1、从心激励我的下属科学有效的激励,能调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质。一个团队如果只有物质鼓励而没有精神激励，一定不能发展壮大，因为它不能让人们得到更高层次的满足；反之，如果只有精神激励而没有物质激励，这个团队能否存活都是问题，因为它没有解决人们最基本的生理需求。只有物质鼓励和精神激励综合运用于团队，团队才能基业常青，不断发展壮大。当然，如何运用物质激励和精神激励，还需要区别对待。马云在创业之初，并不能给员工提供高工资待遇，但他的团队仍然具有高涨的热情和冲劲，时刻保持着强盛的战斗力。有人分析这与马云特有的个人魅力及他的精神激励有关，事实上，如果马云没有为大家描绘出一副将来可以“赚大钱”
2、的美好前景，即使他再有领袖魅力，恐怕也难以让他的“18 罗汉”团队长久运作下去。事实上，马云肯定懂得物质激励的必要性和重要性，要不然，他不会在阿里巴巴上市之后，立即进行了“散财”活动，让跟随他多年创业的伙伴们都得到了巨额的金钱回报。或许有人会问：我带领的团队并没有独立财务权，如何对成员进行物质激励？答案是，在你力所能及的范围内，对员工进行鼓励。在一个制度规范的公司里面，团队完成任务指标后，总能得到公司的物质奖励。只要你把这些奖励进行合理的分配，而不是放入自己的腰包，就能在一定程度上激发大家的工作动力。单纯的物质激励对由基层员工组成的团队比较有效，而对那些收入较高，已经不再为生活担忧的中高层人员
3、来说，还需要配以精神激励。就如美国通用食品公司总裁弗朗克斯所说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ”1多用正激励，少用负激励奖与罚都是激励的方式。奖称为“正激励” ，即对好的行为给与积极正面的回馈，以刺激人们继续好的行为；罚称为“负激励” ，即对不好的行为给予负面的回馈，以抑制不良行为的再次发生。管理中，我提倡尽可能多地使用正激励，尽可能减少负激励。惩罚是管理的无奈，万不得已才使用。同时要明确，惩罚的目的不是整人，而是希望收获好的结果。一代教育家陶行知先生的做法
4、能给我们很大启示。有一天，陶行知在校园里看到一个叫王友的同学用泥块砸班上的同学。为了教育这个学生，放学后，陶行知把这个调皮小同学叫到校 长办公室。放学后，陶行知一回到校长室，只 见王友小同学已经等在门口准备挨训了。一见面，陶行知没有急着批 评小同学而掏出一块糖送给他，说：“ 这是奖给你的，因为你按时到来，而我却迟 到了。 ”小王友心有疑虑地接过糖果。一全，陶行知又掏出第二块糖果放到他的手里，说： “这块糖也是奖给你的，因 为当我让你停止打人时，你立即住手了，这说明你很尊重我，我应该奖励你。 ”小王友眼睛瞪得大大，有点不敢相信自己的耳朵。陶行知又掏出第三块糖塞到他手里，说：“ 我调查过了，你用泥
5、 块砸那个同淡是因为他们不守游戏规则，欺负女生；你砸他们，说明你正直善良，勇于跟坏 现 象做斗争，我 应该奖励你。 ”小王友感动极了，他流着眼泪后悔地说：“陶陶校 长，你打我两下吧。我错了，我 砸的不是坏人，而是自己的同学呀 ”陶行知满意地笑了，随即又掏出第四块糖递过去， 说：“ 为你正确地认识错误，我再 奖给你一块糖。可惜我只有 这一块了，我的糖用完了，我们的谈话也该完了吧。 ”小王友开心地笑了。这就是正激励的结果。当年，海尔在推广“6S”管理时，在工厂设了一个“6S”脚印，要是谁没有做好，就得在上面罚站，这一做法在国内管用，起到很好的效果。可是一到国外，由于文化差异，老外就不买账了。海尔立
6、刻改变了方式，改为谁在“6S”管理上做得好，谁就站上去接受全厂员工的祝贺，也就是由“ 负激励” 改为“正激励” 。这一招起到意料之外的更好效果，极大地给与优秀员工被重视、被肯定的成就感和荣誉感。员工争先恐后争取优秀，争取站上“6S” 脚印蔚然成 风。相反，在 员工心目中，谁要是没有站过“6S”脚印，在同事面前有点抬不起头来。2要什么就激励什么，强调什么就激励什么秦国的强大，离不开一位著名的功臣：商鞅。商鞅为了秦国的强盛，在秦国大刀阔斧地实施变法，但是没有人相信他，于是他在南城门外竖起了一个木桩，承诺如果有人将木桩移到北城门，就奖赏 50 两黄金。一开始，大家觉得这简直是开玩笑，奖励 50 两黄
7、金，已经够买上几千亩地了，移动 一下木桩就可以成 为大地主， 谁敢相信？一段时间后，终于有个人想试一试。于是就上前把木头从南城门搬到了北城门。果然，商鞅立即兑现了奖 励，这个消息不胫而走， 传遍了全国各地。 “城门立木，千金一诺” 也就成了千古佳话 。由此可见，激励不是工资，不是绩效考核。绩效考核要从市场交换规则的角度来考虑公平性，要保证员工投入和产出的公平感。而激励不需要从市场交换角度讲究公平感。它主要考虑两个因素，一个是考虑是否能激励出更多的好人好事，另一个是考虑能否建立新局面、新规则。一句话，你要强调什么，就可以激励什么。IBM 公司有一个“百分之百俱乐部” ，任何一位员工在完成年度任务
8、的那一刻，就自动成为该俱乐部会员，他和他的家人就将被公司邀请参加隆重的聚会。结果是，公司所有的员工都把获得“百分之百俱乐部”会员资格，作为在公司工作的最大奋斗目标，争取获得荣耀。这就是 IBM 在鼓励什么，就给员工什么激励。这种激励信号，强烈地指引员工奋斗的方向：公司是一家什么样的公司，在鼓励什么，反对什么，作为员工你不需要猜测，你只要按公司奖励的行为去做就好了。3少用物质的方法来激励员工执行力的强弱，关键不在于薪酬，在于成就感。也就说，员工执行力的强弱，关键不在于员工做事的意愿度，而在于员工做事的兴奋度，或者说积极度。薪酬、奖金等物质的方法解决的是员工做事的意愿度，而对员工做事的兴奋度作用并
9、不大。从上文中，我们都知道，奖励他人就是要什么就激励什么；强调什么就激励什么。换个角度说，即激励什么，我们将得到什么。即，如果一味地强调金钱方面的激励，必然诱使员工注意的焦点都放在金钱上。这样做的后果必将是，在员工中衍生出一种极其不好的风气：拜金主义，金钱至上，唯利是图。这种风气一旦在团队中漫延开来时，管理者还谈什么执行文化？我们可以从电视剧解放海南岛，来对比两种截然不同的执行文化。国民党守岛部队武器精良，有军舰 、飞机、大炮，以逸待劳，应该说在各方面都绝对优势于解放军。而解放军武器装 备落后， 仅有的渡海工具是 渔民的木帆船，只能依靠老天的风力推动前进，在今天的现代人看来，要 实现 渡海登陆
10、简直是天方夜谭。结果却是解放军击溃国民军，打赢了这场渡海登陆战役，解放了海南岛。解放军凭什么赢得胜利呢？凭的就是不同于国民党的强大的执行文化。当韩先楚副司令派出了一个加强营做为先遣部队偷渡过海，要在海南岛白马井实施强行登陆时，与国民党军队 在海上遭遇。两 军交战 ，国民党 军官是如何激励的呢？“弟兄们 ，给我顶住，打死一个共 军，奖 50 大洋，打沉一只木帆船，奖 500 大洋！”统统都是金 钱的激励。说句 调侃的话，国民党军队大概还得在战场上安排一个闲人跟随记录数据，否 则事后怎么论功行赏， 难 怪国军内部经常矛盾重重。解放军指战员又是怎么激励士气的呢？“同志们，宁可前进一步死，不可退后一步
11、生！冲上岛去，解放受苦受罪的人民群众！”全是精神层面的激励，在那个年头，激励起了千千万万的仁人志士。所以，在管理者中，我倡导的首先是注重精神层面的激励，包括荣誉激励（颁发证书，授予奖章） ，晋升激励（晋升晋级，换岗） ，榜样激励（树标杆，立榜样） ，感情激励（给与家一般的待遇和奖赏）等等。其次，注重零成本的激励。包括写感谢便条，比如给员工家里写感谢信，慰问员工家庭，带领下属引荐给上司，由上司来表扬，发动客户给员工写感谢信，真诚地与员工握手说：“感谢” ，等等。还要注重低成本的激励。包括奖励消费券，与合作单位互换消费券，随时从抽屉掏出 10 元钱突然奖励，旅游途中买回纪念品随时奖励，自己独有的物品赠送员工做奖励，零食水果的奖励等等。激励的方式多种多样，而且各有侧重。因此，管理者要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应当今企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，才能激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证企业持续、健康发展。
