1、,融捷实业集团,执行,执行,1执行的来源；2 执行的发展；3 “大公司”病；4 执行力；5 执行系统；6 执行文化；,组织系统,1 决策层 决策系统2 执行层 执行系统-执行文化；3 操作层 操作系统,1：决策层； 例如： 1）公司愿景 2）公司战略 3）经营方面 4）年/季/月度计划 5）日常项目 等等,企业的分工,组织系统,2：执行层； 1）计划 2）方案 等等 3：操作层； 1）按规定操作 2）按指令做事,经营体系,1 信息体系2 数据体系3 管理体系4 监控体系5 沟通体系6 产品体系7 市场体系8 营销体系9 执行体系。,职业管理,1计划2 组织3 实施4 检督5 反馈调整,管理最缺
2、失一环,1 目标导向；2 过程导向；3 结果导向；4 执行导向； 执行体系是从计划到目标实现整个的全体集合；,一 执行的重要性 二 执行的要素三 执行的三个核心流程,执行,一 执行的重要性 1 战略保障； 2 经营活动的关键； 3 企业战略实现； 4 个人发展； 5 企业持续发展； 6 竟争力； 7 竟争优势；,执行文化1：执行不只是一个战术问题，它是一门学问，是一个系统；2：执行必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略，目标和文化等各个层面。3：组织的领导者必须是积极的执行者，他不能把所有的执行工作都交给下属。4：执行文化的企业里，它的领导者们所制定的实际上是一幅具有指导意义的地图，
3、而不是僵硬的路线；5：执行可以为你定下一切活动的基调。,执行的重要性,1：企业战略或目标业绩没达成，在大多数情况下，战略本身并不是原因。其原因在于它们没有得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们。2：执行是目标和结果之间最重要的一环，常是“缺失的一环”。,执行的要点,为了更好地理解执行的含义和要求，要记住三个要点：1：执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。2：执行是每位的主要工作。3：执行是一个组织文化中的核心元素。,执行是一门学问1：战术是执行的核心，但执行不等于战术；2：执行是战略（计划）的基础，是战略的决定因素，“执行能力”是核心关键问题。3：执行是一套系统的流程： 1）
4、方法，和目标的严密讨论，质疑，坚持不懈地跟进，以及现任的具体落实； 2）对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员的结合，对这些人员及其所在的部门进行协调；将奖励与产出的结合。 3）随着环境变化而不断变革，前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。4：执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。,执行是每位的工作1：能力及资源配置；2：计划或目标；3： 督导；4：微观管理；5：关键细节；6：分配；7：跟进；8：尖锐而富有针对性；9：经验传递；,执行必须渗透到企业文化当中,1： 执行作为企业文化的一部分；2： 执行从自我开始；3
5、：执行成为习惯；4：执行持之以恒；5：全员执行；,执行文化所 来的区别1：管理分析标准，执行型企业的标准；2：骂人，与找到问题根源；3：计划，规划；4：根据组织的实际能力来确定具体的目标；5：组织能力；6：阶段性目标；7：培训指导；8：跟进；9：应急计划；10：目标实现；11：PDCA循环；,PDCA循环,PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Ac
6、tion(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。,PDCA循环,全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。PDCA循环作为全
7、面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤(如图2所示)：,PDCA循环,PDCA循环一般都要经历以下4个阶段：1 计划2 执行3 检查4 处理(行动）,PDCA循环,PDCA循环8个步骤(如图2所示)：1找问题；2 找原因；3 找要素；4 订计划；5 执行；6 检查；7 总结经验；8 提出新问题；,第二部分：执行的要素,要素一：员工的七条基本行为1：了解你的组织和你的员工；2：坚持以事实为基础；3：确立明确的目标和实现目标的先后顺序；4：跟进；5：对执行者进行奖励；6：提高员
8、工能力和素质；7：了解你自己；,1：全心全力地体验自己的组织；2：深入实际；3：微观切入；4：提问；5：尖锐；6：自由交流；7：使命感和忠诚度。,了解你的组织和你的员工,坚持以事实为基础1实事求是是执行文化的核心；2 做决策时，把实事求是的态度放首位；3 工作汇报；4 交流；5 讨论；6 计划；,确立明确的目标和实现目标的先后顺序1 关注一些每个人都能把握清晰的目标；2 明确的目标是一个组织得以正常运行的关键；3 组织设定一些顺序清晰，而又比较现实的目标；4 简化-非常简单而直接；5 共识；,良好的,1 解决冲突；2 扫除障碍；3 建立跟进机制；4 发现消极态度；5 督导；6 敦促；7 重视；
9、8 保障目标实现；,跟进,对执行者进行奖励,1 激励；2 业绩管理；3 坚持；4 开发；5 进步；,提高员工的能力和素质,1 领导者重要工作：培养下级；2 提高组织当中个人和集体的能力；3 优秀的领导者总时时指导下属；4 最有效的指导方式是：1）仔细观察一个人的做事过程和结果；2）提问艺术；3）简单而挑剔的问题；5 指导如何制定出符合实际的战略计划；6 专题培训；7 系统培训；,了解你自己,1 领导者必须具有强韧的性格；2 情愿强度控制力；3 真诚；4 自信；5 谦虚；6 学习；,1 信念；2 行为；3 态度；4 思想；5 习惯；6 意识；7 目标；8 价值观；,要素二：建立文化变革的框架,运
10、营型文化,1 运作执行文化；2 经营变革文化；3 改变人们的信念和行为；4 与时俱进；5 动态与静态；,将奖励与业绩直接联系起来,1 行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来；2 组织中的人们哪些行为是被重视和尊重；3 希望在事业上取得进步的人来说，需要大力改进的地方；4 无原则的对员工奖励；5 没有足够情感强度来对员工做出客观诚实的评价；6 无法对业绩不佳者进行惩罚；7 不能优化团队；8 关系文化，有害的行为得到原谅；9 建立激励机制；,执行文化的社会软件部分,1 “社会软件” 指公司的软件； 价值观，信念，行为规范等；2 全组织范围内协作，互动，全局性认识；3 持之以恒实践坚持下去；
11、4 层层传递，上一级领导者的行为规范和信念影响下一级；5 沟通和对话；,积极开放的对话的重要性,1开放，真诚和随便的方式讨论；2 真相-和气 （执行不力）；3 讨论-表明自己的观点；4 对话-激发能量；5 鼓励；,领导者的行为将决定其他人的行为,1 公司文化由管理者影响；2 执行型组织，领导者必须亲身实践；领导者行为和业绩的变化；执行力度至上而下；组织文化的良好由领导者影响。,要素三：绝对不能托付他人的工作,1 公司的一个重要因素-员工素质；2 身居要职的员工的素质；3 人才是一个组织最重要的财产，它是该组织每年进步的重要保证；4 人员的素质正是使自己与竟争者优势的一个生要因素；5 领导者不只
12、管理组织，还会培养人才；,量才适用,1领导者对自己任命的人要了解；2 岗位要求和人员特点；3 采取必要行动，优化团队；4 知识的缺乏 ； 5 勇气的缺乏 ： 不能胜任，没有勇气让其离开；给组织会 来极大危害；6 心理安慰因素；7 缺乏责任感；8 人才培养是一家公司生存和发展的基础；,寻找什么样的人才,1 实干；2 健康心态；3 执行文化；4 定位准确；5 有强烈的成功欲望和取得成功和决心；6 激励别人；7 决策果断；8 督导下属；9 执行跟进：是执行的核心所在；10 指挥别人完成任务；12 执行的热情；,执行的四个核心体系,一 ：人力体系二 ：流程体系三 ：运营体系四：执行力,人力体系,一：人
13、员评估二：人力开发三：团队建设,人员评估,1：思想2：态度3：行为4：道德品质5：技能6：知识结构7：工作经验8：协作9：潜力10：学习力11：性格12：业绩,例子：销售人员评估点,1：商业敏感；2：客户开拓；3：方法技巧；4：目标和目的；5：价值观；6：责任感；7：行动实施；8：协作能力；9：创新能力；10：计划方案；11：学习能力；12：业绩；,人员开发,1：选拔-量才而用；2：使用-适合就是最好；3：培养-人力提升；4：竟升-人才储备；4：高效发挥-扶上马，送一程；5：淘汰-优化；,团队建设,1：组建；2：定位；3：职能；4：流程；5：文化；6：整合；7：优化；,流程体系,1：程序文件；
14、2：流程设定；3：操作；4：职能；5：接口；6：计划；7：评估；,规划（计划）,1：计划中的假定的前提是否成立？2：是否还有其他方案可供选择？3：你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施？4：计划实上，有哪些具体步骤？5：情况出现变化时对该计划调整？,制定计划,1：核心或重点突出；2：简单明了；3：表格化；4：谁来制定（核心部分）；5：数字化；6：注意事项： 1）对内外环境评估考虑； 2）对工作的目标和目的了解不； 3）实现的最佳方案是什么； 4）实现的障碍是什么？ 5）实现任务的人或能力是否具备？ 6）子内容是哪些？ 7）阶段性目标是什么？ 8）关键瓶颈是什么？,评估,1：目标是否实现；
15、2：关键问题： 1）这份计划是否合理？ 2）它是否前后一致？ 3）你的组织是否具备必要的能力？ 4）每个人对自己所处的内外了解程度如何？ 5）你的组织实施计划的能力如何？ 6）计划是否具有极强的针对性？ 7）是否选择正确或最佳的方案？ 8）人员和企业运营之间的连接是否清晰？ 3：实现后，是否还有更好方案；4：没实现，问题在哪；5：改进，改善地方；6：改进方案；,运营体系,1：运营概念；2：细节思考；3：精细化管理；4：资源配置；5：关键点；6：跟进7：系统分析8：协作,运营概念,1：多工作组合；2：多项目运作；3：多系统；4：多行业；5：多地域；,细节思考,1：深；2：细；3：全；4：微；5：
16、点；,精细化管理,一 细化大功成于精细二 量化科学见于计量三 流程化管理始于流程四 标准化绩效起于标准五 协同化高效来于协作六 严格化控制在于严格七 实证化真相见于实证八 精益化优势源于求精,资源配置,1：资源了解2：使用率；3：彼配；4：可控；5：优化；,关键点,1：分析法 1） 特图； 2） 刺图； 3）木桶法；2： 解决方案 1）提高频率； 2）轻重缓急； 3）外包； 4）扩大；,跟进,1：汇报；2：检察；3：抽查；4：看板管理；5：问关键点；6：总结；7：调整；8：新方案；,系统分析,1：全局；2：多围度；3：内外环境；4：价值链；5：高；6：远；,协作,1：流程；2：程序；3：人；4
17、：环境；5：能力；6：共同语言；7：文化；8：推动力；,执行力,执行力促进抓落实的三个环节一 执行的指令把岗位职责撕下来二 执行的促进执行不到位，是因为管理不到三 执行的控制执行不力，说到底是控制不力,执行的“愿力”,1：“愿力”实际上就是员工愿意做事； “从要我做”到“我要 做”的思想改变； 2：提高实现战略目标或自身目标的积极性与主动性； 3：因为即使是明确了每个员工个人工作的目标，落实了“责任”； 4：员工如果缺乏实现目标的动力，这种“责任”事实上是打了折扣的。 5：员工在“愿意”与“被迫”两个不同状态下执行的结果肯定会有很大的差异。,执行的“能力”,1：企业人才梯队的执行能力实际上就是
18、企业执行能力。2：如果企业的员工光有“目标责任”和做事的“愿力”，但是如果他们缺乏执行的能力也照样做不好事情，企业战略执行依然无法实现既定的目标。 3：以提高员工素质为目标，塑造学习型企业文化,执行力,一：要提高全员的工作责任心。二、要有明确的执行方向三、要有执行技巧。要明确责任，做到奖罚分明。四、要注意信息反馈。五、要调动团队执行的激情。六、要有系统的管理做支持。七、要提高领导者的权威。,系统化提升企业执行力。,1：完善战略流程。2：细化营运任务。3：明晰管理层责、权、利。4：强化培训系统。5：建立信息沟通系统。,祝你成功！,谢谢大家！,pOXLp7v0djZKylHSJr3WxBmHK6N
19、J2GhiBeFZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTWN60eo8Wgqv7XAv2OHUm32WGeaUwYDIAWGMeR4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGtgKQcWA3PtGZ7R4I30kA1DkaGhn3XtKknBYCUDxqA7FHYi2CHhI92tgKQcWA3PtGshLs50cLmTW
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