1、2018/7/18,1,第十二、十三章 组织变革与发展,本章主要内容:组织结构设计组织变革与发展概述组织变革的实施组织变革的动力与阻力,2018/7/18,2,第一节 组织结构设计,组织设计的概念组织设计的内容组织设计的程序组织设计的原则影响组织设计的权变因素,2018/7/18,3,组织设计的概念要点：,（1）组织设计是根据组织需要求，即总目标和总任务，勾划出必须完成的全部任务，然后分配到个人和群体，并与职责权限、工作流程合理配置起来，建立有效的相互关系。组织设计的内容（2）组织设计不仅要考虑组织内部诸要素的协调，而且要考虑外部环境的影响。只有内部诸要素协调，又同外部环境相适应，并能随环境的
2、变化而变动，组织才具有生命力。（3）组织设计的结果，主要是形成组织结构（教材第二节p.346-351)，并同信息沟通、控制系统、激励制度等紧密相关联。,2018/7/18,4,组织设计的两个维度 结构性维度和关联性维度,结构性维度（P.338-341) 描述了一个组织的内部特征，为衡量和比较组织提供了基础，主要包括工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。关联性维度（P.341-343) 反映了组织的外部特征，包括组织的战略、环境、规模和技术。,2018/7/18,5,加尔布雷斯的组织设计模型,A. 战略1.领域2.目的和目标,B. 组织模式1.劳动分工2.协调以完成总任务,C
3、. 个人组合1.选择和培训人员2.奖励制度的设计,2018/7/18,6,（1）战略选择：决定进入什么领域，如提供什么产品和服务，为什么样的顾客服务，采取什么样的技术及建立什么样的工作场所。（2）组织模式的决定：怎样把组织总任务分解成各个分任务，以便能够分配给群体和个人。（3）把个人组合成组织：挑选人员和训练他们执行所担负的专门任务，以及职务设计和奖励制度。,加尔布雷斯的组织设计模型的要点,2018/7/18,7,二、组织设计的内容,设 计 程 序,设计工作内容,设计原则的确定,根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数,职能分析和设计,确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各项
4、管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。,结构框架的设计,设计各个管理层次、部门、岗位及责任、权力，具体表现为确定企业的组织系统图。,联系方式的设计,进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计,管理规范的设计,主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。,人员配备和训练,根据结构设计，定质、定量地配备各级各类管理人员,运行制度设计,设计管理部门和人员绩效考核制度，设计精神鼓励和物质奖励制度，如管理人员奖惩制度和工资奖励制度。,反馈和修正,将运行过程的信息反馈回去，定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正。,2018/7/18,8,三、 组织设计的程序,设
5、计原则的确定,职能分析和设计,结构框架的设计,联系方式的设计,管理规范的设计,人员配备和训练,运行制度的设计,反馈和修正,2018/7/18,9,四、组织设计的基本原则(战略）任务目标原则组织设计是一种手段，其目的是为了更好地实现企业的经营任务和目标。精干高效原则在完成任务目标的前提下，力求做到机构要精，用人要少，管理效率要高。分工协作原则企业组织结构的设置要实行专业分工的原则，以利于提高管理工作的质量和效率；在实行专业分工的同时，又要十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，以发挥管理的整体效率。,2018/7/18,10,指挥统一原则 组织结构的设置，应当保证行政命令和生产经营指挥的统一，避
6、免指挥的分散和多头。有效幅度原则为了保证领导的有效性，领导幅度不能过大。应在保证有效管理幅度的前提下来寻找减少管理层次的途径。责权利结合原则组织设计应保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应，防止权大责小或权小责大两种偏差；责任制度的贯彻还必须同相应的经济利益结合起来。,2018/7/18,11,集分权原则在处理上下管理层间的关系时，必须把必要的权力集中于上级与把恰当的权力分散到下层正确地结合起来，两者不可偏废。稳定性与适应性结合原则企业组织的体制和结构，首先要有一定的稳定性，以利生产经营活动的顺利进行和提高效率；同时，又必须有一定的适应性，克服僵化状态，以适应迅速发生的外部环境和内部
7、条件的变化。执行与监督分段原则企业中的执行性机构同监督性机构应分开设置，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。另：教材p.343-345八原则和组织心理和谐化,2018/7/18,12,第二节 组织变革与发展概述,组织变革与发展的概念组织发展: 组织发展(OD)是指组织为适应 外环境的变化, 不断调节自身来 完成组织合理化和高效化的过 程。组织变革: 组织变革是指具体的改革, 它是 实现组织发展的具体步骤。,2018/7/18,13,组织发展与变革涉及两个层面:微观层面主要涉及人的需要的满足、人际关系和行为风格的改善, 如敏感性训练、角色扮演训练、管理方格训练、工作生活质量
8、方面的努力等等。宏观方面主要涉及适当的组织结构与设计, 组织间的相互关系等。,2018/7/18,14,二、组织发展与变革的意义,GE总裁Jack welsh说过: “当外部变化的速度超出了内部变化的速度, 组织的末日业已临近。” Autodesk公司主席兼行政总裁Carol Bartz说: “即使在公司运作良好时, 也要推动公司变革。如果等到事态不妙才变革, 就太迟了。作为员工, 他们必须习惯变革。如果我们把变革变成公司文化的一部分, 员工就会开始接受变革。如果你从不进行变革, 等到有事发生, 你不得不变革时, 员工就会抵制变革。因此, 许多企业总是无法避免麻烦, 是因为它们的员工还没有接受
9、变革。如果变革成了大家都欢迎的东西, 令人鼓舞, 那么你就能使公司不断发展。”,2018/7/18,15,国际组织咨询专家, 中欧国际工商学院教授任杰明说(2002年2月): “未来10年, 多数中国经理人必须成为企业内变革的倡导者。他们的成功越来越多地依赖于他们变革企业组织结构、企业文化和迅速推出新产品投放新市场等因素。领导企业实施这类项目需要与管理日常经营活动完全不同的知识、技巧和态度。”中国企业问题专家莫杰夫说:“10年前,领导中国大型企业所需要的技能与现在截然不同。我预计, 10年后领导中国大型企业所需要的技能又会不同于今天。这场竞争中的赢家将是那些不但能迅速适应变化, 而且能在企业组
10、织中领导变革的人才。”,2018/7/18,16,国际知名学者Edward E. Lawler(1998)说: “企业组织本身可以说就是最为关键的竞争优势。一个企业要想以其竞争对手无法效仿的方式运作, 其管理体系、流程和结构是创立竞争优势的关键。企业有了合适的组织结构, 可以更快推出新产品, 更好提高产品质量, 更快捷、全面地满足顾客要求。现在的组织变革的特点是:企业管理层次巨减; 我们今天所熟知的工作职位正在日渐消失; 教育培训愈加注重同伴相互学习、终生学习、自我管理以及解决问题的技能。”,2018/7/18,17,三. 组织发展与变革的目标,组织结构完善组织功能优化组织气氛和谐组织应变能力
11、增强 教材p.369-370,2018/7/18,18,四. 组织发展与变革的历史历程,企业组织形式经历了从扁平向高耸, 又从高耸向扁平的变革历程, 说明了组织变革是组织生存与发展的适应行为。,直线制,直线职能制,事业部制,矩阵式,2018/7/18,19,第三节 组织变革的实施,组织结构变革的预兆组织变革的程序组织诊断组织变革的方式,2018/7/18,20,企业组织结构需要变革的征兆,企业经营成绩下降,市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多,生产经营缺乏创新,面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。,决
12、策缓慢，沟通不良,决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。,士气低落，不满增加,合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高、小道消息传播广泛。,2018/7/18,21,二. 企业组织结构变革的程序,诊断,计划与执行,评价,确定问题,组织诊断,提出组织结构需要改革的目标和问题。,收集资料和情况，进行组织结构分析。,提出方案,制定方针,制定计划,实施计划,制定几个可行的改革方案，供领导抉择,确定改革的指导原则、方式和策略。,制定改革步骤，组织力量试点和推行。,实施改革计划。,评价效果,检查、分析、评价改革的效果和存在的问题。,信息反馈,及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。
13、,2018/7/18,22,组织变革的过程,勒温的组织变革步骤,解冻,改变,再冻结,这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。,指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。,利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。,2018/7/18,23,三. 组织诊断 组织诊断之一组织调查,(
14、一)系统地收集现成的资料1、职位说明书、组织图和组织手册2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准3、管理工作的定员和人员配备4、部门、科室人员的考核和奖励制度(二)组织问卷调查问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的工作相互依赖程度等。,2018/7/18,24,四. 组织变革的方式,改良式的变革爆破式的变革计划式的变革,2018/7/18,25,组织变革的系统模式,结构,任务,人员,技术,2018/7/18,26,怎样进行有计划的变革？,专家诊断全面规划职工参与,2018/7/18,27,第四节 组织变革的动力与阻力,组织变革的动力组织变
15、革的阻力如何克服阻力,2018/7/18,28,一. 组织变革的动力,2018/7/18,29,组织结构变革的动因（一）,企业经营环境的改变,企业,经济增长速度,产业结构调整,税收、金融政策的改变,科学技术发展,市场需求变化,竞争的加剧,环保的要求,2018/7/18,30,组织结构变革的动因（二）,企业自身成长的需要,小企业,大企业,单一品种企业,品种多样化企业,简单产品企业,高技术产品企业,面向国内市场,面向国外市场,2018/7/18,31,组织结构变革的动因（三）,企业内部条件的变化,技术条件的变化,设备的机械化、自动化水平的提高,高精尖产品及新产品的投产,人员条件的变化,人员结构的变
16、化,人员素质的变化,管理条件的变化,实行计算机辅助管理建立现代企业制度改革干部制度优化劳动组合,2018/7/18,32,二. 组织变革的阻力,2018/7/18,33,组织变革阻力的表现形式,生产量、销售量和经济效益持续下降；消极怠工、办事拖拉、等待；要求调职与离职的人数增加；发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；提出许多似是而非的反对变革的理由。,2018/7/18,34,人们为什么反对变革？,变革威胁本人的职务、地位和权力。变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法。因循守旧的心理 1、求稳怕乱 2、 求全求美 3、依赖现成 4、怕担风险担心变革会对自己造成经济损失担心变革会破坏工作中形成的社会
17、关系,2018/7/18,35,三. 如何克服组织变革的阻力？,教育和沟通参与促进和支持操纵和收买奖惩力场分析,2018/7/18,36,组织发展与变革的措施,1、敏感性训练2、角色分析技术 角色分析技术包括以下三个步骤： 第一步：整个群体对角色的分析。 第二步：明确角色承担者对其他成员的期望和 要求。 第三步：明确群体中其他成员对该角色的期望。,2018/7/18,37,组织发展与变革的措施,3、调查反馈调查反馈是评估组织成员所持有的态度，识别成员之间的认知差异以及澄清这些差异的一种工具。问卷的内容包括员工对下面这些方面的认识、理解和态度：决策实践，沟通效果，部门间的合作以及对组织、工作、同
18、事和直接主管的满意度。4、过程咨询过程咨询指外部顾问帮助客户对他们必须处理的事件进行认识、理解和行动，这些事件包括工作流程、各部门成员间的非正式关系，正式的沟通渠道等。,2018/7/18,38,组织发展与变革的措施,5、团队建设 团队建设是改进并提高群体效能的一种有计划的活动。它主要解决四个方面的问题：（1）诊断存在的问题。（2）明确每个成员的责任和作用（3）协调团队内部关系（4）改进团队和组织的活动过程,2018/7/18,39,组织发展与变革的措施,6、群体间关系的开发,第一步,问题1：你们是否认为你们两个群体之间的关系能够改善？问题2：你们是否愿意探求一种改善关系的机制？,第二步,问题
19、1：你们对对方的看法、感觉和态度。问题2：设想对方对本群体的看法和不满之处。,第三步,把两个群体召集起来，相互交流问题，但不进行讨论。,第四步,事件一：讨论一下从对方单子的宣读中学到了什么。事件二：拟定优先需要解决的存在于两个群体之间的主 要问题。,第五步,互相交换单子，然后比较、讨论，形成一个统一的单子。,第六步,召集两个群体或他们的负责人会议以检查该次行动计划是否被切实执行，有无走过场情况。,2018/7/18,40,本章思考题,1.联系我国改革开放的实际, 分析组织变革的主要动力是什么?2.联系我国改革开放的实际, 分析组织变革会遇到哪些阻力? 怎样克服这些阻力?试举例说明?3.使用解冻、改变、再冻结的三个步骤，描述你或你所知道的人在生活中的某些巨大的行为变化。4.你认为组织变革的合理顺序是怎样的?,2018/7/18,41,
