1、2018/7/17,1,培训课题:绩效管理,课件编号：XXX,2018/7/17,绩效管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。,前 言,2018/7/17,“热炉”法则,每个公司都有自己的“天条”及规章制度，公司中的任何人触犯了都要受到惩罚。业绩结果也是，任何人、任何指标未达标，均需落实责任,管理启示 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则：（1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告劝戒不要触犯规章
2、制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差。（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则。,2018/7/17,谁能把小车推走？,如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。,视野决定思路思路决定方法方法决定出路,谁能变系改统？,先解决思路问题，再找方法,2018/7/17,课程目录,一、思考人力资源管理的起点,二、如何认识企业人力资源管理体系,五、绩效管
3、理系统的有效运行,2018/7/17,6,1、思考人力资源管理的起点,1.1 核心竞争力1.2 人力资源部门职能和角色的转变,2018/7/17,人力资源系统,工作分析（岗位职责、任职资格、重要性等指标）人事测量（性格、气质、职业倾向、人格特征、逻辑思维、领导力等）选拔与招聘（简历、面试、背景、情景测试、劳资谈判等）绩效考核（认同、指标、量化、沟通、结果应用等）薪酬设计（岗位重要性、员工素质、市场调查等）培训开发（需求调查、过程推进、效果评估等）职业生涯规划（专长、兴趣、职业机会等）,2018/7/17,绩效考核,岗位分析,薪酬管理,人力资源系统, ,战略规划,人才选聘,培训开发,劳动关系,职
4、业管理,图.目前中国企业HRM核心系统模型,2018/7/17,1.1系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力,核心竞争力 ,是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合（质量、成本、交期）。是一个过程，也即实现质量、成本、交期等一系列流程、制度运行的程度和控制程度。,2018/7/17,核心竞争力的两个重要因素,只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。-然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。,2018/7/17,人力资源管理与核心竞争力,可以看到，在整个企业价值实
5、现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。,财务收益增值,实现企业可持续发展,吸引更多的人才,赢得核心竞争优势,.,.,培养与保留忠诚顾客,人力资源开发与管理,员工满意且富有竞争力,提供不同附加价值的产品与服务,.,经营客户与经营员工概念的提出,2018/7/17,1.2 人力资源部门职能和角色的转变,+,2018/7/17,人力资源部门的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线管理人员的角色与责任,现有直线职能管理体制
6、下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,企业人力资源管理责任承担图,2018/7/17,14,
7、2、如何认识企业人力资源管理体系,2.1 基于战略的人力资源运行系统2.2 部门主管面临的人力资源管理难题,2018/7/17,四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术 一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理,2.1基于战略的企业人力资源运行系统,2018/7/17,人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,2018/7/17,2.2 企业人力资源管
8、理主要问题,我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？,2018/7/17,企业人力资源管理带有系统性与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色
9、，情感维护，身先士卒,2018/7/17,基于战略与现实的渐变式突破与连动优化,管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：,需要而不建立麻烦不断结果是等死,盲目/不具备条件追求管理政
10、治制造新的混乱结果是找死,基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活,2018/7/17,企业人力资源管理体系的关键点,责任体系知道/必须做什么,价值体系境界/整体价值性,企业人力资源管理体系,能力体系有能力做/完成,基点,支点,位势,企业,战略目标,企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,2018/7/17,推动组织战略目标,基点,支点,2018/7/17,有效人力资源管理体系推进步骤,责任体系建设,阶段一基点,提升组织与员工执行力,实现“点”效率,胜任能力建设,第二阶段支点,提升组织与员工胜任力,实现“线”效能,价值建设,第三阶段位势
11、,提升组织与员工学习力,实现“面”创新与整合,组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力,胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展,组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力,2018/7/17,23,3、绩效管理概述,3.1 定义3.2 绩效考评与绩效管理3.3 为什么要实施绩效考核,2018/7/17,企业绩效管理中的九大核心
12、问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；,2018/7/17,问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长
13、期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；,2018/7/17,什 么 是 绩 效,2018/7/17,1、绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么” +“能做什么”,2018/7/17,2、绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考
14、察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,2018/7/17,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,2018/7/17,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的
15、直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,2018/7/17,绩效管理 = 绩效考评,？,2018/7/17,组织为什么需要绩效管理,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,业务单元的目标,资金人员技术信息支持,每个职位的责任,个人的绩效,组织的绩效,团队的绩效,组织目标与绩效管理,3、为什么要实行绩效管理,2018/7/17,组织需要注意的问题,组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组
16、织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。,2018/7/17,管理者为什么需要绩效管理,组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差,2018/7/17,绩效管理中的角色,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立（细化到每个职位）,HR及管理者共同的责任,考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,2018/7/17,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是
17、什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,2018/7/17,37,4、绩效管理基本程序,4.1 计划4.2 辅导4.3 反馈4.4 改进4.5 运用,2018/7/17,企业战略目标,企业策略目标与,岗位业务重点与,目标/计划,回报/报酬,考核/检查,教练/辅导,部门业务重点与,绩效管理组织与责任体系,绩效考核制度,绩效管理的四大要素,2018/7/17,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实
18、施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,2018/7/17,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,2018/7/17,绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员,绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我
19、考评外人考评,选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准,1、 绩效计划阶段,2018/7/17,不同纬度评价的优缺点 360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。 上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。,2018/7/17,考核效标通常分为三类：1）特征
20、性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。,2018/7/17,与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、（科室）事务性工作进行考评。效果
21、主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。,2018/7/17,“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。 1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些
22、因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。,特征性效标更多的应用于素质测评中,素质与素质测评,2018/7/17,素质的内涵,素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,2018/7/17,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养
23、，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,螃蟹、猫头鹰和蝙蝠去上恶习补习班。数年过后，它们都顺利毕业并获得博士学位。不过，螃蟹仍横行，猫头鹰仍白天睡觉晚上活动，蝙蝠仍倒悬。,2018/7/17,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,特点二：,如果
24、能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,2018/7/17,素质如何有效驱动绩效的实现,动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。,素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。,2018/7/17,素质如何有效驱动绩效的实现,素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。
25、,素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。,2018/7/17,素质模型,素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,2018/7/17,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,2018/7/17,素质模型究竟是什么,成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信
26、培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力,2018/7/17,素质示例影响力,定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点：为影响他人所采取行动的复杂性。行为分级：一级：直接说服采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。二级：简单多元法采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。三级：对症下药善于换位思考，能够根据对方的关注点
27、（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。四级：巧借力法寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。五级：利益联盟能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他们的支持。,2018/7/17,素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人
28、在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,2018/7/17,通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。（如背景调查） 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。（如情景模拟） 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。,怎样了解素质,2018/7/17,业绩考核与素质考核的区别“素质考核”与“业绩考核”要先分后合； “业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合“考评”； “业绩”与“素质”评价的周期不同；
29、 “业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。,2018/7/17,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,2018/7/17,指标逐级分解示意图,某中外合资团队，现在进行三个主要部门，销售部，生产部，人力资源部的关键业绩指标的分解。 根据团队战略需要，团队高层采用头脑风暴法，确定了KPA，然后确定团队阶段目标和策略发展重点，依次是：1、在2010年维持或增加市场分额，销售额达到15亿，2、通过减少废品数量提高利润率。,2018/7/17,公司指标落实在部门指标
30、上,销售部,生产部,人力资源部,销售额15亿,市场占有率3030,客户满意度80,采取缺陷率降低3一次加工合格率97,废品率减少5工艺改进制度在3月份推行实施,销售人员提供及时率100骨干人员流失率小于1.5,生产部进行QC培训、工艺控制培训培训合格率不小于90,生产人员技能合格率不低于90（采取技能考核和SOP推广培训）,2018/7/17,部门指标进一步细化在分部（岗位）上,人力资源部KPI,销售人员提供及时率100骨干人员流失率小于1.5,生产部进行QC培训培训合格率不小于90,生产人员技能合格率不低于90,1、销售人员及时提供率100，并确保在试用期间合格率不低97。2、改进招聘面试方
31、法规范招聘程序与制度并在7月份正式颁布主要解决规范各类人员招聘渠道规范和人员招聘成本计算规范的问题,1、全年进行三次QCC培训分别在4月，6月和8月份完成。每月进行SOP培训2、在3月份明确QCC培训小组的组织人员与师资3、组织生产部阶段完成培训计划，累计培训合格率不低于904、针对生产人员技能不足的原因，与生产部制定相关改进课程，培训推广覆盖率不小于70，关键岗位905、组织生产人员技能培训考试，成绩合格率不低于956、加强工艺纪律的核查7、加强新业务员的培训，列出详细计划并施行考核,2018/7/17,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么
32、样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,2018/7/17,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,2018/7/17,绩效目标来源三：内、外部客户需求,人力资源部专员涉及的内、外部客户,2018/7/17,1、不准确的目标/计划是在浪费管理者的时间目标/计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清楚这两个问题本身就具有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。2、目标/计划可以消除变化管理者制
33、定目标/计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。目标/计划本身不能消除变化，无论管理者如何制定目标/计划，变化总会发生。3、目标/计划降低了灵活度目标/计划意谓着承诺，它之所以成为一种约束，是因为管理者在制定目标/计划后就不再作任何修正了。事实上，目标/计划应该是动态的。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。,设立目标常见的三大误区,2018/7/17,KPI（关键业绩指标）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导
34、确定并被考核者认 同的,关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中,2018/7/17,KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战
35、略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标加强与客户的关系定性的,CSF客户满意度定性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,2018/7/17,关键绩效结果领域的选择 1）问自己三个方面问题： 实现战略目标的标志是什么？ 什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？ 环境/变化的主要压力是什么？ 2）跟进选择： 上述问题答案中最重要的方面是什么？ 上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系,2018/7/17,案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点,背景介绍：1、某集团公司成立于1992年，截至2010年，工业总产值已达220亿元，经过十八年的快
36、速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到先进水准，目前在职人员1000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40以上，主要研发队伍人数100人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一。,战略目标/使命：成为专业行业的第名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长,1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：30 25 10
37、 8,2018/7/17,举例参考：某集团公司战略目标分解示意图,公司战略目标,2018/7/17,1、产品多样性定义：依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质量，多样化产品。2、采取的手段：增加产品差异化程度新产品开发量增加产品设备功能增加,第二步：确定策略目标与手段,技术创新,产品多样性,相应市场速度,研发成本控制,1、研发成本控制定义：管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质。2、采取的手段：缩短研发周期建立研发成本控制制度加强核心研发人员激励扩大研发产品推向市场量,1、相应市场速度定义：同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品。2、采取的手段：缩短研发周期产品标准化管理流通
38、渠道规范与建设扩大老产品器件的使用,2018/7/17,第三步：定义关键绩效指标以及确定标准,关键业绩指标确定原则,衡量要点,重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源可控性原则:该指标有明确的责任人，并有较大控制力关联性原则：指标之间有一定的关联性量化管理原则： “不能衡量它，就不要管理它”,该指标可量化么？是否有可信的衡量标准？该指标是否与战略有关联，是间接还是直接？该指标的责任人容易明确么？该指标名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面,2018/7/17,关键业绩指标挑选依据（八
39、问）,指标是否使用通用语言定义能否简单明了的语言说明是否有可能被误解？,一问：该指标是否容易被理解？,指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制,二问：该指标是否可控？,是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算不准确？,三问：该指标是否可以信任？,是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？,四问：该指标是否可以实施？,指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准,五问：该指标是否可衡量？,有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？,六问：该指标是否可低成本获得？,指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已
40、经清楚责任和如何实现？,七问：指标是否与整体战略一致？,指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？,八问：指标是否与整体指标一致？,？,2018/7/17,指标提取名称规范化，指标标准要求量化,增加产品差异化程度：产品功能增加量（每年不少于30个新功能）新产品开发量增加：新产品开发数(按照规定时间新研制产品数量依次为：10个，4个等）产品设备功能增加：产品线宽度（改进设备后可以实现最多产品生产种类量）,缩短研发周期：研发周期提前天建立研发成本控制制度：器件购买管理办法在4月份完成检查违规率小于3加强核心研发人员激励核心人员评估准确度关键人员流失率小于4扩大研发产品推向市场量：
41、新产品市场转化率,缩短研发周期：MCE值小于1或者20天产品标准化管理：新产品文档准确率生产工艺标准制定速度流通渠道规范与建设：供货商管理规范运输管理规范运输违规次数扩大老产品器件的使用旧器件重复使用率,2018/7/17,绩效结果通过四个方面考虑形成指标,2018/7/17,某公司案例： KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,2018/7/17,某公司的指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,案 例,2018/7/1
42、7,客户服务,某公司的,案 例,2018/7/17,市场领先,某公司的,案 例,2018/7/17,技术创新,某公司的,案 例,2018/7/17,KPI设计方法二： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）,2018/7/17,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡：的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,2018/7/17
43、,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,2018/7/17,财 务 角 度 主 要 考 核 提 供 给 股 东 的 最 终 价 值 。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别： 其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持 所 需 达 成 的 财 务 目 标 。,股 东 价 值,资 产 利 用,成 本 下 降,收 入 增 长,
44、2018/7/17,综合记分卡 客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,2018/7/17,客 户 角 度 是 指 以 客 户 的 眼 光 来 看 待 企 业 的 经 营 活 动 。客 户 指 标 划 分 为 以 下 五 种 类 别 ：,这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标,2018/7/17,如何设计顾
45、客指标,根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面,设计客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,顾客至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,2018/7/17,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技
46、术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。,2018/7/17,内 部 流 程 角 度 关 注 能 提 升 企 业 经 营 水 平 的 关 键 流 程 。内 部 流 程 指 标 划 分 为 以 下 三 种 不 同 的 类 别 ：,选 择 /确 定 市 场,开 发 产 品,提 交 产 品 /服 务,客 户 服 务,客 户 需 求 得 到 满 足,确 定 客 户 需 求,研 发 流 程,经 营 流 程,售 后 服 务 流 程,形 成 产 品 /服 务,2018/7/17,如何设计内部运营指标,企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,
