1、怎样开展现场改善提案运动. 现场改善提案运动是作业者以生产现场为中心，以质量改善、生产效率进步、成本降低、工装夹具改良、作业方法改进、改善等方面为内容提建议运动。 现场改善提案运动要立足于本职工作，从完善本职工作做起，从改善小题目做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、 工作环境等方面入手，开展全方位的改善运动。标题大小、范围不限，不仅仅是方面，也不必有显着的效果，只要是能够比现况进步一步即可。哪怕是能节约一分钱，收缩一秒钟的作业时刻都是现场改善的目的。进步效率（少用人员和工时），保证和进步质量（削减不良），改善工作环境
2、（5s、），降低成本（削减场地、经费、节约能源、进步材料使用率）等多方面都是改善的内容。设备如何布局才能削减搬运量。该发明一种如何的夹具才能使地零部件更轻易加工。工具如何摆放，以免需要多余的动作去拿。不做好这点点滴滴的小事，就不会有快捷的生产速度，不会有对需求的迅速反应。作业者根据本人工位的作业特点提出的改善是最轻易实验的，也是最有效的。 现场改善提案运动广泛、持久地开展，可以进步现场的自我改善能力，养成改善风俗，工人的题目意识和改善进步意识，使改善独立自主化、全员化。现场人员在共同生产、共同参与改善的过程中会产生成就感，加强归属感及被尊敬感，进步其改善、创新积极性，施展小我的创造力。通过全员
3、参与改善，达到进步质量、降低成本、进步效率、进步作业者技能的目的。并以此提升的水平。 现场改善提案运动范围广，解决题目的方法无邪，偏重于本工位。班组长在现场改善提案运动中要起带头作用，积极提出改善提案。做好改善提案运动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分改善提案书贴出来，供大家学习。班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能作为提案，标题太大、空洞无法解决的不能作为提案。 班组长接受提案收拾整理后，交部门领导确认。提案分平常提案和重点提案，本部门能解决的或某一部门能解决的属平常提案，由相干部门领导确认;需二个以上部门解决或费用较大、效果显着的属重点提案，由相干部门领导和部
4、长共同确认。提案确认后交设备科tpm专员登记，再交实验部门实验改善。实验完成后，先由部门主管进行评价，然后tpm专员团体相关人员对提案进行评分，并确定等级，对提案者进行奖励。tpm专员每月一次公布提案接受清单及实验现况。提案采用后，提案者及其地点班组在考评时能获得加分。 “改善”强调的是这样一种观念：每一件工作，都有很大的改进余地，改善是无止境的。本人主动发现题目，找出理由并解决题目就叫改善;由其他部门搜检发现题目后再解决题目就叫整改。全体工人都应全身心投入，发掘每一个不起眼的改进机会，找出现场存在的题目并采取措施解决题目，通过“改进-维持-进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。大体上，把事
5、情做得更好有两种途径：一种是突破性的进展，即“创新”;另一种是逐步改进，即“改善”。对于企业来说，二者是缺一不可的。首先我们要充分认识到“改善”的意义，其次要创建优异的，指导工人主动去改进工作。再次要有适当的评价与激励手段。 我们要直立这样一个概念。本职工作=日常工作+改善。班组长的工作除了维持正常的生产秩序外，更主要的工作是推动现场改善运动，努力把事情做得越来越好。 学习目标 提升管理能力，提高劳动生产率，激发团队精神，保证管理效果，降低成本，掌握现场管理的技巧，配合科学的现场管理方法改善工厂的现场管理。 参加对象： 经理、主管、督导、课长、科文、班组长等各级干部。 企业指定地点培训目标：培
6、训方式：培训收益：培训时间：培训地点：课程内容： 第一部分：如何成为杰出现场管理者 第一章、现场管理者职责角色与自我认知、能力要求、素养提升 一、现场管理 1、现场管理创造价值 2、一流现场管理十大工作、三大内容 3、现场管理者必须明确自身职责（经理、主任、班组长、员工职责案例） 4、现场的任务。完成生产任务，改善收益。 5、现场管理的十个内容： 要项一：领导统御（1）管理功能 要项二：日常管理（2）人员管理（3）设备管理（4）物料管理（5）方法管理 要项三：机能管理（6）品质管理（7）成本管理（8）交期管理（9）环境管理 要项四：工作改善（10）提案改善或qcc活动 6、现场管理急需“四化”
7、、现场管理的金科玉律五条 7.现场管理个人指南六条 8.现场信息管理：保持信息灵通9.现场管理标准化 .标准化的目的：启示录：敲钟.标准的主要特征：八方面 .区别出“控制”与“管理”的意义.标准化是质量管理的重点.标准化：永无止境的pdca.标准与异常：反问3问题 二、现场管理者必须具备企业管理知识1.企业管理五大职能：计划、组织、2.企业管理五个要素、三个“流” 3.企业管理八大竞技：p、q、c、d、4.精细化管理、精益生产模式、现代化管理5.互动：认识管理-管理是科学讲究艺术：人性化管理案例讨论 三、现场管理干部每日工作活动过程控制（日式） 1.一日工作全貌2.交接班相关事宜 3.上班后立
8、即要做的事： 当日目标（s、q、d、c）完成之实施及培养部下项目 4.工作中要点1： 目标s、q、d、c控制项目及培养部下项目 巡视：关注品质，把握细节4mie变化点把握 变化点管理，用心感触变化5.工作中要点2： 目标s、q、d、c控制项目及培养部下项目生产流程控制记录确认 6.工作中要点3： 目标c控制项目及培养部下项目预见性改善 7.下班前不可疏忽的事项： 计划实际，正常异常目标s、q、d、c控制项目及培养部下项目早到迟走投资未来8.一天工作流程表 四、现场干部须扮演九个角色1.目前现场管理干部现状示例2.管理行为“八戒”3.不与下属建立特殊关系 4.企业、组长、员工四个新型的工作关系获
9、得员工信任有效四个步骤下级对上级有五个方面期望员工对工作提出的要求 建立具有敬业精神的忠诚员工队伍七条5.自我培养成就杰出的现场管理干部6.职业生涯策划 五、态度决定一切 良好心态是成就杰出管理者的基础六、总结：合格现场管理干部素质20条（自检）互动：现场管理技巧讨论。讨论总结：管理技巧参考 第二章现场管理核心在实现绩效目标，提高生产力 （一）现场管理四驱车：目标管理 1.管理的七大目标、最好的品质管理目标6、7个0 2.企管基础工作目标金字塔 3.方针目标展开实例：公司目标、部门目标、车间班级目标 4.聪明的目标（smart）互动：鼓掌定目标之体会 5.目标日常管理（动态管理、走势图）6.目
10、标激励与业绩；启示录：三个石匠 7、目标管理与时间价值：忙、盲启示录：巡游毛虫 时间重点应放在哪类事务上；抓紧每天八小时目标及时间管理绝招一分钟经理8.9.实施目标管理程序：目标设定目标达成过程成果评价 附：公司培训目标实施查核表 10.目标实施结果报告促进工作，推销自己 互动：各小组发表：下道工序就是客户，为满足客户需要，请制定二项下工序需要的目标及实现该目标的改善措施。并展开评估。 （二）.绩效管理 1.绩效管理、绩效考核、生产绩效公告的激励作用 2.关键绩效指标kpi；启示录：七人分粥3.绩效考核三因素、绩效考核的重点4.绩效不佳诊断决策树模型 （三）人员管理关键在于提高生产力 第三章如
11、何对员工进行培训及工作指导ojt一、工作就是培训 二、培育人才的三大支柱三、教导者的能力四、我们如何吸收五、指导方法、原则 六、工作指导步骤： 1.学习准备； 2.解说的示范； 3.试作； 4.考验成效七、指导的行动计划五方面八、巩固业绩四步骤九、工作教导应有的理念 第四章、现场问题解决方法与技巧及现场改善十工具应用 一、现场问题解决方法与技巧 讨论。这些日常常见问题怎么办。 1.面对问题态度2.造成问题的原因 3.解决问题三大阶段十小步骤4.何为有效对策5.介入和跳出问题 二、生产现场改善十工具一、5w2h法： 二、脑力激荡法： 1.头脑风暴法原则要点、 2.促进脑力激荡方法三、ie工作简化
12、法1.四巧技术、 2.工业工程内容：十大方法： 3.以“动作经济原则”检查表为改善工具4.高效率作业配置 四、愚巧法（防错法、防呆法）1.无意识差错的产生及防止2.“傻瓜机”原理： 3.愚巧法四项基本原则 4.实施愚巧法的十项具体方法：控制式防错、注意式防错 五、质量管理常用的七种工具排列图；因果分析图（鱼骨图、树枝图）；调查表；直方图； 散布图与相关分析；控制图（管理图）；分层法； 六、新qc七工具：.亲和图例；.关联图；.系统图；.矩阵图；.网络计划技术；.pdpc；.矩阵数据解析法（注：以上各工具均有案例说明） 七、戴明环：p（计划）d（实施）c（检查）a（处理）1.pdca循环特点 2
13、.pdca循环的四个阶段八个步骤和常用的统计工具的关系 八、五个“为什么”：案例 九、提案活动、合理化建议 1.日本提案建议活动2.开展提案活动的原则 十、qcc品质圈制度（谢荣老师曾荣获国家优秀qcc）1.定义： 2.qcc小组活动程序及成果评价3.发表注意事项 第五章、营造现场管理执行文化.推行人性化管理.宏扬团队精神.建设学习型组织 一、最好的管理是什么-将企业文化融入班组1.管理发展历程：企业之间的竞争根本上是企业文化的竞争 2.企业文化、现场文化、班组文化 3.您的企业文化、部门文化、班组文化是何格调。（选择题） 启示录：文化故事二则：习惯，态度 二、现场管理干部需要执行力：执行文化
14、 1、小故事大启迪，没有执行力哪有竞争力 2、何为执行力、需执行事项、执行达标率、执行力管理表 3、执行力需要的管理技能 4、企业执行力现状分析 5、最具执行力员工的五大特征创新游戏：四条、三条、六条 三、团队及团队精神：部门是激发创意，解决问题的团队 1、管理者力图为下属建立团队精神 2、发挥团队成员潜能，不断成长（成长三阶段、七个好习惯） 四、企业文化实例奋斗目标（宏图）核心价值观企业精神企业形象 管理模式（严格管理及人性化管理）维持纪律七步骤：热炉法则 五、学习型班组建设 一、何为学习型组织（例：丰田） 二、创造学习班组的目的三、班组的学习圈与五项修炼1.五项修炼简介 2.实现学习型班组
15、的核心武器：学习圈四、打造学习型班组的三大步骤 五、优秀（学习型）班组评审验收标准 第六章有效沟通技巧 一、沟通重要性 1.沟通从心开始2.沟通三要素3.沟通形式：游戏启发：画图单向沟通：双向沟通4.沟通层次 5.企业内部向上沟通方式 、互动。上行沟通总不如下行沟通畅达。、沟通三层次特点 上行沟通的内容：工作事项：有关员工感觉与态度方面的消息： 确定沟通内容的两个基本原则：、向上沟通汇总：让上司满意的十条 上级需要的部属行为及与之相对应的部属沟通行为 你可以正当地要求上司；但是你也应该提供给上司的内容 、如何与上司说话 如何有效倾听上级谈话（简短及时地记录要点）如何正确理解命令如何接受上级批评
16、如何应答上司 如何进行工作汇报： 汇报对象、汇报时机、口头汇报原则：书面汇报原则：5、讨论： 1.能跟上司说“不”吗，怎样跟上司说“不”2.上司喜欢其它能力强的人还是沟通能力强的人 、案例讨论。向上管理策略-应如何面对如何面对越级指挥的上司。如何在上司发言后补充意见。 如何面对上司与上司的上司之间的不同意见。 如何面对与上司意见冲突。如何给上司建议案或报告书。 6、企业内部下行沟通方式、下行沟通作用：三类要告诉员工的内容、如何与部下沟通“刺猬”法则 、上级沟通行为满足部属需要、案例演练：沟通中如何传递信息、沟通四种策略的选择 、命令下达的方法与部属的立场 吩咐请托征询暗示征求、有效沟通案例分析
17、：案例一：案例二：、理想的下达指示的方式： 告诉指示的动机及要点说明原因能力使用明确任务检查监督、讨论：案例式班组管理方法及分析-这些日常常见问题怎么办。 当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当。 如何将员工的意见向上司反映。下属爱打别人的小报告怎么办。如何处理员工抱怨。 如何对待老同事；如何对待不服自己的员工。 如何对待吊儿郎当老油条和刺儿头如何处分违纪员工。如何管理技术员工。当下属辞工怎么办。 碰到无法沟通的同事怎么办。、上下级关系。 a表率；b如何赢得下属的支持；c了解新一代的员工； d赢得尊重e赢得忠诚；f赢得信心 7、企业内部平行沟通方式 1、平行沟通作用 2、平行沟通技巧 3、平
18、行沟通案例讨论：案例 一、案例二 4、根据同级需要，怎样与同级沟通 5、同级沟通典型问题与对策 8、企业内部非正式沟通方式 1、非正式沟通之特质 2、非正式沟通不良的后果： 3、非正式沟通很容易形成谣言的传播谣言处理对策： 4、如何巧妙利用非正式沟通 小结。沟通对象错位、沟通渠道错位。上行下行平行沟通定位。 9.沟通关键是态度：态度特点、 态度是最重要的资产、 不同的意念产生不同的态度（故事说明）互动：收银机故事（讨论方法决定胜败） 二、表达与聆听 （一）理想的表达方式1.善用“同理心” 2.宜选用中性词汇，减少对方的反感3.选择词汇注意六大原则4.关于批评 启示录：洗碗责人以严，待己以宽5.
19、赞美的力量 （二）理想的倾听方法 1.听的技巧：设身处地倾听、2.聆听层次、 3.你属于哪类听众（鲨鱼海豚） 三、身体语言：非文字语言之效果 四、如何做好沟通管理 1、美国管理协会良好沟通十项建议2.人际关系成功、 3.正直永远不会使人失望、互动：红黑选择（双赢之启发） 五、沟通有哪些障碍 分组讨论：沟通障碍及剧情表演1.澄清某一议题而不是与人对抗2.争辩是一个永无止境的战争3.解决冲突12配方总结：作好沟通 第七章员工激励 一、企业两种机制 二、现场督导人员激励员工技巧-十大激励术 1、需求型激励理论 2、级别激励、 3、压力：吸力：自激力 4、保健因素与激励因素管理意义： 5、成就激励的培
20、训四个环节 6、信任激励、创新激励 三、五个不花费的激励 第二部分：设备保养、控制浪费降低成本、严守工艺控制过程、5s 第二讲机（tpm全员生产保全） 第一章设备管理 一、设备为什么会发生故障 二、缩短维修时间的“消火”体制防止故障发生的“防火”体制案例：五个“为什么” 三、设备常用的管理项目 四、设备保养1.三级保养制 2.三好、四会、五项纪律 五、设备维护保养检查标准例：某设备维护保养评分细则 六、润滑管理1.润滑“五定” 2.润滑管理重要文件：润滑卡片、润滑图表 七、设备事故处理 1.设备事故、重大事故2.处理方式“三不放过” 第二章.全员参加的生产保全tpm 一、tpm活动概述 1日本
21、设备工程师协会tpm定义 2、tpm是一种现场管理方法 3、tpm四大目标 二、自主管理活动展开 1、什么是自主管理。 2、自主管理活动的目的 3、自主管理tpm5步骤体系 第一步骤：初期清扫：培养发现缺陷的能力第二步骤：发生源和难点问题对策第三步骤：制作自主保养暂定基准第四步骤：总点检第五步骤：自主点检工程品质保证自主管理 4、劣化复原的活动（改善劣化） 5、自主管理成功秘诀12要点 自主管理的要点 自主管理tpm彻底实践3者3現主义革新活动中三者的作用 6、自主保全活动有效的方法有效的推进方法1：问题票活动有效的推进方法2：目视管理有效的推进方法3：纠错机构制作有效的推进方法4：厂内参观活
22、动有效的推进方法5：诊断活动 三、设备管理考核指标1.设备利用率指标： 2.设备时间利用统计：1）连续作业2）不连续作业 3.推行维修工区域分工负责制设备维修“二定一奖”考核办法 四、tpm专业计划保养 1、构筑设备故障“0”及设备效率极限化的效率保证体系 2、专业计划保全步骤 3、tpm生产保全指标 设备管理2大重点指标：mtbf、mttr 计算方法a.计划性方面的指标b.作业内容方面的指标 c.费用方面的指标d.故障方面的指标 4、综合生产效率的计算公式 五、重点改善tpm的展开：效率中心 1、工厂中常见的与设备有关之损失11项 2、重点改善推进方法 3、4m6大浪费=24大浪费 4、急性
23、浪费和慢性浪费浪费率 慢性浪费的原因结构 5、消除慢性浪费的六种方法 6、瞬间停止减少的改善程序 六、机械能力之介绍： 1、工序能力：标准偏差（）工序能力的含义工序能力与生产能力、机械能力的区别生产 能力 工序能力的数量表示：工序能力6工序能力指数及其计算 有偏移时工序能力指数用符号cpk表示：工序能力的判断及处置 2、机械能力 （1）机械能力定义： （2）机械能力是通过其产品质量特性值的分布来衡量的。8m表达公式。（3）机械能力指数cm及计算公式机械能力的判定与处置（4）精度指数 设备精度指数t值的计算公式 日本某公司将精度指数t的数值分为以下四个等级： 机械精度评定表 第三讲料（物流控制消
24、除浪费控制成本） 第一章物料成本控制 一、与成本有关项目：固定、变动二、标准成本：标准成本计算步骤三、内部模拟成本制度四、盈亏平衡分析五、规模经济 六、降低成本七活动及七项目 1.物料管理应从哪些方面降低成本。 2.降低管理费用及资金占用 七、生产现场物料损耗控制方法（实例）损耗控制流程、订单损耗明细表八、仓库管理 1.物资的验收“五不收”2.物资的保管保养： （1）合理存放：“四号定位”“五五摆放”（2）妥善保存：保存要求（3）精心管理，帐物相符。 3.物资的发放九、生产人员控制 1.应用工作抽查来衡量间工的需求（实例）2.人力分配高原图 十、停工时间分析。某零件制造事业部实例十一、消除浪费
25、1.什么是浪费。 2.日常管理八大浪费 3.生产系统七种浪费 4.现场作业八大浪费：生产过剩、存货、时间、设计 5.消除浪费绝招：“无空气化工程”三原则及“三无” 6.总结。到现场去认出浪费吧。 第二章精益生产（及时生产jit）简介 一、精益生产 丰田生产方式成功-精益生产之渊源精益生产定义 精益生产管理体系图传统企业的生产指令流程精益企业的生产指令流程 精益生产（jit）理念及目的8条精益生产的重要思想： a.生产同步化：b.生产均衡化：c.生产柔性化： 推行最少库存与推行最小标准时间时jit手法：18条 现场作业内容分析：实际作业、准浪费、浪费 小批量生产为什么不赚钱 换模四个主要观念、六
26、项技术应用 案例：1：10小时降为3.5小时。2：美得梦的jit。 二、看板管理 看板运行情况：看板的运行是实施看板管理的关键 工序看板：在制品看板、信号看板：看板机能 a.物料单（物料标识卡）的机能b.生产命令的机能： c.库存量的掌握与控制机能看板的作用 看板作用的原则6点看板管理实施的条件 三、“一个流”生产方式一个流生产方式的含义一个流之设备 4、丰田系统成功条件 丰田生产方式展开的科学态度五个“为何” erp简介：最佳erp教材家中请客 附录：工厂现场管理精益程度速评法（日式）11个分类，20个相关是非题，评估工厂的精益程度 一、具体做法 二、11个分类现场查看内容1.客户满意； 2
27、.安全、环境、整洁与秩序： 3.直观管理系统； 4.生产计划系统； 5.空间使用、物料移动与生产线流动： 6.库存与在制品水平； 7.团队合作与激励； 8.工具设备状况及其维护保养： 9.复杂性与不确定性管理： 10.供应链整合； 11.质量至上。 三、20个相关是非题 第四讲法（标准化作业、质量管理） 第一章标准化作业管理1.作业管理定义及追求目标 2.标准化作业管理在现场管理中位置标准化作业管理制造管理的核心作业管理的职能 标准化作业管理：方法、时间、记录标准作业三要素 标准化作业管理的基本步骤标准化作业管理要点 3.作业标准化、经验固化、技术固化作业标准化作业标准内容 有关方法的“标准”
28、有哪些 作业标准化：工艺条件、作业动作、作业配置、机型切换 4.作业标准文书作用常用的作业标准文书制作标准文书的基本要点需要时必须修订标准 标准化作业的三级权限设定作业标准书范例5.作业应用 作业环境管理的要点：5s、照明、颜色限度样本在标准化作业管理中的有效运用自主研究活动在标准化作业管理中的作用高效率作业配置 a.动作经济与适合区域原则 b.三角形原理 第二章班组现场质量管理方法一、品质概念面面观 二、现代品质强调超价服务 三、强化基层的品质意识及危机意识四、品质管理发展阶段（图） 产品质量是：检验出来、制造出来、设计出来、管理出来、企划出来的：质量文化 五、品质成本：内部故障成本、外部故
29、障成本、鉴别成本、预防成本 六、iso质量管理过程模式及八项原则 七、全面质量管理tqm全貌（图）、概念、重点理念、架构图 八、现代品质管理体系（mqm）：三大系统、28个项目 九、案例：海尔营造质量文化的五部曲十、制程品质控制跟进表例：制程质量控制管理模式十一、品质异常及品质事故对应不良为何降不下。15方面分析 现场降低不合格率四行动、四方法、五制度十二、良好质量管理双“三要”十三、总结：如何管理品质十条、每个员工应怎样配合公司做好品质 讨论：某公司质量问题反复发生原因及对策 第五讲：环5s实务 一、5s要点简介：整理、整顿、清扫、清洁、素养 1.5s是正确工作的第一步 2.中日企业现场管理
30、之差距可用天壤之别来形容 3.5s的根本目的是提高人的素质4.5s活动的5个部分的关系5.何为6s、7s、8s、9s、10s. 二、1s整理（清理、结构化） 1.首先掉弃不要的东西空间效率化 2.实行红牌子作战。红牌子作战是企业生存的基础。 3.红牌子基准的决定 三、2s整顿（系统化） 整顿是决定物品放置场所时间的效率化1.将现场色彩化油漆作战 2.定置管理 物所处的三类状态：a型：b型：c型；“物”放到某一个位置的制约条件定置图 定置管理检查与考核定置率的计算公式：例：整顿就是标准化三定是整顿的关键：一个出发点、三个要点、三定=看板作战 材料仓库整顿的推行“下班五不走” 3.实行看板作战目视
31、管理什么是看板管理看板管理六大好处 在制品放置场也附上看板 物料看板：a.车间物料处存放看板：b.库存物料： 目视管理3个水准：初级水准：中级水准：高级水准：案例： 4.标识：标示方法、颜色管理 现场目视图表：推移图、质量管理走势图、组装线员工技能评价表形迹管理工具的摆放 仪表范围标志：最低库存标志：对齐标记：定位标志与停止线：仓库标示总看板、仓库布置区域图、仓库区域对照表 四、3s清扫（清洁、洁净化） 1.将日常清扫成为顺序化点检的维持和改善 2.清扫的最高境界系塑造“无故障率的工作场所”。 3.将设备保养得锃亮完好。机械的清扫就是点检。 4.作加工工序的一个重要部分。 5.清扫：污染源消除
32、 五、4s清洁（规范、标准化） 1.维持清爽的现场工作环境的保持 2.将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。 3.清洁是形成各种检查表、规范，然后去检查评比。 六、5s素养（教养、自律性） 1.建立一个能用眼睛看得见的工作现场人员遵守规定的原则2.修养强调的是持续保持良好的习惯。 3.“打招呼”是教养的第一步4.习惯良化5s的核心目的 5.制造现场素养体现6.素养形成的基本过程：“人造环境环境育人”7.素养维持的有效手段班前会 8.推行5s三大工具（1）宣传工具。工具。（3）评价工具。 2）推动（ 第二篇：班组长怎样有效开展现场改善提案活动班组长怎样有效开展现场改善提案活动 现场改善
33、提案活动广泛、持久地开展，可以提高现场的自我改善能力，养成改善习惯，培训员工的问题意识和改善提高意识，使改善自主化、全员化。现场人员在共同生产、共同参与改善的过程中会产生成就感，增强归属感及被尊重感，提高其改善、创新积极性，发挥个人的创造力。通过全员参与改善，达到提高质量、降低成本、提高效率、提高作业者技能的目的。并以此提升现场管理的水平。 现场改善提案活动范围广，解决问题的方法灵活，着重于本工位。班组长在现场改善提案活动中要起带头作用，积极提出改善提案。做好改善提案活动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分改善提案书贴出来，供大家学习。班组长接受提案时要注意：本应是正常工
34、作不能作为提案，题目太大、空洞无法解决的不能作为提案。 班组长接受提案整理后，交部门领导确认。提案分一般提案和重点提案，本部门能解决的或某一部门能解决的属一般提案，由相关部门领导确认;需二个以上部门解决或费用较大、效果显著的属重点提案，由相关部门领导和部长共同确认。提案确认后交设备科tpm专员登记，再交实施部门实施改善。实施完成后，先由部门主管进行评价，然后tpm专员组织有关人员对提案进行评分，并确定等级，对提案者进行奖励。tpm专员每月一次公布提案接受清单及实施现况。提案采用后，提案者及其所在班组在考评时能获得加分。 “改善”强调的是这样一种观念：每一件工作，都有很大的改进余地，改善是无止境
35、的。自己主动发现问题，找出原因并解决问题就叫改善;由其他部门检查发现问题后再解决问题就叫整改。全体员工都应全身心投入，发掘每一个不起眼的改进机会，找出现场存在的问题并采取措施解决问题，通过“改进维持进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。大体上，把事情做得更好有两种途径：一种是突破性的进展，即“创新”;另一种是逐步改进，即“改善”。对于企业来说，二者是缺一不可的。首先我们要充分认识到“改善”的意义，其次要创建良好的企业文化，引导员工主动去改进工作。再次要有适当的评价与激励手段。 我们要建立这样一个概念。本职工作=日常工作+改善。班组长的工作除了维持正常的生产秩序外，更重要的工作是推动现场改善活
36、动，努力把事情做得越来越好。 第三篇：如何开展现场改善提案活动如何开展现场改善提案活动 现场改善提案活动是作业者以生产现场为中心，以质量改善、生产效率提高、成本降低、工装夹具改良、作业方法改进、现场管理改善等方面为内容提建议活动。 现场改善提案活动要立足于本职，从完善本职工作做起，从改善小问题做起，对本工序、本班组不完善的项目提出改善建议，从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、工作环境等方面入手，开展全方位的改善活动。题目大小、范围不限，不仅仅是品质方面，也不必有显著的效果，只要是能够比现况提高一步即可。哪怕是能节约一分钱，缩短一秒钟的作业时间都是现场改善的目的。提
37、高效率（少用人员和工时），保证和提高质量（减少不良），改善工作环境（5s、安全），降低成本（减少场地、经费、节约能源、提高材料利用率）等多方面都是改善的内容。设备怎样布局才能减少搬运量。该发明一种怎样的夹具才能使地零部件更容易加工。工具怎样摆放，以免需要多余的动作去拿。不做好这点点滴滴的小事，就不会有快捷的生产速度，不会有对需求的迅速反应。作业者根据自己工位的作业特点提出的改善是最容易实施的，也是最有效的。 现场改善提案活动广泛、持久地开展，可以提高现场的自我改善能力，养成改善习惯，培训员工的问题意识和改善提高意识，使改善自主化、全员化。现场人员在共同生产、共同参与改善的过程中会产生成就感，增
38、强归属感及被尊重感，提高其改善、创新积极性，发挥个人的创造力。通过全员参与改善，达到提高质量、降低成本、提高效率、提高作业者技能的目的。并以此提升现场管理的水平。 现场改善提案活动范围广，解决问题的方法灵活，着重于本工位。班组长在现场改善提案活动中要起带头作用，积极提出改善提案。做好改善提案活动的宣传、说明工作，激发现场人员的改善热情，每月将最好的部分改善提案书贴出来，供大家学习。班组长接受提案时要注意：本应是正常工作不能作为提案，题目太大、空洞无法解决的不能作为提案。 班组长接受提案整理后，交部门领导确认。提案分一般提案和重点提案，本部门能解决的或某一部门能解决的属一般提案，由相关部门领导确
39、认；需二个以上部门解决或费用较大、效果显著的属重点提案，由相关部门领导和部长共同确认。提案确认后交设备科tpm专员登记，再交实施部门实施改善。实施完成后，先由部门主管进行评价，然后tpm专员组织有关人员对提案进行评分，并确定等级，对提案者进行奖励。tpm专员每月一次公布提案接受清单及实施现况。提案采用后，提案者及其所在班组在考评时能获得加分。 “改善”强调的是这样一种观念：每一件工作，都有很大的改进余地，改善是无止境的。自己主动发现问题，找出原因并解决问题就叫改善；由其他部门检查发现问题后再解决问题就叫整改。全体员工都应全身心投入，发掘每一个不起眼的改进机会，找出现场存在的问题并采取措施解决问
40、题，通过“改进维持进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。大体上，把事情做得更好有两种途径：一种是突破性的进展，即“创新”；另一种是逐步改进，即“改善”。对于企业来说，二者是缺一不可的。首先我们要充分认识到“改善”的意义，其次要创建良好的企业文化，引导员工主动去改进工作。再次要有适当的评价与激励手段。 我们要建立这样一个概念。本职工作=日常工作+改善。班组长的工作除了维持正常的生产秩序外，更重要的工作是推动现场改善活动，努力把事情做得越来越好。 第四篇：改善提案走进yamaha：改善提案胡耀琼中华读书网 2021-04-08 在国内，我们既为企业的管理低效无奈，也为许多现象而忧患，常感叹有许多
41、事没人做，有许多人没事做。 在雅马哈期间，我时常为它精细的管理而赞叹，似乎人们都想着如何以行动主动弥补制度和管理的不足，积极主动地在管理上想办法，使工作更精细；许多你没想到的事，都有专人在做了；无论是对物的管理还是生产过程的管理，考虑的都是那样周到细致，鲜能看到衔接上的疏漏。 了解了雅马哈的管理后，我一直在想，任何企业，即使有再多完备的制度和规范的制度也不是万能的，企业如同一个国家，不能只靠法律来约束社会秩序，还应当有道德和文化意识形态的调节。 在雅马哈公司也一定有它管理之外的“软管理”吧。 我曾留意过，雅马哈的许多工场和办公室看板上都贴有改善提案的表格、提案和方案的受奖情况介绍，对某某人提出
42、的什么方案，改善了什么工作，在实践中对工效、质量、时间有哪些收益，受奖情况等都有明确记载。 在企业内部，管理是对现有技术和生产能力的保持，是使资源通过一定的过程和组织产生价值的过程，而改善就是突破现状，是对管理的不断完善，是不断产生新价值的创新性的努力。 雅马哈的改善提案活动就是管理之外的管理。 提案是就是解决问题，弥补不足，是针对现场、现物、现实的不足，提出解决的方案的活动，目的在于提高管理实效。它强调改善活动的基础必须是熟悉现场生产和工艺，熟悉产品和管理，了解相关工艺和上下工序情况的。 比如在生产中，某台设备经常发生故障，而影响产品质量，降低了生产效率，那就不仅仅是对设备进行一次修理就罢了的机械性工作，而是对故障所在部位进行全面的诊断分析，采取针对措施，或是进行部分改造，以防止问题的再发生。不是就病医病的设备“维修”，而是由表及里、举一反三的系统性维护。 雅马哈的改善提案活动是全员性的，特别要求改善提案的独创性。人们通过对问题形成看法，有了解决问题的想法到最后可以运用的手段这样一个过程，使产品品质率、安全性和生产效率提高。 尽管日本企业在成本控制上非常严格，但该花的钱决不吝啬。
