1、目录,管理理性的基本认识,管理理论的演化,管理环境与企业文化,计 划,决 策,组织概论,信息时代的企业组织创新,领 导,激 励,沟 通,控 制,生产运作管理,组织结构的设计,第三章 管理环境与企业文化,企业环境分析的结构及内容波特的行业竞争分析模型企业文化的构成及内容企业文化的塑造途径,不熟悉环境的管理，宛如：盲人骑瞎马，夜半临深潭。根据权变理论，任何管理活动都不是孤立的活动，必须要在一定的环境条件下进行，受到环境条件的影响和制约。不考虑管理的环境条件，则难以实施有效的管理。,禁止组织内部员工谈恋爱,Yes？,No？,你有什么想法？,日立公司内设了一个专门为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。
2、日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。 日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，员工田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络，在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他(她)便有权调阅“鹊桥”的电脑档案。,开篇故事:日立“鹊桥”,终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活。有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司促成的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。如果一个人能在公司
3、中体味到如家庭般的气氛，他便会安心，士气在无形中自然也就增强了。,“煮蛙效应”,十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”。他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了。这就是有名的“煮蛙效应”或“温水青蛙效应”。这个故事告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。,“猴子试验”西点军校的高效执行力有
4、来,有6只猴子被放入同一个笼子，并用链条将香蕉悬挂在笼子顶部，链条另一端与淋浴器喷头相连，当一只猴子伸手拉香蕉时，所有猴子都会被淋浴器喷出的冷水浇湿（猴子和猫一样，不喜欢水）。用不了多久，6只猴子就都知道香蕉是不能碰的。 接着从6只猴子里取出1只，并放入1只新的猴子。毫无疑问，新来的猴子看见香蕉心想一定到了天堂。但当它往上爬时，其他5只猴子会制止它接触香蕉。不久，这只新来的猴子也知道香蕉是个禁忌，必须服从另外5只猴子的命令。然后新猴子不断被放入，每放入1只新猴子的同事，都取出1只原来的猴子。每次替换猴子的时候这样的教训都会重新上演一次。很快，最初在笼子里的6只猴子全部被替换出去，而香蕉仍然完好
5、无损虽然后来的猴子从未被冷水淋湿，但它们从不询问不能碰香蕉的原因，他们只管服从。 “猴子试验”是西典军校实验室中进行的一项经典试验，确切地说明了士兵们如何学会服从不假思索地把一些已有体会的传统交给他人，并且让他人绝对不能违反，这就是服从。,“煮蛙实验”与“猴子试验”的管理学启示：组织环境和文化影响组织的生存和发展。,3.1 经营环境概述,企业经营环境的含义所有与企业经营活动有关的外部环境和内部环境因素的总和管理环境的分类,企业经营环境分析的意义,企业作为一个开放系统，需要与外界环境不断地进行资源和信息的交换。企业与管理环境有着密切的联系，一方面任何企业都要受到环境因素的制约，周围环境是每个企业
6、生存和发展的土壤；另一方面，企业通过管理活动也可以影响环境的变化。企业与管理环境存在着相互依存、相互影响的关系。任何组织都不可能脱离其所处的环境而封闭、孤立地存在，组织的生存和发展必然会与环境发生千丝万缕的联系。具体表现为三种关系：,1对应关系企业组织是社会系统中的子系统，企业与社会存在着对应的关系。每一个企业都是一个微缩了的小社会。企业的管理与环境之间同样存在着相互对应的关系，任何企业都不可能脱离其相对应的环境而独立地存在。2交换关系任何企业均存在于一定的社会环境之中，企业与环境之间不断地进行着物质、能源和信息的交换，而这种交换必然会影响到企业的管理，从而形成了企业管理与环境的交换关系。3影
7、响关系任何企业的管理都受到其所处的特定环境的影响和制约，作为一个企业都要想方设法适应环境，以求得良好的发展；同时，企业的管理也会反作用于环境，向环境施加影响。,管理环境的构成,政 治 因 素,社 会 因 素,技 术 因 素,经 济 因 素,政府,竞争者,供应商,社会团体,顾客,管理者,组织文化,经营条件,3.2 企业经营的外部环境,3.2.1 一般外部经营环境（PEST）Political and Law、Economic、Social and Cultural Technological政治法律环境经济环境社会文化环境技术环境自然环境,(一)一般环境因素,一般环境因素虽然只是间接影响一个组织
8、的运转，但在实际管理工作中，每个组织都必须考虑这些因素,政治环境：制约和影响组织的，涉及到社会制度、政治结构、政府政策和倾向、政治团体和政治形势等环境要素。,政治法律环境对一般组织的影响,政治会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。必须牢记以下几点：1.政治环境是否稳定？2.国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？3.政府所持的市场道德标准是什么？4.政府的经济政策是什么？5.政府是否关注文化与宗教？6.政府是否与其他组
9、织签订过贸易协定，例如欧盟（EU），北美自由贸易区（NAFTA），东盟（ASEAN）等？,联想董事局主席柳传志妙论：鸡蛋论,针对中国企业与政治的关系，柳传志用“鸡蛋论”作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37度半到39度的温度最为适合。那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度一定不行了。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一 届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左
10、右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出小鸡来。”,法律环境：制约和影响组织的，涉及到国家制定法律、法规、法令以及国家的执法机关结构等环境要素。政治法律环境因素对企业影响的特点：1.不可预测性，企业很难预测国家政治环境的变化。2.直接性国家政治环境直接影响企业的经营状况。3.不可逆转性政治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法推卸和转移这种变化的。,哈默的生财之道 19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己
11、任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，也就是全国禁酒令，规定自次年起正式生效。 美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林罗斯福竞选总统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除全国禁酒令。,【小案例】,哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化
12、的哈默酒桶厂。 当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。,经济环境：构成组织生存和发展的社会经济状况及国家经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况和发展速度、宏观经济政策要素、生产力布局、银行信贷和市场发育水平等。,经济环境对一般组织的影响,经济环境因素可以参考以下几点：1.利率。2.通货膨胀率与人均就业率。3.人均GDP的长远预期等。,【小案例】,从2006年春季开始逐步显现美国“次贷危机”到2007年8月席卷美国、欧盟和日本等世界主要金融市
13、场的金融危机，最终波及到了全世界，引起了百年难得一见的金融大风暴，从而引发了全球经济疲软，特别是我国的外贸型企业遭受重创，一些企业遭受了最直接的经济损失。对黑河奥神经贸有限公司来说，金融危机对该企业就形成了致命的打击。2008年7月中旬，该公司从俄罗斯订购了172.4吨橡胶，每吨货值为9.6万元人民币，9月中旬到货时正赶上金融危机爆发，我国国内市场价格下降到每吨2.3万元，价格这么低使这批货无法出手，因为一出手就得赔本。该公司总经理朱文给记者算了一笔账：按现价每吨3.5万元售出的话，再加上运输等费用，企业一下子要亏本5000万元人民币。他说，亏本5000万，证明他9年艰苦奋斗所积累的资本在一夜
14、之间赔个精光。,技术环境对一般组织的影响,技术环境：影响或制约组织的，涉及到社会技术总水平及变化趋势、技术变迁、技术突破等的环境因素，以及技术对政治、经济、社会环境之间的相互作用的表现。,1技术进步迅速当前世界技术发展迅速，技术的影响范围广泛而深入。技术的进步使人们改变自然环境的能力大大加强，创造新资源、新效用的能力大大提高。在竞争的社会环境中，如果一个企业成功发明或运用了新技术，可以在产品进入市场策略上占据主宰地位；反之，竞争者技术的突破，则可能导致本企业的失败。所以，人们称技术的研究发展是企业机构的再生剂。企业的发展历史实际上是一部技术的进步历史。,技术环境对企业的影响主要表现在以下几个方
15、面：,2产品寿命缩短据有关资料统计，近三十年来出现的科技成果，已远远超过人类历史两千多年的总和。从一项新的科学技术发展到形成社会生产力的时间大大缩短，从而加速了技术的更新换代，使得新产品寿命周期也大为缩短。近几十年来，约有20%以上的新产品寿命不超过10年，而80%以上的新产品无法享有20年的主宰地位。另外，顾客的口味也在不断变化。在产品生命周期的原则下，每一个产品都有一定的生命极限，所以企业不能只依赖某一“祖传秘方”，否则企业的生命将同该产品生命一样短。产品寿命周期的缩短，加速了新产品的开发研究，进而引起了研究开发费用的大量增加。近十几年来，世界各国从政府到企业，都非常重视对科研经费的投入。
16、美国一年的研究开发费用要占到国民生产总值的3%以上。我国许多企业不重视研究和开发工作，所以要增强科学技术和新产品开发的投资意识，加快新产品开发的步伐，提高产品的竞争能力。,3集体研究所谓集体研究，即组织一支队伍，有目标地联合攻关。在19世纪，甚至到20世纪初期，大多数的工业发明是由个体发明家所完成。在20世纪前叶，小型试验室的集体研究工作开始出现于美国、英国和德国。在第二次世界大战前后，研究工作更是集体式，研究组织集合各专业人员共同研究某一课题，如原子弹、人造橡胶、电晶体等，都是集体研究的成果。当今世界各国，尤其是发达国家，研究机构齐全，企业也有自己的研究开发部门，一些重大的发明大多在集体研究
17、机构或众多人合作下出现。我国的企业要学习发达国家的做法，合理组建研究开发队伍，发挥这支队伍的集体效应。,社会环境对一般组织的影响,社会文化环境：影响或制约组织的，涉及到组织所处社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统等环境因素。,由于各民族、各国家风俗习惯之不同，企业在经营时一些合理的市场行为可能会变得不合理，从而引来消费者的不满情绪，损害品牌形象。其一为刊登在2003年第12期 汽车之友杂志上的“丰田霸道”广告：一辆霸道汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，背景为高楼大厦，配图广告语为“霸道，你不得不尊敬”；其二为“丰田陆地巡
18、洋舰”广告：该汽车在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车，拍摄地址在可可西里。,【小案例】,要招之一：反应迅速,在第一时间与媒体沟通 12月4日，各媒体对此事件进行报道之后，丰田公司迅即召开由公司多位高层参加的媒体座谈会，并于当日发布道歉书。要招之二：态度诚恳，勇于承担责任 在丰田汽车公司的致歉信中，没有为这次事件寻找任何开脱的理由，而是对此致以诚挚的歉意。而在谈及创作广告的盛世长城广告公司时，一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男回答：“出现这样的事情完全是我们的责任，应该由我们自己来承担。” 而丰田公司的诚恳态度更是得到了媒体的嘉许。记者作了如下描述：“整个座谈会中，不断听到日本代表的致
19、歉，而他们对记者的提问也都很痛快地给予了回答，因此会议整体气氛比较平和，没有发生比较过激的言语和行为。” 要招之三：高层亲自出马，获得媒体及读者的谅解 在媒体座谈会上，丰田汽车多位高层列席，并发表了言词诚恳的讲话。丰田汽车中国事务所理事、总代表服部悦雄、代表杉之原克之、一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男、副总经理董海洋、藤原启税等出席了座谈会。,五招化解公关危机,要招之四：婉陈事实真相，化解民族情绪 古谷俊男是如此代表丰田公司通过在座的新闻媒体向中国消费者道歉的：“虽然我们在投放广告之前没有任何意思，但由于我们表达的不妥帖，在中国消费者中引发了不愉快、不好的情绪，对此我们表示非常遗憾。公司
20、在事件发生后首先停发了这两个广告，并在一些媒体发布致歉信，同时也在丰田网站上登出。为了防止类似事件发生，公司正在采取相应措施，以坚决杜绝类似事件的发生，我们希望在最短的时间取得消费者的谅解和信任。” 同时古田俊男在座谈会上说明两则广告的创意其实都是中国人设计的，陆地巡洋舰广告上的绿色卡车也不是真的图片，而是手绘上去的。“但我们是广告主，我们要负责任。”要招之五：统一态度和口径，避免“祸从口出” 丰田公司深知“祸从口出”，因此在事件发生后，无论丰田公司本身，还是发表该广告的媒体，或是创作该广告的盛世长城，都一致对外“表示诚恳的歉意”，而丰田公司则仅由一汽丰田汽车销售有限公司总经理古谷俊男对外发言
21、，其他人如果被问及，则连连道歉，不发表其它讲话。,2004年9月份的国际广告杂志第48页，左立柱色彩黯淡，但龙紧紧紧攀附；右立柱色彩光鲜，龙却跌落到地上,画面旁附有对作品的介绍，大致内容是：右立柱因为涂抹了立邦漆，把盘龙都滑了下来。评价称：“创意非常棒，戏剧化地表现了产品的特点结合周围环境进行贴切的广告创意，这个例子非常完美。” 就是这样一则广告，几天来却在网上掀起了轩然大波，成为各主要BBS上的热门话题。,3.2.2 特殊外部经营环境,主要影响行业内竞争结构及其强度的主要因素：厂商潜在的进入者替代产品制造商原材料供应商产品用户（购买商）,森林遇虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从
22、背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。” 二十一世纪是充满竞争的世纪。如果只闭门造车，对其他竞争对手的情况不闻不问，这样的企业的存活期是绝对不会长久的，因为更多的竞争才能促成更快的发展；在这样一个环境迅速变化的时代里，如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应，企业只能一败涂地。,【小故事】,波特的行业竞争分析模型,美国学者迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出了行业竞争模型分析组织的行业环境。他对五种力量进行了分析：,竞争力量加强,五种竞争力量决定了行业的利润水平,竞争加剧,公司对市场控制减弱,利
23、润水平降低,一、供应商的研究,供应商：向组织提供资源的个人和单位-设备、原材料、资金、人力、信息、技术、服务等。一旦供应链发生问题，就会导致整个组织运转受到影响甚至瘫痪。 以国美与创维的关系为例，创维生产彩电，国美通过“集中采购”、“统一分配”将创维的彩电在其全国个门店铺货。国美对消费者的品牌建立及制胜法宝是国美卖的家电便宜，所以国美就向创维承诺我向你保证多少销量，你提供优惠政策和优惠价格，但创维想上架还得给进场费，同时国美希望搞促销，促销费用由创维承担。在有利润的情况下，创维考虑到国美的强大销售能力产生的规模效应，是会答应的。,供应商的议价能力,供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质
24、量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： 1、 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 3、供
25、方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）,二、购买商的研究,顾客是组织(尤其是企业)服务的对象，是组织经营活动的出发点和归宿。组织的一切经营活动都以满足顾客的需求为中心，谁能赢得顾客对组织的信任支持(表现为顾客对组织输出品的认同、吸收)，谁就能在市场上立于不败之地。因此组织必须坚持“顾客至上”的观念，加强对顾客的研究。由于顾客需求的不断变化，组织要认真研究为之服务的不同顾客群，包括顾客的类别、需求特点、动机、需求规律、潜在需求以及从事购买的人员或组织的购买能力、购买方式等方面内容，努力为顾客提供最好的产品和服务，培育顾客的忠诚度，才能提
26、高市场占有率，在激烈的竞争中取胜。,购买商的议价能力,购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： 1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）,三、新进入者的威胁,新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕
27、的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。 新企业进入行业的可能性大小，既取决于行业特点决定的进入难易程度（进入壁垒），也取决于现有企业的反击程度。如果进入门槛高，现有企业反击强烈，潜在的加入者难以进入行业，已加入者的威胁就小。 进入壁垒是指那些使一个组织难以进入某个特定任务环境或产业，或者即使能够进入也需要巨额成本的因素。进入壁垒主要来源于两个方面：规模经济和品牌忠诚度。,波特提出了一个行业进入壁垒与退出壁垒关系的矩阵,盈利低但稳定,盈利高且稳定,盈利高但有风险,盈利低且有风险,退出壁垒,进
28、入壁垒,低 高,低,高,（一）进入壁垒与退出壁垒都低，此时获得稳定的低利润,行业代表：中低档餐饮业行业解析：进入壁垒低，不论什么人，无需验证技能与资历，只要有一定的资金，就可以开餐馆。这也导致了餐饮业竞争的激烈性和残酷性，也引发出不正常的低价位和低利润。,（二）进入壁垒低，退出壁垒高，此时为低利润高风险,行业代表：公交车行业行业解析：城市公交具有非常鲜明的社会公益性，作为城市公共设施的重要组成部分，相当一部分地区由政府拨款扶持。因此，一些大城市的公交公司车辆档次高，但票价不高，且运营时间远大于盈利性车辆。在乘客得到实惠的同时，也加大了公交公司的运营成本。,（三）进入壁垒高，退出壁垒低，此时获得
29、稳定的高利润,代表行业：澳门博彩业行业解析：2002年，政府结束了澳门赌王何鸿燊对赌博业40年的垄断。另外颁发了两张新的许可证，来自拉斯维加斯的两大巨头：永利度假村的史蒂芬 永利和金沙王国的谢尔登 阿德尔森携数十亿巨款的投资获得了经营权。由于行业的特殊性和政府的控制，导致垄断的出现，存在较高的进入壁垒，与此同时，势力集中使行业的竞争较小，风险也较小。,（四）进入壁垒和退出壁垒都高，此时风险高利润高,代表行业：典当行业行业解析：设立典当行须符合以下资金条件：（1）从事财产权利质押典当业务的注册资本最低限额1000万元；（2）从事房地产抵押典当业务的注册资本最低限额为500万元；另外，某些物品的估
30、价依赖于具有专业知识的人员，这些造成典当行业进入壁垒较高；,四、替代品的威胁,两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，例如，打字机制造商与铅笔、钢笔、计算机等生产企业都能满足顾客“书写能力”的需求，因此与这些企业形成的是市场替代竞争者的关系。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的
31、影响。 总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。,五、同业竞争者的竞争程度,大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。,形成竞争加剧因素竞争者增加竞争者在规模和能力方 面更为均衡对行业产品的需求下降削价更为普遍用户使用品牌转换成本低,固定成本较高产品易变质
32、竞争者在战略、起源和文化上有很大不同合并与收购很普遍退出壁垒高,企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的特点，如供求情况、产业结构、产业行为(产品开发、质量、定价策略、营销策略等)，以确定自己的竞争者。同是电视机生产企业，长虹、康佳、TCL等企业为了争夺市场份额，在质量、价格、售后服务、营销策略、新产品开发等方面展开了激烈竞争。,行业竞争案例：可口可乐PK王老吉1、王老吉的“可口可乐”梦想 一瓶红色的易拉罐和一句“怕上火，喝王老吉”的广告语红遍了大江南北，从2002年销售1.8亿元到2005年销售30亿，这一源自岭南的凉茶饮料实现了质的跨越。包括王老吉在内的广东凉茶今年销量预计
33、可达400万吨，而2005年可口可乐在中国内地的销量是317万吨，这是凉茶市场份额首次超过中国内地可口可乐的市场份额。而王老吉在产品包装、品牌运作、渠道策略上都把可口可乐作为标杆，在终端视觉识别管理方面已经成为很多本土品牌的榜样。王老吉的独特销售主张（USP）：“怕上火，喝王老吉”以及致力于成为凉茶饮料品类代表的品牌定位，实践证明这一市场策略是成功的，以健康饮料概念打击非健康碳酸饮料可乐类产品。“可口可乐”梦想离王老吉越来越近。,2、可口可乐的本土反击 面对王老吉等广东凉茶品牌的咄咄攻势，以及基于可口可乐在全球重点推广非碳酸饮料的决心，可口可乐公司收购了香港“健康工房”，“健康工房”是香港传统
34、凉茶馆“同治堂”旗下品牌，现为香港即饮草本饮料市场的知名品牌。可口可乐目前推出的“健康工房”系列草本饮料有两个口味：“清凉源”和“美丽源”，邀请张学友出任健康大使，目标直指凉茶市场，包装规格除了类同王老吉热卖的易拉罐外，还增加了凉茶市场所罕见的PET瓶包装，与王老吉等凉茶品牌更大的区别是：更现代、更时尚、更健康的诉求，而不是中国传统历史凉茶的诉求方式。,案例分析：对运动鞋行业五种力量进行分析,由于行业内存在耐克、锐步、Adidas和Converse等具有强大竞争力的大公司，因此行业内竞争程度高行业已经进入成熟期，潜在竞争者威胁较低其它鞋类不能提供运动高强度性能，替代品威胁低亚洲供应商规模和实力
35、不断增大，供方议价能力中等但正在增加购买数量少且质量影响较大，买方议价能力中等但偏低,基于上述分析，可以认为该行业的竞争状况中等，行业的利润水平不是很高。,我国从计划经济向市场经济的转型是一次大的环境变化，这一变化创造了无限的市场机会，许多企业抓住了这个机会并获得了巨大成功。同时，这一变化对许多企业来说是一次巨浪的袭击，它们沉没了。阳光煤建集团就是其中之一。 阳光煤建集团前身是A市煤建公司，成立于建国初期，负责A市工业用煤和民用煤的供应。在计划经济时期，主要是协调煤矿的供应计划和A市的煤炭需求计划。工业煤统购统销，民用煤享受政府补贴。技术方面也非常简单，工业煤加工，按用户的指标要求，将不同种类
36、的煤炭进行简单配比；民用煤，则经过机器加工生产，通过网点分销。号称“煤老虎”的煤建公司在政策的保护下，处于A市煤炭市场的绝对垄断地位，行使着政府职能，享受着超额利润，在低不确定性的环境中舒适地过了四十多年的好日子。到了20世纪90年代初期，外部环境发生了巨大变化，公司所面临的环境复杂性大大增加。主要体现在以下几个方面：,案例分析：环境变化对企业的重大影响,1一般环境 我国的经济体制开始由计划经济向市场经济转变，煤建公司失去了政策保护伞。（1）全社会的环保意识逐渐增强，强调走可持续发展的道路。由于煤炭存在燃烧效率低、环境污染严重等缺陷，政府开始采取措施逐渐限制煤炭的使用。（2）工业企业逐渐加大技
37、术投入，使用以油、气等洁净能源为燃料的新型锅炉，提高热效率，降低污染程度。（3）A市平房改造取得丰硕成果，新型住宅小区采取集中供热方式采暖，使原来的一部分民用煤市场转变为工业煤市场。2具体环境 产业内部：在计划经济时期，部队的煤炭供应由自身解决。政策一放开，它们就搞起了自己的煤炭经营企业，成为煤建公司的一大竞争对手。煤炭市场放开后，打破了地区界限，其他省市的煤炭经营企业也开始进入A市市场。,买方：许多工业用户，尤其是一些大用户，绕过煤建公司这一中间环节直接从煤矿调煤。另外，随着煤炭经营企业的增多，工业用户的选择空间也越来越大。卖方：煤矿也顺应市场要求开展前向一体化经营，在多赚取利润的同时，稳固
38、市场地位，与用户实现双赢。 替代品：燃油和煤气等洁净能源由于符合环保要求，产量和用量迅速增长，成为煤炭的主要替代品。 潜在进入者：由于煤炭行业技术含量低，投资小，在国家取消对煤炭经营权的限制后，基本上没有进入门槛限制，所以存在大量的潜在进入者。甚至一些原来的煤建职工也开始跳槽自办企业经营煤炭。 一个企业管理工作质量的好坏和效益的大小，首先取决于良好的外部环境，其次取决于管理者是否重视环境、适应环境，是否根据环境的变化，认真分析自身的优势和劣势并作出正确的决策。而煤建公司的管理者在环境发生重大变化的1993-1994年前后并没有密切监视环境、进行认真的SWOT分析、找出一条正确的发展道路。,煤建
39、公司的优势在于有比较雄厚的资金和遍布全市的百余家零售网点及8个占地几百亩的生产厂；劣势是职工素质低、技术含量低、机构臃肿。当时的管理层没有认真分析外部市场环境、逐步退出煤炭市场、利用资金和土地优势进入新的发展领域，而是于1992年盲目进入海南房地产市场，1994年由于海南房地产市场过热，致使几个亿的资金不能抽回。1993年，精简机构已成定局，公司却投资兴建了一座五千多平方米的办公楼，占压了大笔资金。从1993年到1997年利用自有资金投资进入多个陌生领域，几年间出现了十多个短命“三产”，不但浪费了资源而且错过了市场机会。从1993年开始，煤建公司的经济效益一路滑坡，历年的利税大户1998年却出
40、现了亏损。,（1）通过这个案例，我们可以看到一般外部环境的变化在哪些方面对企业的生存和发展产生影响？（2）特殊外部环境的变化又在哪些方面对企业的生存和发展产生影响？（3）企业的管理者面对环境变化，尤其在环境动荡时期，应该发挥怎样的作用？,3.3 企业经营的内部环境,组织的内部环境要素（1）组织规模 （2）资金实力 （3）技术设备 （4）融资能力 （5）组织结构 （6）人力资源 （7）管理素质 （8）组织文化,组织内部环境的分析方法价值链分析,（1）价值链的构成价值链分析法是迈克尔波特提出来的。通过对组织活动进行分解，比竞争对手更廉价或更出色地开展这些创造价值的活动，以确定组织的竞争优势和核心竞
41、争力。价值链中组织的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。一般企业的基本活动都可以划分为五种类型，即原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务；辅助活动主要包括组织投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和组织基础结构。,价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。,案例：美国西南航空公司(Southwest Airlines)如何适应环境,30年连续赢利的秘诀是什么?,赫伯特凯勒尔是如何带领他的员工走向辉煌的。,一 独特的企业战
42、略,西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。凯勒尔主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。不过这是否过于保守,缺乏创新与进取呢?,二 不可拷贝的企业文化,凯勒尔的用人之道首先是“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。西南航空鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。 总之凯勒尔的理念是使原本商业化的买卖关系变 和雇佣关系更富有家庭气息和人情味,但这具有更广
43、泛的借鉴意义吗?,三 制胜的法宝-低成本,1、西南航空公司的全部机型均为节省燃油的波音737，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。,2、西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局 ,在美国创立了独一无二的航线模式点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。飞机高速转场提高了飞机使用效率 ,西南航空的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。正如赫伯特凯勒尔所说：“飞机要在天上才能赚钱。”,3、在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和
44、饮料，不提供用餐服务。这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。另外，西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐。,SWOT分析方法是对企业的外部环境与内部环境条件相互联系起来进行分析的方法。即找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。,组织环境的综合分析方法SWOT,竞争优势1.技术技能优势。独特的生产技术，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，上乘的客户服务技术，卓越的大规模采购技能，先进的物流系统等。2.有形资产优势。先进
45、的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，充足的资金，完备的资料信息。3.无形资产优势。优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。4.人力资源优势。关键领域拥有专长的职员，积极上进的员工，组织的学习能力比较强，组织员工具有很强的团队意识。5.组织体系优势。高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。6.竞争能力优势。产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。,竞争劣势1.缺乏具有竞争意义的技能或技术。2.缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。3.关键领域里的竞争能力正在
46、丧失。,市场机会 1.客户群的扩大趋势或产品细分市场。 2.技能技术向新产品新业务转移，为更大客户 群服务。 3.前向或后向整合。 4.市场进入壁垒降低。 5.获得并购竞争对手的能力。 6.市场需求增长强劲，可快速扩张。 7.出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的 机会。,市场威胁 1.出现将进入市场的强大的新竞争对手。 2.替代品抢占公司销售额。 3.主要产品市场增长率下降。 4.外贸政策的不利变动。 5.人口特征、社会消费方式的不利变动。 6.客户或供应商的谈判能力提高。 7.市场需求减少。 8.容易受到经济萧条和业务周期的冲击。,案例：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析,优势Stre
47、ngths. 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。,劣势Weaknesses 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因
48、为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。 机会Opportunities 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。,威胁Threats沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。多种消费品的成本下降，导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。按照组织竞争战略的完整概念，战略应是一个组织“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。例如，凭借其销售额增长的优势以及可以通过收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲市场的优势，采取了SO战略，(于1999年收购了英国的零售商ASDA),
