1、2018/7/17,1,第5章 战略分析与选择,名言: 战略中最重要的问题是根本不能被数量化的德鲁克受危机所迫而作出的选择大多为最糟糕的选择。鲁丁主要内容：公司战略类型公司战略,2018/7/17,2,战略类型,总体战略增长型战略稳定型战略无变化维持利润暂停谨慎收缩型战略,分战略加强型战略一体化战略多元化战略防御型战略,2018/7/17,3,加强市场开发,定义：将现有产品/服务打入新的地区市场、新的顾客群。条件举例：兰雨精工家具进入办公家私、海尔与长虹,目前市场,新市场,2018/7/17,4,加强市场渗透,定义：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的分额条件举例：联通的CD
2、MA在营销上的努力,2018/7/17,5,加强产品开发,定义：通过改进产品/服务而增加产品销售条件举例：本田与亚马蛤,改进,2018/7/17,6,一体化前向一体化,定义：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。条件：见附表举例：案例10，泸州老窖讨论：深水弯边的炼油厂，可以从油轮运输原油；也可以从附近油田通过汽车运输，但运输费用比来自油轮贵。一家石油管道公司愿意修一条管道贯通油田和油厂。,公司,供货商,客户,2018/7/17,7,一体化后向一体化,定义：获得供货方公司的所有权或对其加强控制。条件：见附表举例：印刷机所有权：日报与周刊广安电厂案例,公司,供货商,客户,2018/7/17,
3、8,一体化横向一体化,定义：获得竞争公司的所有权或加强对其控制条件举例：酒店,公司A,公司B,控股,参股,2018/7/17,9,多元化集中多元化,定义：增加新的但与原业务相关的产品/服务。条件举例：娃哈哈：儿童饮料成人饮料儿童服装；太子奶：乳业儿童化装品儿童服装,2018/7/17,10,多元化横向多元化,定义：向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品/服务。条件举例：学院为学员提供身体咨询服务,2018/7/17,11,多元化混合多元化,定义：增加新的、与原有业务不相关的产品/服务。条件举例 ：案例选逝者如斯决策105页关于多元化可以参考教材100页表5-1后面还有专题,2018/7/1
4、7,12,防御型战略,合资经营、合作经营 “王朝与人头马”收缩战略：减少成本与资产而重组企业。剥离：出售企业任何一部分（大河）清算：为实现有形资产价值而将公司全部资产分块出售。,2018/7/17,13,防御兼并与收购,收购: 被收购方主体存在相对控股,一股独大,占30%,70%分散绝对控股:=51%超绝对控股:75%兼并(吸收合并):被兼并方主体没有联合(新设合并):新成立公司,原来两个公司消亡.接管（敌意接管）:当收购或兼并不是双方自愿杠杆收购:管理人员或私人投资者利用借来资金将公司股权从股东手中买走.,今后设立专题讨论本部分或相关课程资本运作。,2018/7/17,14,公司战略分析方法
5、1SWOT方法（寻求战略类型）,安索夫1956年提出。,机会(O),威胁(T),优势(S),劣势(W),发挥优势利用机会,利用机会弥补劣势,利用优势减轻威胁,减少劣势减轻威胁,2018/7/17,15,SWOT分析步骤,列出公司关键外部机会列出公司关键外部威胁列出公司关键内部优势列出公司关键内部劣势填写SO战略（要求写出类似S1O2等作为依据）填写ST战略（写出依据）填写T0战略（写出依据）填写TW战略（写出依据）例：见教材pp75,2018/7/17,16,SWOT 要点,产生备选战略，而不是选择最佳战略，优势、劣势、机会与威胁尽量简洁；主要采取SO或ST或WO或WT；但其余并非一定相互排斥
6、，可以回避或克服威胁，可以弥补或忽视劣势。局限：未考虑将来环境变化与内部培育,2018/7/17,17,SWOT模型,机会,威胁,优势,劣势,增长战略加强型,忽略劣势产品开发弥补劣势内部管理,防御战略改变产品/市场榨取撤退,回避威胁新细分市场进入新地区克服威胁一体化多元化,2018/7/17,18,2,4,7,5,3,8,增长建立,坚持保持,收获剥离,高中低,机会,强 中 弱,优势,2018/7/17,19,案例：赢海威公司,机会威胁,优势劣势,2018/7/17,20,公司战略分析方法2波思顿矩阵法（确定多业务组合战略）,波思顿咨询公司（BCG)创立，用于分析各分公司业务在市场分额和产业增长
7、速度方面的差别。相对市场分额=分业务分额/本行业最大竞争公司市场分额。0.5为一般。产业增长率=销售额增长的% （-20%020%）见教材109页。,2018/7/17,21,波思顿矩阵BCG法,产业销售增长率,20%,-20%,0,1.0 0.5 0,相对市场分额,2018/7/17,22,BCG战略形式,正确方向与错误方向?,盈利：高，稳定增长现金流：中等战略：增长的投资,盈利：稳定增长现金流：负数战略：分析业务发展为星或狗？,盈利：高，稳定现金流：高，稳定战略：榨取,盈利：低，不稳定现金流：中等或正 战略：退出,高 产业销售增长率 低,高 相对市场分额 低,2018/7/17,23,BC
8、G的局限,过于简单的业务划分,位于中间的业务难区分;属于相对静态,象“拍照”而不是“拍摄”没有反映竞争优势.市场分额/获利能力相关性弱；经营单位间如何创造价值？“半导体”和“铁锤”迥然不同，但仅用“现金”联系。而现金一定是自给自足？难道不可以融资？案例：太平洋电子有限公司,2018/7/17,24,大战略矩阵,市场增长速度快,市场增长速度慢,弱竞争地位,强竞争地位,市场开发市场渗透产品开发一体化集中多元化,市场开发市场渗透产品开发横向一体化剥离结业清算,收缩集中多元化横向多元化混合多元化剥离结业清算,集中多元化横向多元化混合多元化合资经营,2018/7/17,25,综合案例：DSS公司战略选择
9、 1、SWOT2、波斯顿矩阵,2018/7/17,26,战略的实现方法,内部开发掌握和保护专有技术与技能合并和收购快速进入新产品与新领域吸收外部资源，弥补内部不足战略联盟网络组织分包、许可证经营和特许经营合资，联营,2018/7/17,27,更快的新产品研发速度被公众认为是技术和产品革新方面的领导者质量比竞争对手高产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低提高公司的市场份额地理覆盖面比竞争对手更广在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象顾客满意度水平比竞争对手高卓越的顾客服务,研发产品成本市场客户,战 略 目 标( 举例 ),2018/7/17,28,长期目标平衡记分卡,战略,财务,目标,衡量指标,对象,举措,客户,增长性,内部运营,12,2018/7/17,29,富国银行（Wells Fargo)的平衡记分卡,
