1、非人力资源经理的人力资源管理,大纲,人力资源管理的基本认知1-1 人力资源之意义1-2 从人事管理走向人力资源管理1-3 为什么愈来愈重视人力资源管理？1-4 区分直线经理与HR专业人员之责任1-5 全球人力资源发展趋势与机会2. 选才实务与执行技巧2-1 部门人力资源规划2-2 人员招 聘与面谈,大纲,3. 用才实务与执行技巧3-1 工作说明书3-2 员工绩效考核4. 育才实务与执行技巧4-1 培训体系与蓝图4-2 工作教导OJT5. 留才实务与执行技巧5-1 有效领导部属5-2 激励部属与团队建设6. 展才实务与执行技巧6-1 员工职业生涯发展规划6-2 协助员工自我成长,人力资源(Hum
2、an Resource),把人才當成企業 競爭優勢的重要資源,就是,企業的決戰在未來，而人才是勝負關鍵！,从优秀走向卓越的企业启示,有纪律的员工,有纪律的行动,有纪律的思考,第五级领导,先找对人再决定做甚么,面对残酷的现实,刺猬原则,强调纪律的文化,以科技为加速器,厚植实力,突飞猛进,飞轮,飞轮逐渐累积动能,绩效激励人心, 促进团结,累积看得见的实际绩效,坚守刺猬原则向前迈进,1+1=4 调和一致持续运转 持久不坠,A to A+Good to Great,人力资源（Human Resource）之意义,人力资源是指公司人才的素质、知识、经验、技能及工作意愿人力资源是变动的观念，例如每个人的能
3、力、知识具备有效期限，过期失效人力资源具有成长性，人才技能可以提升、改变的,从人事管理走向人力资源管理,以工作为中心视员工为成本支出操作性视员工为工具重视稽核控制注重投入工作贡献,以人才为中心视员工价值资源策略性视员工为伙伴重视协助服务注重培训发展员工,人事管理,人力资源管理,为什么愈来愈重视人力资源管理？,管理思维的转变,愈来愈重视人力资源管理之理由,工作的复杂性与挑战性，需要更有能力的员工第一线员工要有主动解决问题的能力与权力与顾客服务接触时，员工代表着公司形象组织发展要考虑员工生涯发展之结合组织重视员工创造绩效与能力成长,人力资源管理之发展与趋势,人力资源管理逐渐形成公司策略性课题人力资
4、源开发与管理是直线经理与人力资源管理专业人员的共同责任从年资导向走向绩效导向,人力资源主管(HR)的四种新角色定位,人力资源经理与直线经理之合作分工,从年资导向走向绩效导向,主管的四种角色,短期,长期,变革管理者,文化塑造者,激励教导者,绩效创造者,对事,对人,绩效创造者（Performance Creator）,任务成果质量、时效、成本利润、服务无形绩效顾客满意员工乐意团队合作,激励教导者（Motivator & Coach）,激励工作态度主动积极心态勇于面对问题扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习,文化塑造者（Culture Builder）,创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化凝聚共同价
5、值倡导核心价值塑造共同愿景,变革管理者（Change Manager）,外在变动管理对变动之快速响应积极化变动为机会内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理,主管所需具备的能力,策略思考变革创新决策技巧,目标管理绩效考核问题解决,愿景沟通团队建立冲突管理,激励技巧教导技巧沟通技巧,短期,长期,对事,对人,变革管理者,文化塑造者,绩效创造者,激励教导者,人力资源管理基本功能,获取整合奖酬调控开发,HRM功能（1）获取,包括：人力资源规划、招聘、录用。为达成组织策略目标，HRM部门根据组织结构，确定职务说明书与员工素质要求，制定与组织目标且何的人力资源需求与供给计划，再展开招募、选拔、录用、配
6、置工作。,HRM功能（2）整合,使员工间和谐相处、协调共事，取得团体认同。员工与组织间的认知及理念可取得一致。主要的工作包括：?对组织之认同，使员工有归属感?组织中的人际沟通?冲突矛盾之调解与化解,HRM功能（3）奖酬,针对员工对组织的贡献给予奖酬之过程。主要工作为依员工绩效表现，给予适当的工资、奖励、福利。藉以增进员工满意度，提高工作积极性与生产力。,HRM功能（4）调控,对员工进行公平、合理的动态调整与控制。包括： ?有效的员工绩效考核与素质评估，?依据考绩结果，进行员工的晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。,HRM功能（5）开发,人力资源质量与能力的提升，包括对员工的教育、训练、发展、学习、
7、历练等。人力资源质量是指增进员工的知识、技能、态度。,区分直线经理与HR专业人员之责任,依据美国Harvard Business School学者对336名人力资源经理和直线经理进行HR调查研究，得到下列结论：直线经理希望HR经理提供更多服务与咨询直线经理希望HR经理减少对部门之控制直线经理希望HR经理给予更多人事权力，以便他们更有效、直接地进行员工的管理直线经理希望有机会与HR经理共同参与人力资源政策之拟定,区分直线经理与HR专业人员之责任,区分直线经理与HR专业人员之责任,区分直线经理与HR专业人员之责任,区分直线经理与HR专业人员之责任,区分直线经理与HR专业人员之责任,小组研讨：列出直
8、线经理对HR经理之期望,人力资源的五才管理,HR对企业所贡献的价值,选才实务及执行技巧,部门人力资源规划人员招聘与面谈,部门人力资源规划,量的规划人力盘点质的规划 能力盘点人力资源净需求评估表业务性的人力资源计划,部门人力盘点表,部门能力盘点表,工作需求能力,姓名,人力资源净需求评估表,业务性的人力资源计划,招聘计划升迁计划人员裁减计划员工培训计划组织发展计划人力资源确保计划生产力提升计划,人员招聘流程图,人员招聘时主管之工作,填写用人申请单对新进人员之工作任务说明订出甄选之标准实地有效的面谈,选才的原则,要选择最适合的人，而非最优秀的人要选择最适合的人，而非最想要工作的人要选择最适合的人，而
9、非薪水要求最低的人要选择最适合的人，而非薪水要求最高的人要选择敬业的人，而不是常换工作的人要选择有团队精神的人，而不是单打独斗的人避免选择太多相似的人，以免组织同构型过高选择具有发展潜力的人,订出选才的标准,人格特质专业知识专业技能人际技能工作兴趣工作态度其它,面谈前的准备,深入了解任用职位之需求与任用标准详读应征者的相关资料针对应征者进行初步筛选工作做好面谈场地与时间安排决定面谈方式准备面谈内容与主题,如何进行面谈,面谈应达到的目的,搜集并评估关于应征者的各项讯息。了解应征者的工作动机、态度等，以决定应征者是否适合本公司。帮助应征者了解工作与公司的现况与发展。让应征者度公司留下良好印象，以建立企业形象。,如何结束面谈？,在一次清查是否有遗漏重要问题或资料鼓励应征者发问或表达自己意见对可能之合适人选，可多加强对公司之印象告诉应征者下一步将做什么以及通知其是否录取之方式日期表达前来参加的谢意,面谈的发问方式,探索性的问题行为事例的问题测试性的问题假设性的问题比较性的问题自我评估的问题反应式的问题解决难题式的问题详细查证的问题,面谈发问（1）探索性的问题,面谈发问（2）行为事例的问题,面谈发问（3）测试性的问题,
