非定性的,-问题状况及目标水准-,-评估问题的重点-,C D,A B,C D,A B,高低,紧急程度,高低,紧急程度,重要程度,重要程度,可能性,大,小,由人员方面加以观察由物资方面加以观察由金钱方面加以观察由方面加以观察由安全方面加以观察,二十一、管理问题的解决方法与决策,咨商式 反应式,指示式 谈判式,规劝式,以解决方法为中心,以问题诊断为中心,-管理问题的解决方式,MPS方式 决策人 导向,指示式 经理人 以解决方法为中心规劝式 接受人 以解决方法为中心谈判
10、式 共同决定 以解决方法为中心咨商式 发问人 以问题诊断为中心反映式 提出问题的人 以问题诊断为中心,-管理问题的解决方式,有关人员对问题是否了解清楚？,是否具有共同目标？,你是否有解决问题的充分知识？,在问题解决上有否利害关系？,你是否有权利要求别人执行解决办法？,通过谈判是否可以达成彼此同意的决定？,寻求第三者的仲裁,对方会否执行你的解决办法？,你是否曾经被要求提出解决办法？,采用指示式,采用谈判式,采用规劝式,采用咨商式,考虑终止关系,采用反映式,是否可不管感受而籍获取资料即可澄清问题？,是否可从有关人员获取足够资料？,表达感受对解决问题有所帮助？,有关人员是否乐意提供资料？,向外界寻求
11、资料,有关人员是否乐意讨论他们的感受？,或,是,是,是,是,是,是,是,是,否,否,否,否,否,否,否,否,否,否,否,否,是,是,是,是,是,-管理问题的解决导向,问题是什么？目标有那些？需要那些资料？需要那些证明？,目标是什么？选择方案有那些？需要那些资源？决策的标准时什么？,需要什么行动？谁来进行这一活动？何时采取行动？如何进行这一行动？,P：诊断,S：解决方法,A：执行,P S A 模 式,选定对策的方格图,选择的角度,情报的确切性,确实 不确实,广泛狭隘,C D 判断的 政策的 多选择 直观的 A B 定型的 技术的 经验的 尝试调整,决策类型及知识类型,决策类型,知识类型,个 人
12、的 制 度 的 不实在的决策,不常作 常作 不合理的决策不能承受短期损失 能承受短期损失 完全确定 风险 完全不确定 客观几率/主观几率,在当今市场环境中进行决策,当今市场环境 -需要更多大规模变革，包括新策略、重新改造、组织重建、合并、购并、减肥、新产品或新市场的开发等。,企业内部形成的决策 -针对更严重、更复杂、更情绪性的问题 -决策速度更快 -在较不确定的环境中完成 -执行决策者必须做更大的牺牲,新的决策流程 -新的决策流程不可或缺，因为没有人拥有全部重大决策所需的资讯，或说服人们达成决策所需的时间与公信力。 -必须由一个通力合作，强有力的领导团队来负责。,我们要去那里？,我们在那里？,我们怎么去？-火箭-飞机-火车-自行车-步行,二十一、结论：几句勉语,知道要做， 与知道怎么做， 与会做， 与愿意去做， 以及与能够持续、正确、有效的去做， 有 很 大 的 差 距 ！,成功不在于你知道了多少， 而在于你 做 了 多 少 ！,
