1、深圳某集成商，流程变革咨询项目案例组织与流程设计部分 （仅供参考）2004年12月2日,组织变革三部曲，一年一小步，三年一大步,稳定咨询公司协助进行战略定位，明确进入IT系统集成行业的细分市场设立营销为主的行业事业部公司在原有框架下，成立三大管理平台组织结构调整以中心为主，简化二级部门梳理管理流程，建立完善的管理规范确定关键岗位人选保持原有信息管理平台基本不变,微调行业事业部逐步拓展业务，提升自身营销、工程、技术能力以市场为导向，微调职能平台和操作平台职能层的组织和流程根据组织和流程变化，对信息管理平台进行流程微调逐步建立和提升公司的营销、技术能力,变革行业事业部组织完善，建立营销、工程、技术
2、一体的事业部体系根据组织和流程变化，对信息管理平台进行流程调整或变革以市场为导向，调整或变革公司整体的组织和流程全面面向市场，进一步增强市场和技术能力，逐步建立公司的核心能力,梳理调整完善、建立管理根基2004年的组织变革定位,面向市场、微调组织、提升能力2005年的组织变革定位,面向市场、快速执行、变革组织2006年的组织变革定位,某集团的组织结构调整思路,组织结构调整以某集团的发展战略、改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。组织结构调整必须考虑到现阶段某集团的实际情况逐步推进，不能急于求成，走稳步发展的思路。组织结构调整可以分三个阶段有步骤的逐步推进，结合某集团实际状况寻找最优化的方案。
3、,组织结构在现阶段的调整首先保证整体框架相对不变，强化中心职能、简化二级部门职能。目前，恢复某集团正常运作的当务之急是确立三大管理平台：基础管理平台、财务资金管理平台、运营管理平台，对分散的职能进行统一集中管理。组织结构在现阶段应先行调整跟市场开拓与业务直接相关的部门职能，使业务能够快速开展。,调整原则,调整思路,某集团组织机构建议,业务运营组织机构,总经理,售前技术中心,营销中心,综合部,银行事业部,电信事业部,电力事业部,电子政务事业部,行业事业部总经理,行业事业部总经理,行业事业部总经理,行业事业部总经理,副总经理,总监,总监,军队事业部,行业事业部总经理,组织结构年度配置一：成熟阶段，
4、各事业部将独立运作项目营销、实施和技术,CEO,电子政务,营销管理中心,工程管理中心,技术管理中心,电力,电信,军队,银行,CEO,X事业部,Y事业部,当前阶段,成熟阶段,工程管理中心,技术管理中心,营销管理中心,工程管理中心,技术管理中心,营销管理中心,关键转变条件：各事业部营业业绩、管理能力、人员配备等到位，即可独立建立中心。,某集团研究院 软件、硬件产品研发,组织结构年度配置二：成熟阶段，各事业部将加强项目营销力量,当前阶段,成熟阶段,销售总监（1人）,事业部总经理,总工（1人）,关键转变条件：销售总监：熟悉行业业务，对销售精通，对技术粗通，以销售为导向 ，提供行业的销售线索并进行跟踪谈
5、判；总工：熟悉行业业务，对技术精通，对销售粗通，以技术为导向，提供行业的技术支持；初始阶段暂时这样设置，当业务需要时可以依据具体情况进行扩编。,销售人员（2人）,售前技术人员（1人）,销售总监（1人）,事业部总经理,总工（1人）,销售人员（5-10人）,售前技术人员（3-5人）,人员配置,人员配置,营销功能,营销功能,销售,销售,技术,解决方案,渠道营销,技术,解决方案,市场规划,核心的管理功能,三个管理平台的责权利界定划分为四个层次进行明确,三个管理平台核心的责权利划分,管理层次,经营,战略,战略及基础管理平台,整个集团的战略规划、控制和协调高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的
6、决策控股企业、事业部的经营目标审核,运营管理平台职能层,人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制行业事业部运作的管理和控制,运营管理平台操作层,具体业务的年度计划、预算及实施事业部的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计,管理重点,财务资金管理平台,集团与控股企业的财务控制和预算大型投资项目的立项、投资,战略及基础管理平台对于其他平台的支持,战略研究中心,信息管理中心,文档管理中心,董事会办公室,文化管理中心,CSO,战略及基础管理平台,董事长办公室,财务及资金平台,运营平台,战略制定与实施结果评估,落实董事会决议实施对于和高层管理,整理与保护企业的知识版权与核心的
7、商业秘密,建设有公司特色的管理信息化系统,协助董事长处理高端事务,打造公司的企业文化、弘扬价值观,财务及资金管理平台对于其他平台的支持,运营管理平台对于其他平台的支持,运营管理平台内部部门间关键业务说明,质量办公室,营销中心,资质申请,营销中心,资质申请提出,资质申请办理,技术管理中心,技术管理,各事业部,宏观技术管理,解决方案、技术支持,售前技术中心,售前技术管理,各事业部,售前技术支持人员管理,售前技术支持,营销中心,营销管理,各事业部,营销管理,市场、销售,各事业部,技术支持分工,公司研究院,解决方案提供售前售后技术支持,研发、技术支持后端,技术管理中心,国家资助项目申请,项目申请提出,
8、项目申请办理,工程管理中心,项目管理中心,总裁办公室,工程实施方案,各事业部,工程实施,公司研究院,项目销售,技术支持,各事业部,市场协调,项目销售,工程实施,大市场项目,行业市场项目,运营管理平台体现：获取市场价值、持续生存、持续发展三大方面,CEO,人事管理中心,总裁办公室,质量管理中心,物流管理中心,法律管理中心,营销管理中心,工程管理中心,技术管理中心,电子政务,电力,电信,军队,银行,职能层,操作层,项目管理中心,工程管理中心,某集团研究院,营销管理中心,技术管理中心,某集团研究院 软件、硬件产品研发,目录,一、公司管理规范简介二、管理规范及当前流程示例三、流程分析总结四、业务流程制
9、定的方法五、标准的业务流程示意,2.1 公司行政管理规范2.2 公司人事管理规范2.3 公司财务管理规范2.4 公司技术管理规范2.5 公司市场管理规范2.6 公司外事管理规范2.7 公司法务管理规范2.8 公司信息化建设管理规范,2.9 公司物流管理规范2.10 公司文化建设管理规范2.11 公司质量管理规范,公司管理规范包括11项规范大类，共138个小项规范,公司管理规范,公司行政管理规范,公司人事管理规范,公司市场管理规范,公司外事管理规范,公司财务管理规范,公司技术管理规范,公司法务管理规范,公司物流管理规范,公司文化建设管理规范,公司质量管理规范,公司信息化建设管理规范,包含36个规
10、范,包含27个规范,包含10个规范,包含3个规范,包含13个规范,包含6个规范,包含6个规范,包含2个规范,包含4个规范,包含9个规范,包含12个规范,共11大类，138个小项规范，所有规范的字数总和为394992字，455页,行政管理规范的内容,行政管理规范,公司集团股东会管理规范,公司集团董事会管理规范,治理层管理类,财务管理类,公司集团控股公司管理规范,公司集团董事长特别贡献奖管理规范,公司集团审计督察管理规范,经营管理类,.,公司集团合作公司管理规范,公司集团资产管理规范,年度经营目标科学核算管理规范,公司集团预算管理管理规范,1，规范中没有明确的流程，只能从规范的文字描述中提炼出一些
11、管理流程2，规范中所蕴涵的流程是不完备的业务流程，主要表现在业务流程的主协调部门、主要控制点、授权与相关流程都不明确3，以一个部门或几个部门的合作来实施关键控制，不能解决责权利的分解问题4，规范没有对业务分解动作的归类，显得比较零乱；同时一类管理规范中包含多个职能功能，其规范之间职能划分不明确5, 仅从规范中提取年度经营计划编制、预算编制、预算调整与控制、资产购置与验收等四个流程作为示例,日常管理类,公司集团后勤保障管理规范,公司集团会议管理规范,文化建设管理规范的内容,文化建设管理规范,集团对外宣传管理规范,1，规范没有对业务分解动作的归类，显得比较零乱,集团VI设计制作管理规范,集团文化活
12、动组织管理规范,集团品牌名称管理规范,集团宣传资料制作、印刷、收费管理规范,集团价值观讨论管理规范,集团内部刊物管理规范,集团员工保健管理规范,集团控股公司企业文化建设管理规范,集团奖励管理规范,集团文化专员管理规范,集团会展管理规范,品牌管理类,文化建设管理类,人事类,流程1：接待流程,一类管理规范中包含多个职能功能，其规范之间职能划分不明确；合作部门之间的主次关系以及责任归属划分不清晰,不能解决责权利的分解问题,应该加强企业核心流程的疏理与规范，以及部门与部门之间的流程；例如企业战略规范流程，人力资源规范流程,大多数规范中没有明确的流程，只能从规范的文字描述中提炼出一些管理流程,规范中所蕴
13、涵的流程是不完备的业务流程，主要表现在业务流程的主协调部门不明确、主要控制点不准确、授权不清晰，相关的接口流程不明确,管理规范中的流程比较烦琐，不能清晰流程的路径,公司流程分析总结,流程优化工作的目标,协助企业建立与维护团队合作精神，而不是以部门为中心的管理本位主义在部门间建立与维持一种明确的沟通与交流关系，改变事事由总经理协调的局面企业跨部门流程是此次流程优化的重点，需要对的流程统一归口管理，保证流程的结果,部门间流程,提高个人业务水平明确个人在业务流程中的位置以及权责改进个人工作的优秀工具,个人,各个部门内的责任与权力明确划分以统一的目的，解决部门员工的矛盾与冲突保证所修改或优化改进的流程
14、是可以实施,部门内流程,组织流程化,真正做到公司所有事务以顾客为中心，以顾客满意为导向强调全过程的协调和目标化管理，将关联于客户的目标流程视作一种确保预期效果的手段,客户与企业,部门间流程,部门内流程,进行业务流程的优化的步骤,将企业整体运作过程拆分成相对独立的流程系统,2,3,4,5,6,成立流程优化小组,1,按照标准符号绘制现实流程,将企业整体运作过程拆分成相对独立的流程系统,组织流程相关人员对流程环节进行讨论,明确流程的五个关键要素,7,改进流程试运行和修订,小组名单,研发、营销、人事等,现实流程,改进建议,改进流程,主协调部门、关键控制点、授权、环节交接标准和关联流程,问题记录、修改,流程示例一：XXXX战略管理流程,流程示例一：XXXX战略管理流程程序文件,流程示例一：XXXXX战略管理流程程序说明,流程示例二：XXXX预算编制流程,流程示例二：XXXX预算编制流程程序文件,流程示例二：XXXX预算编制流程说明,制度制定,
