1、准则一建立认同感：明确组织目标,高效职业经理人的特质,超凡能力只瞄准唯一目标巨大的激情投入尽一切办法达成,芝加哥、公牛队、96年、第三次、NBA总冠军、乔丹“我们时冲这冠军来的，我们所要做的就时全力以赴去夺取胜利，我们所关注的只有比赛！”“瓦伦达心态”的衍生,目的和方向的必要性,“出租车司机的故事”大多数人希望生活的各个方面有明确的目标和方向。没有，便会感到沮丧、迷茫、郁郁寡欢，直至最终陷入消沉。在一个目标明确的组织里，每一个成员都明白，所有的一切活动都是为了一个共同的目标，目标设定好比时“组织粘合剂”。,当一个企业目标不明的时候,假设您刚被公司提升为一个庞大的客户服务部门的负责人。干了几天后
2、，您发现这个部门显然没有很明确的目标。不知怎么搞的，客户的投诉一达堆，所有的事情似乎都一团糟，员工们则一如既往他们缺乏合作而一味相互指责。您也说不清谁对谁错，因为您只有一些相当粗放的绩效考核工具，看来其中没有一个现在能管用。当您接手这一新职位时，上司对您的唯一指示就是：“收拾好这个乱摊子。”在第一天工间休息时，您问几个职员：“工作进展得怎么样了？”他们异口同声地回答：“这事应该由您来告诉我们！”这一天，两名年轻得主管两次找到您并问：“我们得目标是什么？”最后，您得脑海中闪过三个问题：“我为什么要接手这份工作？”、“这个部门怎么会变成这个样子？”和“我应该从哪里着手？”,小结：如果没有明确的方向
3、感、界定明晰的目标和职责，任何工作团队不论是小组、部门还是整个组织都会发现他们自己忙于事务而没有取得任何成果。这种状况对于处于当今激烈竞争的全球市场中的企业来讲是难以接受的。,明确目标的四个关键方法,通过设定工作团队的首要目标和使命，使组织的每一个成员在思想上保持一致。现代企业中的每个员工都应当知道组织需要什么，以及每一个岗位如何为组织整体目标的达成做出自己的贡献。阐明您在组织中创造价值的角色。您可以从上司、部属以及任何能为您提供有效支持、有助于您达到目标的人那里获得有关信息。帮助您的工作团队形成清晰而富有意义的目标和考核方法，以便能用一张有效的记分卡追踪记录其工作绩效。灵活界定组织中每一位成
4、员的角色，使其对自己的职责有一个清晰的概念，明确自己必须做些什么以帮助组织完成其首要的使命和目标。,图2.1 四个关键方法:通过明确目标建立认同感,方法一：为您的组织设定明确的目标,绩效定律：拥有明确目标的工作团队，其绩效要超过那些没有明确使命的团队。,目标不明确的原因分析： 1、管理者没有为员工设定清晰的目标和方向 2、管理者与他们沟通不畅,现场诊断我们有明确的使命感吗？,把一张公司名片递给您的一位得力部下并告诉他：“在名片的背面写出团队的使命，要求能够揭示团队的作用、目标、以及存在的价值”（使用名片以使他们尽可能表达精练。）对不同的人，运用同样的方法，至少五次，看看您会有什么发现。,运用使
5、命宣言去推动那些与团队目标一致的活动，同时用它来判断哪些活动是多余的，在这个过程中，您将不断寻求以下问题的答案：,我们工作团队存在的价值是什么？谁是我们的顾客，他们的需求和期望是什么？哪些工作我们必须确保圆满完成以创造价值？,上述三个问题是一个循环往复的过程，有不断变化的答案，同时能够帮助您的团队解决忙与盲的问题,与您得到上司面谈起草初稿让您的核心员工检查宣言草案将宣言发给您的员工检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工,创立使命宣言五部曲,与您得到上司面谈,目的：总体了解他队您这个团队的期望。方法：询问上司三个问题的意见和看法： 1、您期望我们团队取得哪些具体成果 2、谁是我们的顾客，他们的期
6、望是什么？ 3、哪些工作我们必须确保圆满完成，从而为组织创造价值补充：务必在讨论中发表您的意见，并与您的上司达成共识,起草初稿,目的：有效的使命宣言将对团队的活动起到纲领性的指导作用内容：要回答几个关键问题： 1、我们的业务是什么？ 2、谁是我们的顾客？ 3、什么事情应放在优先位置？ 4、哪些活动对于我们的成功至关重要？补充：行文上符合的准则： 1、语言简洁而又抓住要领 2、可以作为指导未来行动的准则 3、提供明确的方向，使工作团队得以找出相应的评估工具 4、阐明工作团队的任务和目标,让您的核心员工检查宣言草案,目的：1、激发员工的主人翁精神 2、使他们了解团队的现状及每位成员的奋斗方向内容：
7、针对以下几个问题展开讨论： 1、我们为何要进行此项讨论，这样做是否浪费时间？ 2、这的确使我们团队要努力奋斗以求实现的目标吗？ 3、这个宣言符合实际并富有意义吗？ 4、它能作为活动有效性的评估手段吗？补充：效果强化版 1、在会议上或者在一个安静的环境 2、核心员工检查并提出改进意见 3、安排一名辅导员参与此过程，将有助于推动讨论并使沟通富有成效,将宣言分发给您的员工,注意事项： 1、注明使命的由来以及您想用它来干什么 2、让员工阅读并进行小组讨论 3、回答他们提出的问题以阐明使命的内涵 4、辅之以其他形式的指导，以使全体员工形成使命感,检查反馈，然后最终定稿并分发给全体员工,注意事项： 1、与
8、核心成员共同检查意见反馈 2、进一步完善团队的使命宣言 3、确保分发到每一位团队成员的手中,实战案例有效的使命宣言,某企业新成立的一个事业部，最近正努力试图确定它作为一个业务部门所要追求的终极目标。领导者几易其稿，并吸收了部门中70多名员工的意见，最终将一份原来60多个词的宣言概括为这句话： 我们的使命是：以优质的服务，为客户提供最佳的和物有所值的投资组合管理。 这一宣言阐明了组织的基本职能（投资组合管理），确立了工作重点（合理的成本和客户服务），并且规定了绩效标准（最佳的和优质的服务）。随后宣言便成了组织文化中的一部分。这并不仅仅是因为它被放在镜框里挂在办公室的墙上，或是印在公司名片的背后，
9、或是在部门例会上被反复强调，而是因为它直接影响了组织的规划、培训、预算、日常决策和流程改善活动。 一家中等规模汽车零部件供应商的生产部门制订了这么一份使命宣言，以阐明他们所有活动的目的：我们部门存在的价值在于及时生产高质量的零部件，在此过程中要贯彻成本意识，进行偶效的计划、维护和保养，在生产中发扬主人翁精神。正如前一个例子，这份宣言阐明了部门的基本职能（）生产高质量的零部件，明确了工作重点（及时性和成本意识），并且明确了关键活动（计划、设备维修和保养、团队主人翁精神）,小结：使命既定，就得把它融入您得组织文化之中。要不断地将这一使命运用到工作中去并保持一致性，以确立和保持明确得前进方向而这个方
10、向又是建立在组织得要求和顾客得需求基础之上得。,思考题这是一个合适的使命宣言吗？,某组织的全国使命是：通过领先的产品开发和客户协作，成为一家具有全国先进水平的高科技零部件制造商。 请问：对于其客户服务部门或者是维修保养人员而言，其是合适的使命宣言吗？,结论：一个阐释明晰、为全体成员所知晓和理解的使命是提高绩效的良好开端。,方法二：阐明您在组织中的领导角色,绩效定律：当管理者致力于能创造价值的工作并将无效活动最小化时，他们就能提高自身及其下属的绩效。,本部内容解决经理人的效率与效能问题,现场诊断您是在做真正需要做的工作吗？,静下来认真考虑一下，作为一名经理，您目前工作的主要职责是什么？现在把所有
11、的工作事项列成一份清单，先不要考虑它们的优先顺序。要求您的上司就您应履行的职责列出一份清单（假定您与组织的要求保持高度一致）。一旦您又了两份清单，将它们并排放在一起，看看有哪些项目是相同的 。为了从另一个角度获取以上信息，挑选您团队中的部分核心成员，让他们回答一个简单的问题：“你们期望我做些什么以帮助你们完成任务和提高顾客满意度？”先让他们单独回答问题，然后集体讨论列出清单，最后列出要点，以此明确员工们对您的期望。比较这三份清单，看看您自己对工作的看法与您的上司和部下的看法有何不同，从中能汲取哪些有益的东西？,为了帮助我们回答下面的问题：我的正在进行的工作对组织的绩效提高和目标实现至关重要吗？
12、,古老格言：如果言者都不知所云，那么听者必定一头雾水。,与上司对您的期望保持一致,调查结果表明：60%的上司与经理自己对管理工作职责的看法存在明显的分歧。其主要表现为双方关系的紧张和不协调，并反映在正式的绩效考核、绩效薪酬、升职谈话以及个人发展回顾等过程中，在这种情况下，双方很难就以往绩效的评价基准和具体的绩效改善方案达成共识。,经理人如何获得上司的信赖、认同和支持？,聪明经理人通常在以下三个问题上与上司达成共识，并通过定期面谈的形式与他的上司讨论绩效及其改善的问题，以时刻保持认同：您期望我们团队取得什么样的工作成果？运用何种方法去考核绩效？根据您以往的经验，要完成这项工作我们团队首要的职责何
13、任务是什么？,满足员工需求,列出一份员工需求清单（工作表现备忘录），员工的需求清单确定了需要做什么、为谁做以及什么时候做？（关注经理人“是在做真正需要做的工作吗？”中的第四个步骤）运用这一方法将极大地帮助您的员工创造佳绩！只要经理们乐意征求员工（也包括同事何客户）的意见如何才能更好地为他们服务，这一点并不难做到。征求员工意见要求管理者时刻进行自我反省并愿意倾听别人的意见，甚至改变某些日常行为。,实战案例运用工作表现备忘录改善领导,某高科技计算机组装厂的基层经理原先每人都有一份由工厂负责人何人力资源专员制订的职务说明书。行业竞争使得利润率不断下降，最高管理层开始愈发关注成本控制。于是他们要求员工
14、攥写一份工作表现备忘录，说明基层经理应当在哪些方面帮助员工适应不断变化的工作。根据工人和他们主管的意见，基层经理的角色应从一个“强壮的保姆”转变成一名计划者、教练和推进者。工人们告诉管理层为了取得更佳业绩他们需要做什么，而管理层如果真想提高绩效的话，就必须采取行动，否则就干脆别提。工人需要从基层经理那里获得以下支持以提高绩效。这就是他们的工作表现备忘录：,做好所有生产线的开工前准备工作和存货计划。每天召开维修保养小组例会，确保按照轻重缓急处理及时性和预防性的维修保养事项，并有效跟进。确保每班次各组人员的合理配置。保证所有的新工人和临时工都受到良好的培训，能胜任他们的工作。召开一个内容充实的班前
15、工作会，明确本班的指标及所有的关键考核项目，确保所有员工理解工作要求。跟踪所有关键绩效指标，召开一个工间会议交流绩效情况，指出并解决生产中发生的 问题。向个人和班组提供意见反馈和指导，帮助各班提高绩效。每班结束后，与换班经理共同检讨现状、设定业绩目标，预计下一班会发生的问题。,界定有价值的行动并立刻付诸实施,注意力分配依据:从上司和下属那里获得的信息以及自身的判断。一旦确定了哪些活动对您的绩效至关重要，就要分别描述每一个活动领域高绩效的标准。只知道要做什么还不够，您必须知道如何才能把她们做好并力争达到具体的绩效标准。积极的经理人会要求他们的上司将这些活动和绩效标准列入常规绩效考核，以促进自身的
16、改变。同时，经理人应当随时跟踪自己的个人绩效，保证工作不偏离目标，并将那些可能使自己偏离轨道的无效活动减至最少,明晰您在组织中角色的第三条重要渠道就是您自己您拥有的经验和对形势的判断,工作表2.1 注意力的分配,成果导向型的管理者从不浪费时间,方法三：建立有效的绩效目标和考核手段,绩效定律：在其他条件相同的情况下，有明确绩效目标和有效绩效考核手段的工作团队，其业绩要高于那些没有这些东西的团队。,问题的关键在于，是否要设定目标，而在于何种目标最为合适，以及如何建立目标并评估绩效,为获得预期的成果，我们的组织是否在追求全面而富有意义的绩效目标并对其实施即时考核？,现场诊断您是否跟踪您的绩效考核？,
17、您对每一项判断的精确度有多大把握？如果让您的老板做同样的一份绩效考核，您何他对绩效的评级有多少使相同的？如果让您的员工做同样的一份绩效考核，你们两者对绩效的评级有多少是相同的？,为了致力于达成全面的目标，职业经理人必须在四个关键领域明确您的目标和相应的考核手段。以下四个问题帮助您确定所要追求的目标：,如果我们想要实现组织使命，应当设定何种目标，又如何考核绩效？如果我们想要很好地为顾客提供服务，应当设定何种目标，又如何考核其绩效？如果我们想要提高员工的绩效，应当设定何种目标，又如何考核其绩效？如果我们想要在财务上又良好表现，应当设定何种目标？,目标和考核中，平衡最美！根据以上问题的答案就可以为团
18、队制作一张绩效记分卡，用于您与所有的成员沟通，告诉他们哪些对于团队的绩效非常重要！,结合SMART表，制作一张平衡式记分卡,一个有效的方案必定是经过精心筹划、重点突出、事前经过充分的酝酿和沟通并在贯彻过程中时刻以目标为导向的！,目标应符合的SMART准则：,具体（Specific）可考核（Measurable）可完成（Attainable）注重成果（Results-oriented）有时间性（Time-sensitive）,一张平衡式记分卡应包括六个基本绩效目标和考核手段：,顾客目标和考核指标：销售增长、顾客满意度、回头率、订单规模的增长、顾客推荐、市场拓展。营运效率目标和考核指标：生产率、设
19、备利用率、设备停工期、损耗和报废、营运成本结构、产品开发费用。财务业绩目标和考核指标：营业收入、毛利、净利、投资回报、净资产收益率。质量目标和考核指标：次品、废品率、质量整改成本、是否符合质量标准。员工绩效目标和考核指标：人员流动率、缺勤状况、安全、个人/团队生产率、员工满意度、培训、员工申诉。流程改善目标和考核指标：周转时间的减少、工作流程的简化、绩效跟踪方法和系统的改善、更有效的纠错活动。,所谓平衡，是指该考核体系包括成功所需的所有绩效要素。作为一名成果导向型领导，要同时关注短期和长期目标。同样重要的是您的上司和下属同意记分卡上这两个方面的目标，并同意如何及何时考核它们！通过沟通，让每一个
20、人都理解您的考核体系！,下表能够帮助您制订本组织的有效目标何考核方法,工作表2.3 评价指标体系,测试目标设定有效性的四个描述,我们认同我们的目标何考核办法我们确信考核数据的精确性我们的目标何考核办法得到了很好的平衡我们同时关注短期目标和长期目标,案例分析工作进展究竟如何？,某一天下班后，陈鹏的老板叫他留下来谈谈。一番简单的寒暄后，老板向陈鹏提出了一个他意想不到的问题：“您部门的工作进展如何？”陈鹏有些紧张，答道：“一切正常，怎么了？难道有什么问题吗？ ”“不，陈鹏，我没发现什么问题，但您确实了解部门工作的进展状况吗？”老板又问了一句。陈鹏回答道：“我想我应该了解，并且我认为我们干得不错。”老
21、板紧接着说：“以后您再这么回答可不行了。”接着老板向他解释，自从最近公司合并后，新得母公司按照各级经理在各关键领域建立有效得考核办法。过去，陈鹏负责预算使用和一些年度性得效率考核方法。现在陈鹏被要求在众多方面制订具体的、更精确反映工作进展情况得绩效目标和考核指标。他刚开始听到这一新得公司指令时很泄气，但是他的老板说：“陈鹏，我知道这听上去似乎意义不大，但我越想越觉得它有道理，我们有必要建立一整套平衡式的目标和考核指标体系以使我们朝同一方向前进并进行正确的评估。我们需要建立一个更有效的考核体系，以便在组织运营中采取更为明智的行动。现在让我们回过头再看看如何回答这个问题，您部门的工作进展如何？请您
22、运用一些考核手段，这将有助于您更好地领导您的团队。 ”尽管陈鹏并没有因老板的一席话而充满激情，但他知道老板说的是对的，他十分感谢老板愿意帮助自己制订一份更好的绩效记分卡。情况开始向好的方面发展，现在陈鹏懂得他不能仅凭某一天的感觉，而应切实了解他部门的真实运营状况。,方法四：确定组织中每一个成员的角色,绩效定律：缺乏有效的领导，员工就难以很好地将他们的活动与组织当前的需求有机结合起来。,员工需要并且必须了解他们真正的工作职责。帮助每一位员工明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。这里关注两个关键词灵活、界定。 灵活，是因为随着组织的变化，每一个员工的职责也必须相应调整以适应组织变化的需要； 界定
23、，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。,现场诊断您和您的员工方向一致吗？,挑选出您认为最优秀的员工，让他们列出自己的工作职责和正在实现的目标，并按照重要性排序。在看以上这张表前，自己描述员工的工作。现在比较这两张表，看看有哪些共同点。找出一个工作表现不尽如人意的员工，重复以上步骤。您和您的员工在为达到目标还需要做什么让想法保持一致吗？,如此重要的有效授权,关于授权这一过程的最佳定义：向下属分派和交付工作并给予他们完成工作所必须的权限的行为。成果导向型领导的目标是：在恰当的时机将合适的工作交给合适的人，并配之以合适的资源和权限急剧变化环境中的任务通常极具挑战性。,没有进行有
24、效授权的表现,我从不知道老板对我的工作究竟如何评价？我不太清楚谁来对此负责？没有相应的权限想要完成任务，其困难可想而知我想知道哪些工作属于考核范围？,在明确了上司对其期望的情况下，员工们的工作通常会极富成果和效率皮格马丁效应,与授权有关的三项活动,明确职责：通过有效沟通明确下属的责任、工作任务和目标，以此形成工作职责赋权：确保下属具有履行职责所需的权力、许可、知识、信息和资源。建立成果责任制：建立实时控制和反馈机制，以判断工作进展是否符合要求。工作表现计划和绩效管理技能在此显得尤为重要。,假如职责不明，员工就会感到困惑和无所适从，这将对其工作效率产生负面影响。假如赋权不充分，下属就会缺少决策权
25、、认可或必需的资源而感到沮丧和难以作为。假如没有诸如实时绩效评估和反馈之类的考核体制，员工九会感到不被赏识，更糟的时，他们会继续做那些没有达标的工作而不知改进。,工作表2.2 授权的三角关系,“授权的两难境地”大多数经理人知道为何及如何授权，但是他们却没能花时间做到彻底和持续地执行这一过程。同时，还有一个误区：管理者不是有效的授权者，因为他们不愿分享权力，不信任他们的下属，或不理解授权或者他们只是害怕分权。对于大多数管理者而言，未能投入时间和精力才是问题所在。无效授权使得目标的达成化为泡影！,实战案例授权的两难境地,我们对授权两难境地重要性的认识基于多年来的研究，此间我们注意到经理和主管们努力
26、试图做到有效界定员工的职责（即便已有授权）并希望获得授权技能培训。以下这个案例就反映了这一努力通常所采取的形式。 根据组织需求评估中发现的问题，一家大型的生产型企业最近对105名经理人进行了授权技能方面的特别培训（内容涉及职责和目标的明确化、赋权、实时绩效评估、提供有效的反馈）。强化培训结束后，经理们表示，他们感到对授权的过程已有了全面的了解。然而，一年后，对其员工的一项调查表明，这些经理们并没有进行充分而即时的授权（尽管他们的下属认为他们普遍具有授权所需要的能力）。员工们尤其对于工作任务不明、权限不充分、身处快速变化的组织之中而缺乏及时有效的绩效反馈深表不满。这反过来对员工的绩效产生了消极影
27、响。 随后与经理们的面谈反映了一个有趣而普遍的问题。经理们一致认为，他们刚开始很积极，与每一个下属面谈以消除他们的疑虑，讨论目前的工作职责和权限，并借此提高自身的授权技能。处次面谈之后，经理们声称他们尽力挤出时间与下属进行定期面谈，说明不断变化的工作要求、权限和资源需求，并进行即时的评估和反馈。之所以多次出现这种两难境地是因为那些知道该如何授权的经理们无暇去实施授权。这导致了员工工作效率的下降、资源的浪费、并最终危及管理者自身。,计划并管理员工绩效,一旦目标明确，经理人按照以下步骤进行及时的绩效管理：,即时跟踪员工的绩效表现即时进行绩效反馈，强化那些符合要求的行为，消除那些不符合要求的行为和结
28、果注意并清除绩效障碍,注意点： 1、以上方法必须持续运用以使员工的角色与顾客和组织的需求时刻 保持一致。同样重要的是，对于员工不应该做什么也要形成共识。有效的领导能帮助他们的员工学会如何避免在毫无意义的事情上浪费时间和精力。 2、由于大多数职务都在急速变化，在现在速度比以往任何时刻都重要，我们应该在更短的时间内循环实施这一个过程。 3、员工团结一致、对目标具有认同感并拥有相应权限，才能在追求SMART目标的过程中实现组织绩效的最大化。,建立认同感，明确组织目标小结：,成功管理者的四项工作： 1、必须通过突出团队的目标和使命，保持全体员工的认同感。 2、从他们的上司、下属以及任何能使其工作更富成
29、果的人那 里获取信息，以明确自己在组织中的增值角色。 3、能帮助他们的工作团队建立清晰而有效的目标和考核体系。 明确界定每一位员工的工作职责，以实现组织首要的使命 和目标,如果您领导一个团队并正努力想达到目标，您最好让每个人都同唱一首歌，否则它将变成一曲哀乐！,准则二准备战斗：为您的团队配备工具、才干和技术,如果给我六个小时的时间去砍一棵树，我会用四个小时去磨斧子亚伯拉罕林肯,99年、大学生橄榄球赛、Division大学队，赛前活动。更衣室、安静，队员秩序井然更换赛服进入赛场前，全体队员屈膝跪下，一分钟沉默主教练不慌不忙道：“我不必告诉你们这场比赛对我们来说有多重要让我们冲出去，把我们去年夏季
30、就开始准备的东西全部发挥出来！”比赛结果40:37询问主教练：“为何赛前并非使“先进行鼓动，然后发出一阵高呼声”？回答：“如果我们没有全力做好赛前准备，再多的呐喊也不能帮助我们赢得比赛一切都基于充分的准备”,冠军球队的故事,教练,向队员提供反馈和给予鼓励显性,帮助队员备战更重要的工作内容、却更容易忽略的方面,实战案例无备而战,地处中西部的一家大型配货中心负责从其巨大的仓库中位零售客户发送货物。这个中心每天三班24小时运转。仓库的员工每班负责在某一时点之前处理完一定数量的客户订单，准确无误地将货物装上指定的卡车，以便运送给四个省区域内的客户。中心的运作存在不少问题。经过绩效诊断，发现问题的症结所
31、在：处理客户订单的准确性达不到要求，客户订单在传递过程中遭到破坏，由于订单没有及时处理完毕，导致苛察不能按照运送时刻表运行。进一步的营运分析发现了以下问题。如每班开始前的订单安排缺乏计划性（导致开班延迟），缺员运转以降低劳动成本，使用未经培训的临时工以扩充常规劳动力（为了进一步降低劳动成本），缺少供搬运客户订货用的铲车，现场管理经验缺乏、成效甚微。如果不能很快改变这种状况，组织的前途可谓堪忧。 这里的经理们工作都很努力，为人也不错。但是，作为一个管理团队他们养成了一些很不好的习惯，这从整体上影响了其组织和员工的绩效。他们任由这种不良状态发展，甚至小问题和偶然发身的坏习惯演变成了组织的行为方式。
32、这个配货中心未能做到有备而战，于是，它的员工现在只能为他们的个人生计和组织生存而奔忙。,自问：“我们是否曾经在没有任何事前通知、缺少相关资源、信息和技能的情况下被要求去完成一项工作？”问题背后的黑洞：当一个组织或公司将这种打无准备之仗的做法变成一种惯例而非反常或偶然情况！此时灾难已经来临,图3.1 准备战斗：四项关键的做法,准则三增进绩效：营造争创佳绩的氛围,“我把自己看作使蒸汽机上操纵发动机的技师，我必须确保列车在轨道上运行并保持向前，同时不断往火车里添加燃料以驶向目标。”“往火里添加燃料”的概念说明了管理者必须在适当的时候添加适量的燃料，既要确保火势不能太旺以致将所有的燃料一下子烧完，又不
33、能使火势太弱以致难以达成目标。这句话形象地表明了营造追求业绩氛围的重要性。,实战案例不称职的领导者,陈鹏使一名年仅33岁的化学工程师，他毕业于某著名的商学院并获得了MBA的学位，现在使一家小型化学品加工厂的经理。这家厂分三班，每班20人，每天24小时，每周七天连续运转。每班有两个领班，所有的六个领班都比陈鹏有经验。当陈鹏接手时，这家厂的效益充其量来讲只能算是差强人意，但在他接手后18个月，成本失控，许多小问题都变成了大问题。尽管有绩效目标和计划，但几乎是没有绩效反馈，员工们则认为陈鹏脱离生产实际。很显然，工人们缺乏干劲，他们几乎想干什么就干什么，想什么时候干就什么时候干。问题往往要等到失去控制
34、后才得到解决。陈鹏的老板把他描绘成“一个有能力的人”，而他的员工则称他是一个无力控制大局的窝囊废。担任工厂经理29个月后，陈鹏被降职了。最后他离开了那家公司。 陈鹏所具有的优秀的技术能力使他得以晋升到重要管理职位，但不幸的是，他的管理技能并没有达到这一层次。他未能有效管理并创造一个以成果为导向的绩效氛围，于是局面每况愈下，以至于不可收拾。,作为领导者，对关键的绩效问题时刻保持密切的关注和清醒的认识。如果领导者不从团队和个人两个方面同时着手推进绩效，业绩就可能滑坡，在一个运作不佳的企业里，给刚接手新工作的工人授权并非明智之举。当管理者使得团队全体成员对组织的目标以及实现目标最重要的手段产生认同后
35、，战前准备就变得非常重要，一旦计划就绪，人员培训到位，并配置以绩效工具后，管理者就必须通过营造一个追求成果得氛围以增进绩效。,图4。1 增进绩效：营造争创佳绩的氛围,增进绩效的方法：,管理者必须耳聪目明也就是时刻了解、掌握关键绩效、流程和员工方面的情况。管理者必须激发员工对目标的责任感和主人翁意识，换句话说，必须让他们明白，增长业绩并不不是经理一个人的千毫年个 ，而是所有人的事情，每个人对目标的达成都负有责任。管理者必须创造这样一种工作环境，即迅速发现并及时排除影响绩效的因素，以最大幅度提高绩效，这样做也有利于提高管理者自身的威信。向员工提供即时的绩效反馈和指导，让员工明白如何去提高绩效。,方
36、法一：即时跟踪和评价绩效,绩效定律：为了使领导更有效，您必须随时了解组织的营运情况。这需要一个平衡式的方法去跟踪和评价个人和团队的活动和业绩情况。,您是否随时跟踪和评价员工与组织的绩效，以了解目前的进展情况,现场诊断您洞悉现状吗？,回答工作表4。1中的每一个问题。分析您现在所采用的方法能在多大程度上使您完整地、准确地评估下面几个方面当前的工作表现。记下那些需要改善的方面，以便您能“洞悉现状”。,工作表4。1 绩效跟踪的有效性,活动 每天 每周 每月 每季 每年,您每隔多久考察员工的绩效表现您每隔多久检查员工的具体绩效目标和指标您每隔多久考察团队的绩效表现您每隔多久检查团队的绩效指标体系或记分卡
37、,绩效评价的四种类别,图4。2 跟踪和评价绩效,掌握四种关键方法，进行全方位地实施绩效跟踪和评价,保持人际互动。经常观察员工的工作和行为表现，通过人际互动与他们保持密切联系，使这种方式很快成为一种规范而非例外。这也是实施员工指导的前提，这一重要的技能将在后面的章节中讨论。评价个人绩效。同时，跟踪和检查员工绩效的个人指标，以便参照预期目标来衡量每一个员工的绩效表现。通过这种方式，您可以从个体层面切实了解员工当前的工作状况，然后利用这些信息帮助您实施行为观察。走动式管理。经常与工作团队保持互动，进行走动式管理我们称之为MBWA-立方体或MBWA方法。走动式管理之所以被称为立方体是因为它由以下三种活
38、动组成：现场走动，提出有针对型问题（并倾听回答），回答员工可能提出的任何问题，随时保持这种接触但不要使其成为可被员工预见的行为，这样，您就有机会与员工进行非正式的沟通，同时可以观察他们工作中的行为和活动。制作一张记分卡。根据您已建立的绩效指标及记分卡跟踪和评价团队绩效。通过这种方式，您就能知道总体目标进展如何。有效的领导者将对绩效表现的四个方面进行全面、不间断的考察。,然而，大部分管理者往往会以他们所偏好的方式（观察/绩效数据检查）跟踪和评价他们偏好的一种绩效（个人/团队），从而难以切实了解其组织和员工的整体状况。这样的话，管理者有可能会缺乏对绩效的整体把握，甚至连自己在闭门造车都不知道。为防
39、止这种情况的发生，您可以对照下列问题作一自我诊断：,我能精确把握每一个员工目前工作的进展状况吗？我能精确把握每一个员工目前所取得的工作业绩情况吗？我能精确把握团队目前的运作情况吗？我能精确把握团队目前所取得的业绩情况吗？,针对上述每一个问题的肯定回答对于切实掌握组织目前的营运状况以及如何应对出现的问题都是至关重要的。,实战案例一家包裹处理中心的一线管理,某家大型包裹处理中心一线主管的传统职责就是看着员工们作业，观察卡车从货场发车的时间。新近的一套电脑电脑跟踪系统使主管们得以坐在办公室里，通过每15分钟一次对每一名员工被扫描进系统的包裹数量的统计，来监测员工们的包装作业。若某个员工跟不上节奏，就
40、会被叫进办公室说明原因，通常还会受到训诫。主管们不再身临现场监督作业，而是置身舒适的办公室之中，坐在电脑屏幕前遥控管理。 但问题在于，电脑系统只监控生产，而不涉及质量改善方面的活动，如处理一份破损的客户定单，找回一个遗失的包裹，帮助同事解决一个问题。在这里，主管只跟踪和评价了绩效的一个方面个人绩效数据而忽视了同样会影响绩效的员工行为和团队活动。于是员工士气低落，质量水平降低，并最终影响到整个组织的绩效表现。 新任的营运经理指令主管们走出办公室，用40%的时间处理电脑系统事宜，而把60%的时间投入到作乐现场，以更加全面深入地跟踪和评价绩效。他的这一指令很值得我们的思考。他说；“您不可能坐在满是￥
41、%电脑后来领导和运作，必须到现场去管理。”新任营运经理的这一指令对组织的整体绩效的提高起到了积极的作用，它引入了绩效跟踪和评价过程中最为需要的平衡。,方法二：激发员工的主人翁意识和目标责任感,绩效定律：如果管理者能够激发员工的主人翁意识和目标责任感，提高业绩就会变得容易许多。,增进绩效的重要性,一封真实的辞呈 人事部领导 我想告诉你们，为什么我要在为公司勤勤恳恳工作了6年之后离开这里。我现在讨厌上班，它令我时刻感到恶心。人生苦短，我不能再这样浑浑噩噩下去而一事无成了。我拼命工作却从未有人关注除非出了问题，而这时他们却人人避之不及，只想保全自己。我曾在三个部门呆过，没有一个不是这样：工作缺乏条理
42、，于是天天拼命赶进度。这种情况以使我不胜其力。我们原本完全可以避免这种情况，但管理层不愿听我们的。我曾经提过建议，但我的老板某某先生却告诉我只管干好自己的工作，或说他会去调查一下，但从此再无下文。他使我感到自己很蠢。刚开始我讨厌自己，但随后我就讨厌他，甚至也包括他的老板。他们总是认为自己是对的。嗨，为什么当头的赚那么多钱，却老是不让我提工资和福利要求？我在报纸上看到我们的总经理收入超过50万，他凭什么如此位高权重？尽管我现在还没有找到新的工作，但我必须马上离开这里，否则我会发疯，我的工作给我的家庭造成了很大的麻烦。可能没有人会读我的这封信，因为我只是一个苦力，但是如果还有人记得的话我从未拉下任
43、何工作，我总是按所吩咐的去做，我以我自己的方式去尽力帮助公司，然而，公司待我却如同狗一样。我感到愤怒，我不知再说什么好。 沈宏 2003年6月1日,辞职背后的调查与分析,经过对沈宏人事档案的核查，发现这6年中他从未耽误过一天同做。那么，他工作有干劲吗？曾经有过，但很短暂。不过可以肯定的是，他并没有以主人翁的态度去对待分配给他的工作，他遭受了太多的挫折从而丧失了信心，因为他从未获得积极的反馈而是得到太多负面的反馈，因为组织运作无序，因为管理层从不听取员工关于如何解决问题的意见，也不关心员工对公司的忠诚度。薪资福利有失公平，于是员工感到自己仅仅是一个“苦力”并“被象一条狗一样的对待”。 于是，这名
44、员工被公司和管理层赶跑了，其中牵涉到的问题非常简单，这就是激励。顺便提一句，这位雇员从未迟到过，工作上从未出现差错，并被他的最后一位上司看作是“极富责任感”。但他现在却走了，这家公司重视业绩吗？如果让事实来说话的话，回答肯定不是！然而根据我们的经验，这类公司和管理者决非仅此一例。,您是否运用激励工具激发员工的主人翁意识和目标责任感？,现场诊断您是在激发还是挫伤员工的工作激情？,将一张纸分为左右两栏。在左栏的上方标上“激发员工工作热情的事项”，在由栏的上方部标上“挫伤员工工作热情的事项”。填写这两栏。对这张表作一分析。有可能您列出的某些事项就是激发员工主人翁意识和目标责任感的重要手段。,在大多数
45、情况下，激励被简单地定义为一种能够满足特定需求的内部动力。而对激励最简单的、也是最有力的解释为：当某种努力能够满足人们的某个重要需求时，他们就愿意付出这种努力。激励是需求的一种驱动行为。对管理者而言，理解他们的行为和组织文化对员工需求满足的影响显得尤为重要。,激励并不仅仅是一种激发员工追求组织目标的手段，它更是一种使员工理解并以主人翁姿态对待组织需求的艺术。所以激励的方法可分为两类：提升对业绩的主人翁意识的方法和激发对成果的责任感的方法。,提升对业绩的主人翁意识的方法,与您的员工发展一种私人关系，以便了解他们的长处和短处。管理者可以通过与员工增进信任关系和保持积极态度来激发他们的主人翁意识。通
46、过有效授权阐明员工的职责，使他们明白必须应对哪些挑战，以及需要积极主动地承担哪些工作。确保员工受到良好的培训并拥有完成任务所需的工具，这样他们就会成竹在胸。向大家表明，您希望所有的人都成功。确保员工拥有决策（这会影响其绩效）所需的权限和信息。让员工参与哪些关系他们切身利益的决策诸如目标设定、计划制订和实施变革使他们认同这些决策并积极加以贯彻执行。善于倾听，当问题发生时，鼓励员工参与讨论，贡献新想法，主动提出解决方案。实行“开卷管理”，即经常与员工就组织与团队目标、计划、绩效反馈等进行沟通，这样，您的员工就能看清大方向。将绩效与报酬及其他激励措施挂钩，使员工感到努力提高绩效是完全值得的。给员工以
47、个人发展和增进技能与才干的机会，以此增强员工对工作和组织的责任感。庆贺胜利，因为员工都希望自己是成功企业的一分子，还因为拥有成就感有利于员工更好地投入工作，对出色的绩效表现加以肯定将激发员工向更搞的绩效目标迈进。,激发对成果的责任感的方法,阐明职责和目标之后，建立既富挑战性又符合实际的绩效标准，并鼓励员工奋力达标。向员工提供全面、即时的绩效反馈，以便他们明确自己目前的绩效状况。即时指导员工如何提高绩效，这种指导务必具体、细致。运用标准的评估程序（将其视为一项战略规划活动）检查绩效情况，寻求有效的方法以提高绩效，肯定并强化理想的绩效水准。对那些无所事事、损害团队绩效和士气的员工采取措施，或者实施
48、一个纠偏方案，或者准备将其从组织重清理出去。如果不这样做，不仅会给无所事事的员工，而却同样给认真做事的员工传递错误的信息，造成错觉。,实战案例一名MBA学生的绩效记录,陈鹏工作勤奋，是公司里一颗冉冉升起的新星。在过去的6年内，他一直干的很成功。先后五次获得晋升。然而，他最近一次晋升以来的三年间，部门业绩开始不断下滑。他手下的11名员工中，有两个核心员工去了竞争对手的公司。在一次离职面谈中，一位曾经工作表现出色的员工对他说：“陈鹏，您是我所认识的最精干的财务专家，但您根本不知道如何去激励员工，您总是高高在上地给我们下命令，时刻提醒我们是在为您工作，设定根本完不成的目标，老是批评我们，您看上去好象在听我们的意见，但实际上从不采取任何行动，您对员工的职业发展从不关心，您只关心您自己，在我离开之前，我只想告诉您这些。顺便说一句，这并不是吃不到葡萄就说葡萄酸，因为我认为您避酸葡萄可强多了。” 陈鹏告诉我们，当他听到这番话时就象“胸口被扎了一下”，他感到突然被击跨。他在职场上一直春风得意，从未听到对他的管理风格的任何批评意见。这名员工的话对吗？事情难道真是有这么糟吗？他的员工是在真诚地与他携手共事，还是纯粹为他打工？陈鹏希望知道这些问题的答案。导致陈鹏偏离正轨的原因是深层次的，发人深省，但他最终还是重新走上了正轨！,
