1、第三讲 计划与决策,2011,2011年,计划与决策,2,管理学,第二章 管理环境,第三章计划 决策,第四章组织,第六章控制,第五章领导,计划种类组织使命目标管理战略规划决策的过程与原则,2011年,计划与决策,3,学习重点,2011年,计划与决策,4,思考,计划有哪些类型？ 什么是组织使命？ 目标管理的特点？ 为什么要进行战略规划？ 组织决策的意义？,是人们为了实现一定目标而制订的未来行动方案。是实现组织目标的蓝图，对如何实现目标进行具体的设计,2011年,计划与决策,5,一.计划概念,1.计划含义,计划工作是一座桥梁，把我们所处的这岸(现状)，和我们要去的对岸(预期目标)连接起来，以克服这
2、一天堑。哈罗德孔茨,目标：是人们预期希望达到的未来状态,2011年,计划与决策,6,一.计划概念,做什么（What） 目标与内容 为什么做（Why） 原因 谁来做（Who） 人员 在哪做（Where） 地址 何时做（When） 时间 怎么做（How） 方法、手段,2.计划内容（5W1H）,2011年,计划与决策,7,3.计划的职能特征,目标性：确定组织未来行动的方向(方向)首要性：决定其他管理职能实施有效性的基础(基础)有效性：能够减少资源浪费、降低组织经营风险，提高组织达成目标的成功率(最佳行动方案)普遍性：所有管理人员都要从事的基本管理活动(层层计划),一.计划概念,2011年,计划与决策
3、,8,二.计划层次,层次体系,确定方向与目标,怎么做,具体,抽象,企业存在的理由，是组织价值观、信念的表述，是组织“一生”不变的追求。,2011年,计划与决策,9,二.计划层次,使命,目标,是组织使命追求的阶段性期望结果。目标规定了何时，如何完成什么，实现什么。,战略,表明公司如何达到目标、完成使用的综合计划。战略使企业竞争优势达到最大，劣势减到最小。,1.高层战略性计划层次,针对某一类具体活动，提出的指导性规定。政策仅是原则性规定，有一定的灵活性。,2011年,计划与决策,10,二.计划层次,政策,程序,针对某一具体活动，对必要的行为进行明确的前后顺序的规定，可以视为一系列规则。,详细明确地
4、阐明一项行动应该怎样做，没有酌情处理的余地。,规则,2.中层管理性计划层次,为了实现一项具体目标所制定的具体行动方案，战术计划是实施方案。,2011年,计划与决策,11,二.计划层次,战术计划,作业计划,是战术计划的任务分解、细化，具体到每一个基层业务部门。,3.低层操作性计划层次,预算,用钱表达的行动计划，在预算中，每项行为计划都要有明确的费用额度。,2011年,计划与决策,12,二.计划层次,举例,目标,战略,程序（流程）,作业计划,规则（具体规定）,使命,政策,战术计划,高层,高层与中层,中层与基层,满足人们的生活便利,5年战略规划,营销奖励政策,5年内成为北京知名的企业,奖励操作流程,
5、奖励具体规定,每年各部门的计划,每件事具体怎么做,算算需要多少钱,预算,2011年,计划与决策,13,二.计划层次,希望我们的公司成为什么样的公司？如果使命得以实现，我们的公司将成为什么样？希望人们如何看待我们？对我们来说，什么是最重要的价值？如何描述公司的使命才能反映出公司的价值，并得到顾客的认可？,2011年,计划与决策,14,三.使命,关于使命的思考？,我们的企业是什么？ 谁是我们的顾客？ 顾客在哪里？ 顾客买些什么？ 顾客考虑的价值是什么？我们的企业将会成为什么样子？顾客尚未满足的需求是什么？我们的企业应该是什么？,2011年,计划与决策,15,三.使命,德鲁克的使命观念,2011年,
6、计划与决策,16,三.使命,使命宣言的内容,企业存在的基本目的（企业的价值观念、基本社会责任和期望在某方面对社会的贡献） (企业的社会价值目标）实现根本目的应从事的经营活动范围（企业做什么来实现价值目标)企业在经营活动中的基本行为原则（企业的经营思想）(企业应该怎样做),我们公司的使命是：通过提供高质量药品和相关保健卫生产品来扩大和提高人类的生活。我们，向我们的患者和顾客，向我们的员工和合作伙伴，向我们的股东和邻居，并且向我们服务的世界发誓：我们行动的信念是：每个产品中最宝贵的成分是制造商的诚实和正直。布里斯托- 迈耶斯奎卜公司,2011年,计划与决策,17,三.使命,一家企业的使命宣言,我们
7、公司的使命是：帮助人们应对日常生活中的风险，从突发事件中恢复过来，并且实现他们的梦想。我们是这样一群人：让我们的企业成为你的好邻居；通过我们的营销伙伴来出售和信守保险承诺而建立一个一流的公司；在我们为顾客的服务中引进各种人才和经验。我们的成功建立在共同分享的价值观基础上，这些价值观是：高质量的服务和协作关系；相互信任；以及财务实力。国家农业保险公司,2011年,计划与决策,18,三.使命,一家企业的使命宣言,2011年,计划与决策,19,四.目标,目标是组织通过努力希望能够到达的终点，是激励组织员工努力工作的希望，是衡量组织努力行为结果的标准。,具体的的量化目标(Specific)可以测评的、
8、可用于考核的标准(Measurable)具有挑战性，又切实可行的进取性目标(Achievable)多目标协调一致(Relevant)目标实现有清楚的可追踪路径 及反馈信息(Trackable),有效目标的标准（SMART） ：,2011年,计划与决策,20,四.目标,目标层次,使命,总目标（长期战略目标）,更多的具体目标（阶段战略目标）,自下而上,董事会,部门和单位执行目标,自上而下,高层管理,中层管理,基层管理,个人目标,2011年,计划与决策,21,四.目标,目标管理(MBO)是由管理者和员工共同为部门和部门中的个人设立目标，并且用这些目标进行个人自我监督及部门业绩表现的一种管理方法。,1
9、954年，德鲁克提出的强调自我控制和自我指导的管理思想是建立在“Y理论”基础上的一种科学的和民主的管理方法下级员工承担为自己设置短期目标的责任，并有责任同上级管理者共同监督个人的目标实现（全员参与目标责任分解）目标激励作用明确，有助于组织效率的提升（目标激励）个人目标与组织目标保持一致,目标管理定义,四.目标,2011年,计划与决策,22,目标设置目标应具有可考核性的明确目标 目标层层分解 根据目标实施方案及企业的组织结构，逐层分解目标。 每层目标均由上级领导与目标执行人共同确定目标实施与监督自我管理、自我控制；检查监督、参与协调目标评价目标管理效果评价、落实奖惩,目标管理的4个关键环节,高层
10、管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自上 细分化 下而保证措施部门目标 而下 上层 具体化 层层 细分化 层展 保证措施小组目标 保开 证 具体化 保证措施个人目标 保证措施 ,2011年,计划与决策,23,四.目标,目标分解,四.目标,2011年,计划与决策,24,更好的管理：明确的目标，更好的控制与激励，更好的效果发现组织结构中的问题：从目标实施检查组织结构的适应性个人承诺：鼓励员工勇于承担责任，达成个人目标控制工作更有效：目标具有可考核性,目标管理特色,有效实施有难度：需要对目标管理有准确的理解，需要对企业目标有正确的诠释，需要恰当地引导下属领会目标管理
11、的意义目标设置困难，过高或过低更容易强调短期目标、局部利益应对复杂的环境，缺乏灵活性,优：,劣：,战略为了获得竞争优势和实现组织目标，就资源的分配和应对环境做出的整体的、全面的总的计划。,2011年,计划与决策,25,五.战略,每家成功的企业都有持续、长远、切实可行的发展战略,战略层次,业务单位级战略：我们如何竞争？,公司级战略：我们从事何种业务？,职能部门战略：我们如何支持业务单位？,独特竞争力是指组织在某些方面做得特别好（我有什么）业务范围是组织计划参与竞争的市场区间（我与谁竞争）资源配置如何在各个竞争领域中分配自己的资源（环境如何,我该怎样做),2011年,计划与决策,26,五.战略,战
12、略要素,有效的战略是在组织、环境与组织目标之间实现卓越协调,2011年,计划与决策,27,五.战略,战略制定：SWOT 方法,评估组织的优势(Strengths)一般优势: 普遍拥有的能力(竞争性等值)独特优势: 关键竞争力, 实现超额利润的源泉无法模仿的独特优势(技术专利独有资源企业文化)评估组织的劣势(Weahnesses)缺乏实现组织目标的技能与能力他人有的优势，而自己没有（调整组织目标，或改变自己的劣势）评估组织的机会与威胁机会（Opportunities）：可能带来更高效益的因素威胁（Thrests）：阻碍组织经济绩效提高的因素,五.战略,2011年,计划与决策,28,战略对策,外部
13、因素,五.战略,2011年,计划与决策,29,战略制定：波士顿矩阵(内部业务调整),五.战略,2011年,计划与决策,30,战略制定：业务筛选法(通用电气),2011年,计划与决策,31,五.国际化战略,5种模式,本土复制战略（一个本国中心）将在本国市场做得极为出色的业务复制到海外市场多本国战略（多个中心）在多个国家设立相对独立的运营中心，每个运营中心自主决策运营，服务于所在国市场全球战略（一个全球中心）将全球看成一个统一市场。集中决策、资源整合、分工协作、全球营销。与多本国战略相对跨国战略（资源调配）既独立又统一，集合了全球战略及多本国战略,2011年,计划与决策,32,六.计划工具,1.滚
14、动计划法按照“近细远粗”的原则制订短期与中期计划，根据短期计划的执行效果及近期的环境变化，不断调整中期计划及新年度的短期计划，逐步后移的计划方法。2.网络计划法将一项任务分解成不同的作业阶段，运用网络图优化作业路径，选择最优计划方案。3.甘特图针对明确的任务方案，用线条的形式，按照时间将任务分解为具体活动，明确完成的时间及活动目标。,3种制定计划的方法,从各种可能的备选方案中选择一个方案。是一个找出问题或机会，再解决这些问题的过程。,2011年,计划与决策,33,七.决策,性质,决策的实质是选择，从一系列备选方案中选择一个方案决策是一个复杂的过程，而非一次简单的行为决策是组织行为的前提，草率的
15、决策代价昂贵决策一定是针对未来而做出的，决策的效果是滞后的决策不仅针对机会，而且针对问题,决策是管理的核心,概念,2011年,计划与决策,34,七.决策,决策难点,决策一定是针对未来而作出的，未来几乎肯定牵涉不确定因素，难以准确预测、判断很难识别所有可能用来实现目标的备选方案，用于决策的备选方案不一定包括可行的方案不是所有的备选方案都是能够加以分析的，有些方案之间不具有可比性决策更多牵涉到要做从前未曾做过的事件与机会，没有更多的相似经验可借鉴,2011年,计划与决策,35,七.决策,决策流程,2011年,计划与决策,36,七.决策,决策原则,选择性：必须有多个备选方案供选择目标性：必须以达成组
16、织目标为决策目标可行性：决策的方案一定是客观、切实可行满意性：在可行的前提下，选择相对最好的动态性：决策不是一次行为，决策是一个持续的过程,七.决策,2011年,计划与决策,37,中层管理者,基层管理者,高层管理者,战略决策,策略决策,战术决策,程序性决策,非程序性决策,决策层次,2011年,计划与决策,38,七.决策,决策类型,集体决策与个人决策程序性决策与非程序性决策确定性决策、风险性决策和不确定性决策,七.决策,2011年,计划与决策,39,集体决策与个人决策,2011年,计划与决策,40,七.决策,集体决策方法,头脑风暴法: 英国心理学家A.F.Osborn提出 在于创造一种畅所欲言、
17、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。时间12小时，56人为宜。 对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内 建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来,德尔菲法: 兰德公司提出, 被用来听取有关专家的意见 运用该技术的关键是： 选择好专家，决定适当的专家人数，一般在1050人较好; 拟订意见征询表，它的质量直接关系到决策的有效性 保证专家决策的独立性,2011年,计划与决策,41,七.决策,程序性决策和非程序性决策,2011年,计划与决策,42,七.决策,确定型、风险型和不确定型,决策有明确的目标，有可行的方案，且每
18、种备选方案的未来后果不确定，由于掌握充分的决策信息，可以估计每个方案各种后果发生的概率。,2011年,计划与决策,43,七.决策,条件,存在着决策者希望达成的目标存在着两个或两个以上可供选择的方案存在着两个或两个以上不以主观意志为转移的自然状态可以预测各个后果出现的概率可以计算出不同方案在不同自然环境下的经济效益指标,风险型决策,2011年,计划与决策,44,七.决策,优势准则：选择任何情况下，都具有比较优势的方案期望值准则：选择经济评价指标的期望值最佳的方案最小方差准则：选择方差最小的方案最大可能准则：基于各方案概率最大时的经济效益比较，选择比较最佳的方案,风险型决策方法1(准则法),201
19、1年,计划与决策,45,七.决策,风险型决策实例,2011年,计划与决策,46,七.决策,风险决策方法2(决策树法)（期望值),决策有明确的目标，存在可行的备选方案，方案的结果不确定。由于决策信息不充分，无法判断各方案预期的结果,2011年,计划与决策,47,七.决策,条件,存在着两个或两个以上可供选择的方案存在着两个或两个以上不以主观意志为转移的自然状态不确定每个方案的各种可能结果出现的概率无法计算出不同方案在不同自然条件下的经济效益指标,不确定型决策,2011年,计划与决策,48,七.决策,不确定型决策方法,悲观决策法(小中取大法)基于各个方案最不利的状况进行比较,选择收益最大的方案。乐观决策法（大中取大法）基于各个方案最好的状况进行比较,选择收益最大的方案。折中决策法用折中系数综合考虑最好及最差的状况，选择折中后最佳的方案。最小后悔值法用各方案各种状态的最佳值，减去相应状况下的收益，算出后悔值，找出每一方案的最大后悔值 ，选择后悔值最小的方案。,2011年,计划与决策,49,七.决策,不确定性决策示例,找到至少一个使你印象深刻或感动的企业使命解释使你印象深刻或感动的原因,2011年,计划与决策,50,作 业,
