1、1中国人民大学生产管理学第三章 生产计划计划是管理的首要职能。同理，生产/运作计划也是生产/运作管理中的核心内容。它在企业中的地位就如同一个交响乐队的指挥一样，需要调配企业内外的多种资源，并在需要的时候，按需要的质量和数量，提供需要的产品和服务。因此，能否制订出切实可行的计划就构成了生产/运作管理学习成果的试金石。第一节 生产/运作计划体系计划是一种预测与构想，即预先进行的行动安排。具体地说，计划就是预先确定要去做什么、如何做、何时做和由谁做的一种程序。实际上是指由一系列活动组成的计划编制过程。生产/运作计划即是对企业生产/运作活动所作的统筹安排过程。是生产 /运作活动的依据。一、生产/运作计
2、划体系按照不同的标准，计划可以分成各种不同的类型。对生产/运作计划来说，最基本的是按计划反映的时间长短分类。即将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。其中，长期计划的计划期长度一般为35年，有时也长达10年。它一般用于指明企业今后发展的长远目标以及为实现目标所制定的战略计划，其基本内容详见第二章的有关内容；中期计划的时间期为一年或更长一些时间。一般指年度计划。对工参考资料 3.1：客流“高原现象”破纪录 京沪穗铁路运力到极限据中国青年报2004 年 1 月 15 日报道 铁道部今天启动客流高峰运输预案，紧急调集 125 组旅客列车支援北京、上海、广州。最近，上述铁路春运重点地区客流持续上升，相
3、继创下历年春运之最。 北京铁路部门称，今天北京地区预计发送旅客 27.5 万人，到达客流 23 万人，加开临客已经超过 55 列。 目前北京地区学生客流已开始回落，但农民工客流持续上升，探亲客流也提前起程。由于铁路春运票价上浮，一些农民工提前起程，1 月 7 日至 13 日，北京地区共有 309万旅客上下车，极大缓解了节前客流高峰的压力。目前北京铁路分局已经有 8000 人担当临客值乘任务，他们将在列车上度过春节。 广州火车站站长张学克说：“目前，广州火车站咽喉地区的道岔平均每 3 分钟就要移动一次，广州火车站的运输能力已到极限。 ” 上海铁路春运今天已经超过历史最高纪录，达到 15 万人。以
4、学生、农民工为主的旅客合流，正推动上海铁路客流继续攀升。 深圳火车站今天也创下历史纪录，预计发送旅客近 6 万人。为防止天气突变给旅客造成不便，广深铁路公司已在深圳火车站广场搭建了 5000 平方米的临时候车区。为方便旅客往返穗港两地，广深铁路在广州东、深圳开始发售 2 月 1 日以前广州至九龙的往返车票。2业企业来说，主要包括生产计划大纲和产品出产进度计划。生产计划大纲主要规定企业在计划年度内的生产运营目标，它由一系列产品品种、质量、产量等指标来表示。产品出产进度计划是将生产计划大纲细化到产品品种规格层面，形成月度产量计划；短期计划的计划期长度在6个月以下，一般为月度或跨月计划。它反映企业在
5、短期内要完成的目标和任务，具有比较具体的方法和程序。如物料需求计划、生产能力需求计划、作业进度计划等。但值得说明的是，关于计划期的划分是相对的，不同类型企业的计划期长度有很大的差异。由上述计划构成的简要生产/运作计划体系见图 3.1 所示（以工业企业为例） 。长期计划中期计划短期计划图 3.1 生产/运作计划体系示意图二、制定计划应遵循的主要原则作为管理活动的中心环节，计划的实质是对要达到的目标及途径进行预先规定。企业在考虑计划工作时，应根据企业的特点，遵循以下3个原则：（l）承诺原则。现在所做出的决策都是对未来的一种承诺，是对用户的保证。因此，每一个决策都是为了实现组织未来的目标而制定的，具
6、有权威性。承诺原则是指合理的计划应该规定一个必需的期限，在该期限内应尽可能履行目前决策所规定的各项任务。这实际上是计划工作的核心。（2）弹性原则。弹性原则是指计划应有一定的灵活性。由于未来的不确定因素很多，因此，要求计划具有较大的适应性，能够在遇到意外事件时，具有在不增加成本情况下修正行动方案的能力。但弹性原则只能在一定的限度内进行，应与承诺期间所牵涉的风险大小相权衡。（3）滚动原则。即短期计划、中期计划与长期计划或战略计划、战术计划和作业计划应相互协调。在制定中期计划时，应考虑长期计划；在制定短期计划时，应考虑中期计划。并且，还应根据短期计划、中期计划的执行结果和环境的变化情况，不断适当调整
7、中期计划和长期计划的内容和方向。将眼前的利益与长期的生存和发展相结合。以上 3 个原则在生产/运作计划的制定和实施过程中，尤为明显和重要。此外，统一性、持续性、灵活性与准确性，这些也都是一个好计划的一般特征。三、编制计划的步骤一个完整的生产/运作计划过程一般包括以下几个步骤：（1）认识机会一个组织要制定其目标和计划，首先应对组织内外部的环境因素进行分析，分析组织在社会大环境中所处的地位，具有何种优点和缺点，然后根据组织的使命分析具有何种机会来完成组织的使命，并进一步分析这一机会可为组织带来什么结果。企业目标经营计划经营预测 资源计划财务计划生产计划大纲主生产计划产品需求预测粗能力需求计划物料需
8、求计划 能力需求计划车间作业计划最终装配计划 物资供应计划3（2）确立目标目标包括组织的总体目标和其所属各个部门的分目标。目标为各阶层管理者提供了行动和努力的方向，也是作为控制和业绩评估的重要依据，如具体生产何种产品，每年生产多少，需要投入多少人力、物力和财力，各部门具体应做哪些工作等。（3）考察计划的前提计划前提是指确定目标和计划所必须考虑的企业内外限制条件。例如，食品公司在确定生产儿童营养食品时，应分析消费者消费水平、公司的制造能力、产品价格、设备和原材料、原材料的供应情况和价格情况、产品成本多少、市场的潜力有多大、竞争者的情况等，同时也应考虑计划参与者对计划的看法是否一样，具有哪些限制条
9、件和困难。（4）确定可供选择的方案一个计划常常有许多种方案可供选择，每个方案都有一些限定条件，所以，每个方案都具有其优点和缺点。因此，应搜集有关资料，对各种方案进行分析，决定可供选择的几个可行方案。（5）评估各种备选方案评估各种备选方案是对初步选定的各种备选方案进行评估，分析各个方案的优点和缺点以及企业的实际情况，确定各种方案的优劣次序排列。对生产/运营计划来说，质量、成本、交货期和柔性是主要的评价标准。（6）选择方案选择方案是从几个备选方案中选择一个较优的方案，也就是做出决策，这是计划的关键步骤。每项计划一般都有两个或两个以上的方案是可行的，管理者必须从中选择一个较优的方案。（7）拟定派生计
10、划做出决策之后，总体计划确定了，还必须拟定派生计划以便总体计划能够完成。如食品公司决定生产某几种儿童营养食品之后，需要制定招聘、培训各类人员的计划，拟订设备及原材料计划、资金筹集和使用计划、产品广告计划、产品生产计划和产品销售计划等。（8）用预算将计划数据化在做出决策和确定计划之后，为使计划更加具体可行、应把各项计划转化为预算，使之数据化。例如食品公司可根据预测，确定反映销售收入及现金收入情况的销售预算，编制出各种费用预算和预计的损益表、资产负债表等。通过各项预算来反映计划执行后收入与支出总额、利润数额以及现金流动情况、资产与负债情况等。关于计划的制定，一般认为：改写错误的目标需要花费 1 美
11、元，在执行过程中发现错误修改需要 10美元，而一旦结果有错误再做修正则要花费 100 美元。因此，制定出一个切实可行的(SMART：SSpecific，特别的；MMeasurable，可测量的；A Agreed upon，达成共识的，RRealistic，客观实际的；TTime Bounded，有时间限制的)计划对管理人员来说，往往需要花费大量的心血。微型案例 “计划”的旅游“计划”在开始时是计划，然后变成假设。假设没有形状，所以计划就完全没有内容。因此，工人们的脸色阴沉下来。他们冲着工头说：“这是个狗屎计划，它臭气熏天。”工头到经理们那里，对他们说：“这计划是个马桶，臭味很大。在这儿的人也许
12、受不了。 ”经理们到董事那里，对他说：“这计划是个肥料桶，没有人能受得了它的强烈气味。”董事到执行董事那里，对他说：“这计划有能促使植物生长的东西，并且气味很浓。”执行董事到副总裁那里，对他说：“这计划促进发展并且非常有效。 ”副总裁到总裁那里，对他说：“这个有效的新计划会积极地促进该部门，特别是该领域的发展和效率。 ”总裁看了这计划，认为不错。这样，该计划就成为了政策。资料来源：邱昭良， 学习型组织新思维：创建学习型组织的系统生态方法第101-102 页，机械工业出版社， 20034第二节 生产/运作能力的确定企业生产/运作能力可定义为企业在一定时期内，在正常的技术组织条件下，经过综合平衡后
13、所能生产一定种类产品的产出量。它是计划前提中的主要内容。是制订计划的前提和基础。一、生产/运作能力的表示从管理角度考虑，生产/运作能力可分为理论能力和标定能力两种。理论能力指不考虑设备计划修理、设备故障、和其它原因造成的停工等的损失所达到的产出量，即生产/运作系统在现有条件下可能达到的最大产出量；标定能力是指按实际出产效率计算的生产/运作能力，由于它考虑了设备故障、出现废品、返修等损失，通常比理论能力小。在不增加设备或班次的情况下，理论生产/运作能力不能增加或修正，但标定能力却可通过各种改善措施，如改进工作方法，减少调整时间，加强设备维护，减少设备检修时间等来加以改进和提高。生产/运作能力的计
14、量方法也可以分为两种。一种是按单位时间出产产品的实物数量来计量。如年产或月产多少台、多少吨等。若为多品种生产企业，当产品的结构、工艺很相似时，可用代表产品的产量表示企业的生产能力（代表企业方向、产量大、产品结构和工艺有代表性产品)；若产品品种的特征差别较大，则用较综合性的产量指标，如总重量、总功率等表示生产能力。另一种计量方法是按投入量计量。例如，不少工厂的标定生产能力常用全年可用的设备台时数、人工工时数来代表。虽然它不能说明生产系统所生产的确切产品与产量，但是，在服务性企业中，用资源投入量表示生产/运作能力却比产出量更有意义，因为在服务活动中，满足需求的能力主要依靠企业可提供的资源量。例如，
15、医院的床位数、餐馆的座位数就代表了它们可以提供给需求的服务量。根据上述的概念，理论生产/运作能力主要由生产/ 运作中的设备数量、设备的有效工作时间和设备的生产效率所决定。它的计算公式为：tSHFSqFSqPyye )1()1(式中：P 为设备组的生产/ 运作能力；Fe 为设备全年有效工作时间（小时）。Fy 为设备全年制度工作日；H 为每日的制度工作小时数； 为设备计划修理的停工率；S 为设备组的设备数量；q 为设备产量定额；t 为设备台时定额。对按生产/运作面积计算的生产 /运作能力，上述公式变为：5AqP式中：A 为生产/运作面积；q 为单位生产/运作面积的平均产量。对于流水线来说，其生产/
16、运作能力的计算公式为： eFP式中 r 为流水线的节拍（相邻两件相同制品出产的时间间隔）。对于标定生产/运作能力来说，由于企业现有的生产 /运作水平受多种因素影响，如设备效率、工人技术熟练程度和劳动积极性、管理工作的效率等。在确定标定生产/运作能力时，可根据实际情况，在理论能力计算公式的后面加上若干系数加以调整，如定额完成率（k 1）、工时利用率（k 2）、合格品率（k 3）等。这时，计算公式可表示为： 321)(ktSHFPy下面举例说明标定生产能力的计算过程。例 3.1 设某车床组有 10 台车床，两班制工作，全年制度工作日按 250 天计算。平均的工时利用率为90。在计划年度内该车床组生
17、产 A、B、C、D 四种结构不同、工艺不相似的产品零件。这些产品的单位台时定额和定额完成率以及年产量列于表 5.1 中。求该车床组的生产能力。表 3.1 设备组生产能力计算表产品名称计划产量产量比重单位产品台时定额定额完成率计划用台时定额产品综合台时消耗设备组生产能力A 100 0.25 200 1.20 167 41.7B 80 0.20 270 0.90 300 60C 160 0.40 100 1.30 77 30.8D 60 0.15 40 0.80 50 7.5合计 400 1.00 140250（天/年）15.5（小时/天） 0.9 10（台）140（小时/台）= 250（ 台 /
18、年 ）例 3.2 接上题，设 A、B、C、D 结构、工艺相似，若以 C 为代表产品，求该车床组的生产能力。表 3.2 设备组生产能力计算表产品名称计划产量单位产品台时定额换算系数 *换算为代表产品产量 *代表产品产量比重以代表产品表示的生产能力换算后的生产能力 *A 100 200 2.0 200 33.3 58B 80 270 2.7 216 36.0 47C 160 100 1.0 160 26.7 93D 60 40 0.4 24 4.0 35合计 400 100250（天/年）15.5（小时/天） 0.9 10（台）100（小时/台）=349（ 台 /年 ） 233*：等于该产品台时定
19、额/代表产品台时定额*：等于计划产量乘以换算系数*：等于代表产品生产能力乘以代表产品产量比重，再除以换算系数二、生产/运作能力的动态分析在实际工作中，企业的生产/运作能力是不断变动的。不但在增加设备和人员后会产生新的生产能力，即使不增加设备和人员，当人们提高了熟练程度后，也可以提高能力。比较常见的有规模经济和学习曲线。6（一）规模经济规模经济是指随着设备、工厂或公司生产规模的扩大，其单位产品成本（长期平均成本）存在下降的趋势。这主要是随着生产规模的扩大，企业可以采用更加先进的设备和工艺，在更大范围内实现产品的标准化和通用化，大量采购原材料和销售产品，从而可以将固定成本、期初投资费用以及各种管理
20、费用分摊到更多的产品中去，降低单位产品成本。见下图（图3.2）所示：单位成本长期平均成本最佳产量 生产规模图3.2 规模经济示意图从图上可以看出，当生产规模增加到一定程度后，平均成本反而又有增加的趋势。因此，规模经济实际意味着存在一个最佳的产量点或产量区间。这是在制定生产/运作能力计划时应该考虑的问题。（二）学习曲线学习曲线最早是 20 世纪 20 年代在美国一家飞机装配工厂被认识到的。该厂的研究表明，生产第 4架飞机的人工工时数比第 2 架所花的时间减少了 80左右，第 8 架又只花费了第 4 架工时的 80，第 16架又是第 8 架的 80，等等。人们把这种现象称为 80学习曲线，又称经验
21、曲线。以后，人们在其他产业，如汽车、石油化工、半导体、合成橡胶、人造纤维织物等也都发现了类似的现象。尽管不同产品的工时或成本的下降速率不同，但每当累计产量增加一倍时，产品工时或成本按同样的百分比有规律递减的现象却是相似的。见图 3.3 所示：单位产品成本累计产量图 3.3 学习曲线示意图学习曲线现象是改进生产/运作方法所导致的综合结果，它不仅是工人个人改进生产的结果，而且是整个企业自觉努力的结果。如提高劳动熟练程度，工具、物料的高效率利用，设计标准化，流程的改进，库存的减少等。其中的主要因素是人们熟练程度的提高。因此，学习曲线的变化率取决于机器工作与人工工作的比例。实践表明，当工人的工作时间与
22、机器工作时间的比例为3:1（即人工占总生产工时的 3/4）时，学习曲线的（工时改善）变化率，简称学习率，估计为80比较适当；当该比值为1: 3时，常设为90；当两者基本接近时，则取85为宜。学习曲线可以用来估计未来的劳动力需要量和生产能力，估计成本和编制预算，制定计划和安排作业进度。通常适用于新的手工较多的大型产品，或具有很大改进潜力的生产过程。其代价是使生产系统变得缺乏适应变化和更新产品的能力，即增加系统的“刚性”。因此，只有当产品定型、需求稳定增长7时，利用学习曲线来促进各部门不断提高生产效率才能取得较好的预期效果。一个比较著名的案例是道格拉司飞机制造公司，它在制造某种新型喷气式客机时，根
23、据学习曲线估计其成本能够降低，于是对顾客许诺了价格和交货日期。但由于飞机在制造过程不断修改工艺，致使学习曲线遭到破坏，未能够降低成本，使公司遇到严重财务危机，不得不被其它公司所兼并。学习曲线数学表达式呈负指数函数关系：Y x=Kx-b式中：Y x 为生产第 x 台产品的直接人工工时；x 为生产的台数；K 为生产第一台产品的直接人工工时；B 为幂指数；b= -logp/log2 ，p 为学习率。例 3.3 已知某企业生产第一台产品的工时为 10 000 小时，学习率为 80，那么，它的第 8 台产品的工时就等于：Y8= 10000(8)log0.8/log2=10000(8) - 0.322 =
24、 5120 小时。例3.4 一位求职者正在应聘某装配线上的工作。他第一次的操作时间为10分钟，第二次操作为9分钟。管理部门认为在操作1000次后大体可达到稳定状态，录用标准是操作工人应该在4分钟以内完成这项工作。问该求职者是否可被录用？由题中可知：学习效率为 9/10=90%；第 1000 次操作时，该求职者的完成时间为：Y1000= 10(1000)log0.9/log2=100.3499 = 3.449 分钟；故应该录用此人。三、生产能力规划由于生产/运作能力的变化特点，在制定企业生产 /运作战略时，对于如何扩大生产 /运作能力，就自然形成了各种能力策略，如积极策略、消极策略和中间策略等。
25、见图3.4所示。在斜线以上部分意味着能力过剩、闲置，在斜线以下部分则意味着能力不足、短缺。分别与不同的企业经营策略相对应。生产能力积极策略 预测能力中间策略消极策略时间图3.4 生产能力扩大策略由于扩大生产/运作能力是在对未来随机性需求预测基础上进行的，因而决策树是一个很好的辅助工具。决策树由一系列节点和从节点发出的分支组成。方形节点表示决策点，它向右侧发出的为方案枝；圆形节点为“事件”节点，它向右侧发出的各种可能发生的事件，在其上方是出现的概率；每一个“事件”节点发生的事件概率和应为1；如果在“事件”枝后没有进一步的选择，则应标明此方案枝的经营结果。决策树画好之后，先求出每一个节点的期望值（
26、经营结果乘以出现概率），然后在决策点处进行比较，期望值最好的留下，其余的则“剪枝”处理，依次进行的最后结果是中剩下一个分支。此即最后的决策方案。决策树的应用过程见以下例题：例3.5 10年内，某产品销售前景看好的预测概率为0.7，不好的概率为0.3。有两个方案可供选择：甲：投资220万元, 新建流水生产线。乙：投资80万元，对原生产线进行技术改造。8投产后收益计算如下（单位：万元）：方案 好 0.7 差 0.3甲 80 -30乙 40 10问：应如何决策？解： 先形成决策树：好 0.7 80 差 0.3 -30好 0.7 40 差 0.3 10然后计算期望值；计算每个方案的综合期望值；：800
27、.7+(-300.3) 10 - 220 = 250：400.7+10 0.3 10 - 80 = 230比较方案，做出决策：因为方案甲的期望值高于方案乙，所以，采取甲方案，断开乙方案枝。四、生产/运作能力调节由于不管采取哪一种能力策略，理论的生产/运作能力与实际的需求都有一定偏差。所以，在企业经营过程中，存在着大量的生产/ 运作能力的调节问题。从计划的观点看，可将有关的调节控制因素按取得能力的时间长短，分为长期、中期和短期三类。长期因素：取得能力的时间在一年以上的措施。如建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。它们都能从根本上改变生产/运作系统的状况，大幅度地提高生产/ 运
28、作能力，但同时也需要大量的资金投入。因而属于战略性决策范畴。中期因素：在半年到一年之内对能力发生影响的因素。如采用新的工艺装备、添置一些可随时买到的通用设备，或对设备进行小规模的改造或革新；增加工人，将某些任务委托给其它工厂等，也包括利用库存来调节生产的作用。它们是在现有生产设施基础上所做的局部扩充。一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。短期因素：在半年之内以至当月之内就对能力产生影响的因素。如加班加点；临时增加工人，增开班次；采取措施降低废品率；改善原材料质量；改善设备维修制度，减少设备的故障时间，提高设备利用率；采用适当的工资奖励制度，激发工人的劳动积极性，在短时间内提高产量；合理选择
29、批量，减少不必要的设备调整时间，提高设备利用率，等等。它们是对现有生产设施利用的改善，属于作业层的决策。值得说明的是，在实际工作中，由于存在着各种故障和其它影响因素，生产/运作设施的能力利用率一般要留有一定的富余，而不能以 100%计算。富余的部分被称为能力缓冲。特别是在短期的生产/运作计划中，如果没有能力缓冲，就会很难完成计划任务。对于银行、邮局、超级市场等多数服务部门来说，由于基本上属于排队服务系统，一旦能力利用率低于 70%的临界数值，服务质量就会迅速下降。如果能力利用率超过 100%，则意味着进入服务系统的顾客太多，部分顾客不可能得到服务。此时，生产/运作能19力的利用率等于顾客平均到
30、达率与平均服务率的比值，即 = /。见图 3.5 所示：=100%能力短缺区 临界区 =70% 平均到达率服务区平均服务率 图 3.5 能力利用率与服务质量的关系但作为特例，体育比赛则希望门票供不应求，因为爆满的运动场所创造出的气氛会刺激运动员超水平发挥，使观众得到更多满足，并促进以后的门票收入。戏院、酒吧等都有类似特点。航空公司则利用这种特点（顾客因为过分拥挤而感到不舒服），试图安排更多的公务舱位或特等舱位。第三节 确定计划指标的常用方法中期生产计划的主要是指年度生产计划，有时也称为综合计划或总体计划（aggregate planning）。主要包括生产计划大纲和产品出产进度计划（相当于主生
31、产计划）。它需要将需求预测与设备能力、库存水平、劳动力数量等相关的投入资源综合考虑，并实现它们之间的微型案例 昨是而今非美国铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸。这是一个很奇怪的标准，究竟是从何而来的呢？原来这是英国的铁路标准，而美国的铁路原先是由英国人建的。那么为什么英国人用这个四尺八寸半的标准呢？原来英国的铁路是由建电车的人所设计的，而这个正是电车所用的标准。电车的铁轨标准又是从哪里来的呢？原来最先造电车的人以前是造马车的，而他们是源用马车的轮宽标准。那么马车为什么要用这个一定的轮距标准呢？因为如果那时候的马车用任何其他轮距的话马车的轮子很快会在英国的老路上撞坏的。为什么？因为这
32、些路上的辙迹的宽度是四尺八寸半。这些辙迹又是从何而来的呢？答案是古罗马人所订的。因为欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为它的军队所铺的，所以四尺八寸半正是罗马战车的宽度。如果任何人用不同的轮宽在这些路上行车的话他的轮子的寿命都不会长。我们再问，罗马人为什么以四尺八寸半为战车的轮距宽度呢？原因很简单，这是两匹拉战车的马的屁股的宽度。故事到了此还未有完结。下次你在电视上看到美国航天飞机立在发射台上的雄姿时，请留意看看在它的燃料箱的两旁有两个火箭推进器，工程师希望把它们造的胖一点。但是他们不可以，为什么？因为这些推进器造好之后是要用火车从工厂运送到发射点，路上要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只是比
33、火车轨宽了一点点 我们不要忘记火车轨的宽度是由马的屁股的宽度所设定的！因此，我们可以断言：可能今天世界上最先进的运输系统的设计是两千年前便由两匹马的屁股宽度所决定的。资料来源：http:/10动态平衡。编制年度生产计划，一般分三个层次进行。第一个层次是测算总产量指标，第二个层次是测算分品种产量；这两层工作属于编制生产计划大纲的工作。最后一层是安排产品的出产进度，编制产品出产进度计划。但不管什么样的计划，一般都要包括产品品种、产量、产值、进度、协作关系等方面内容，并且还需要一套指标体系来规定这些内容的具体要求。按照指标的性质分类，可以分为数量指标（如产品产量）和质量指标（如废品率）；按指标的表现
34、形式分类，可以分为总量指标（如总产值）、平均指标（如劳动生产率）和相对指标（如合同完成率）等。一、产品品种的确定和选优确定和优化产品品种的出发点是同时考虑企业本身的生产能力和市场的需求。在方法上基本是波士顿矩阵分析方法的展开或变形。产品品种系列平衡法是其中的一种。这种方法首先要对每种产品的市场引力及企业实力做出判断。其中，市场引力是指市场吸引企业的能力，它从产品资金利润率、销售利润率、市场容量、该产品对国计民生的影响程度等四方面来体现；企业实力可以从企业生产该种产品的生产能力、企业技术能力、企业原材料供应情况、该产品销售能力四方面来体现。基本步骤如下：第一步，对每种产品的市场引力、企业实力各个
35、因素定出若干标准，并进行评价打分，为每种产品的每种因素定出分数。第二步，按产品把市场引力和企业实力的有关各种因素的分数相加，计算出每个产品的市场引力和企业实力两个综合性指标的总分数。第三步，根据产品的市场引力和企业实力的得分情况，分成大、中、小三等，然后绘制产品系列分布象限图，根据产品处于象限图中的位置，采取相应对策。具体应用过程见例3.6所示：例3.6 某企业有十种产品，试进行品种优化。首先根据大量实践经验编制产品市场引力和企业实力评分标准表，见表3.3。表3.3 产品市场引力和企业实力各因素打分标准表市场引力 企业实力项 目 分 数 项 目 分 数产品资金利润率 市场占有率30%以上 10 50%以上 101530% 5 3050% 715%以下 1 1030% 510%以下 1销售增长率 生产能力导入期 10 大 10成长期 7 较大 5成熟期 5 小 1衰退期 1市场容量 技术能力大 10 强 10中 5 较强 5小 1 弱 1产品影响 销售能力大 10 大 10中 5 较大 5小 1 小 1
