1、编 辑委 员 会,胡红卫 周凌峰江 上 易艳红,编委会指导主任,胡红卫,订阅热线E mail投稿信箱,0755-,内部资料，仅供交流本刊文章受法律保护，如欲转载，敬请联系编辑部。对任何未经允许之全部或部分刊印行为，本刊保留依法追究之权利。,主 编副 主 编责任编辑美术编辑,周凌峰易艳红胡金龙胡金龙,推动组织成长总第15期,邮网,编址,主办机构深圳市世捷企业管理咨询有限公司联系地址深圳市南山区深南大道188号新豪方大厦13E,518052http:/,关于世捷深圳市世捷企业管理咨询有限公司(原思捷达咨询)成立于1999年，是国内最早成立的专业从事管理咨询的顾问公司之一，由一批企业高级主管和资深管
2、理顾问联合创立。公司致力于引进国外先进,的管理思想和方法，结合中国企业实际，为中国高科技企业提供一流的组织、流程及人力资源管理方面的深度咨询服务。,任职资格专刊 2009年7月20日出版公司秉承“诚信、认真、务实、创新”的职业精神，10年来已经,为百余家客户完成300多个人力资源管理、组织设计、流程优化等方面的管理咨询项目。世捷“实务、实干、实效”的咨询服务赢得了客户,信任，80多家企业为多次签约的长期合作客户。并为全国20多个省、,市、自治区的1000多家企业提供了管理培训服务。在咨询业中取得了优秀的业绩和卓著信誉。世捷连续七年被深圳市管理咨询行业协会评为“咨询业信誉机构”；世捷是国家科技部
3、“二十家推荐的科技中介机构”之一；世捷被中国企业联合会评为具有影响力“100家中国管理咨询机构”之一；,世捷荣获由中人网颁发的“中国十佳人力资源机构”；世捷被评为“广东省中小企业管理咨询服务机构示范单位”；世捷是首批获得“深圳市中小企业社会化服务体系专业服务机构备案”之一；董事长胡红卫先生被经理人杂志社、民营经济报、深圳,市咨询协会评为影响深圳咨询业的“二十个风云人物”之“标杆型人物”；,2005年，胡红卫先生被中国企业联合会评为具有影响力“中国管理咨询专家”之一；2007年1月，胡红卫先生被深圳市咨询协会评为影响深圳咨询产业发展“十大代表性人物”。世捷公司和胡红卫董事长多次被21世纪经济报道
4、、中外管理、总裁、深圳商报、民营经济报、China Business,、管理人 、深圳电视台等国内主流媒体采访和报道。,P,P,2,2009-07 专任职资格 刊,介绍08 任职资格体系：牵引人力资源系统，推动组织成长,华为专栏11 华为任职资格体系概述任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。15 华为任职资格管理的特点公司到了一定的规模，必须要建立人才培养机制来解决组织发展中人才瓶颈。,16 华为任职资格管理解密:管好大脑，看好手脚华为任职资格管理体系主要解决
5、了在中国的职业,化进程中的一些重要问题，特别是在工业经济向知识型经济的过程中传统的管理手段不能解决的员工管理问题，即由以事为中心转向更为关注人的管理模式，这是符合知识经济的本质要求的。,专题04 研发人员的任职资格管理任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是对员工职业发展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长期的工作动力。华为在任职资格管理尤其是研发人员的任职资格管理方面的经验值得借鉴。,中国高科技企业管理咨询专家,04专题,08介绍,S,PECIAL TOPIC,I,NTRODUCTION,HUAWEI COLUMN,P
6、,P,3,专 2009-07刊 任职资格,实务,案例40 浙大中控技术有限公司任职资格管理咨询项目41 美的（日电）集团任职资格项目42 深圳市金宏威实业有限公司任职资格项目43 净雅餐饮集团公司任职资格咨询项目,20 任正非眼中的职业化职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点、用合适的方式、说合适的话、做合适的事，使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规,范和标准。24 职业发展管理随着现代经济的发展和社会的进步，员工的职,35 任职资格如何牵引文化生根36 建立任职资格管理体系过程中的问题及对策为了实现企业战略目标，保留企业核心人才，许多企业
7、进行了任职资格管理体系的建设工作。在这个过程中，由于缺乏相关的理论指导和实践的,业发展管理越来越成为优秀企业的成功法宝。25 员工职业化的前提28 现代任职资格管理与员工职业化一个成熟的企业必须有清晰的战略和具备良好职业素养的各级各类员工，提高企业的任职资格水平，高素质的经理人与员工是关键。,2009年07月目 录Contents,11华为专栏,20实务,P,RACTICE,C,参考，企业面临诸多困惑和不解。ASE,企,4,2009-07 专任职资格 刊,专题,Special Topic研发人员的,业管理的目的，一方面要实现企业目标，另一 方面要实现个人目标。企业目标和个人目标最终是统一的，但
8、是在实际工作中，员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，比如硬件工程师在设计电路图，他清楚地了解这是为某产品所设计的，但这项工作会对他未来的职业发展和报酬意味着什么，有没有用，如何影响等都是模糊的。基于员工是为了实现个人目标而努力的假设，在以上的情形下，员工的工作更多是被动的，他们更多地认为“公司要我,做”、“公司要我学习”，而不是“我要做”、“我要学习”的主动状态。如何才能改变传统的被动管理模式，转变为主动管理模式？关键要明确员工个人目标，主要是个人发展目标和报酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献，从而
9、激发员工主动积极地开展工作。这正是任职资格管理的基本目的。,文 / 世捷咨询,任职资格管理,任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是对员工职业发展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长期的工作动力。华为在任职资格管理尤其是研发人员的任职资格管理方面的经验值得借鉴。变被动管理为主动管理,供支持。,的发展、培训提,案系统，为员工,建立员工技能档,升；,资格认证获得晋,展的通道，通过,明确员工职业发,格体系。,素；,优化完善任职资,系管理制度不断,建立任职资格体,利开展；,保认证工作的顺,证管理办法，确,制定任职资格认,法和工具
10、；,格标准的认证方,制定基于任职资,管理办法。,建立资格标准的,键的资格标准；,明确职位族中关,通过访谈等方式对,公司管理现状和业,务策略进行分析诊,断，提出公司的整,体资格发展要求；,对公司职位进行梳,理，并形成职位,族；,建立基于公司战略,的员工职业发展通,道。,指出在公司现有,的管理体系和业,务策略下，员工,应具备的资格要,建立基于任职资,格的激励体系,5,专 2009-07刊 任职资格,研发人员的任职资格管理,任职资格管理的过程任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。在这一定义中，首先任职资格具体要针对特定的工作领域而言，如嵌入式,软件开发领域，其次
11、需要划分任职资格等级，并对每一等级都确定详细的任职标准，如三级嵌入式软件工程师,的任职标准，最后对工作活动能力的证明考察的不仅是,能做什么，还要考察做了什么，做得怎么样。一般的技能,等级主要考察的是在特定的专业领域能做什么，而传统,的职称（如高级工程师）连对能做什么的考察也是很笼,统的，往往是由被评定人提交一些过去工作的总结性和说明性材料，然后进行答辩和评审，很多时候，评审只是走走过场。任职资格管理是一种系统的方法，用于对员工发展通道和等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发资格认证方法，牵引员工不断提升工作活动能力，并根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价，从而促进员工的职业发展。任
12、职资格管理使员工在为企业目标努力时，同时为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，可以充分调动员工的主观能动性。所以，任职资格管理也是一种长期激励机制，而且往往是比股权和期权更为有效的激励机制。任职资格管理是一个完整的管理过程，可以划分为四个步骤，如图7.1：,可能多达十数条甚至更多，每条通道又划分几个等级，对于每一等级都需要从该等级任职者的能力、行为、贡献三个方面来制定任职标准，也就是任职资格标准的PBC模型，如图7.2：,职业发展通道设计,任职资格标准开发,资格认证方法设计,通过访谈等方式对公司管理现状和业务策略进行分析诊断，提出公司的整体资格发展要求；对公
13、司职位进行梳理，并形成职位族；建立基于公司战略的员工职业发展通道。,指出在公司现有的管理体系和业务策略下，员工应具备的资格要素；明确职位族中关键的资格标准；建立资格标准的管理办法。,制定基于任职资格标准的认证方法和工具；制定任职资格认证管理办法，确保认证工作的顺利开展；建立任职资格体系管理制度不断优化完善任职资格体系。,职业发展管理,明确员工职业发展的通道，通过资格认证获得晋升；建立员工技能档案系统，为员工的发展、培训提供支持。建立基于任职资格的激励体系,图7.1 任职资格管理的四个步骤首先，要设计职业发展通道。一般分为三个骤：一、根据公司战略要求，划分职位族，如领导族、技术族等，二、对每一职
14、位族设计一至数条发展通道，如技术职位族可以设立硬件、软件、系统工程、测试等发展通道，三、对每一条发展通道设置等级，通常为三到六级不等。接下来，需要对每一发展通道的每一等级制定任职资格标准。这是一项十分复杂的工作，员工的发展通道,贡献contribution,行为behavior,潜力potential,知识技能,素质模型,专业行为,组织行为,专业成果,团队成长,图7.2 任职资格管理的PBC模型根据PBC模型，任职资格标准需要包括知识及技能、素质模型（Compentency model）、专业行为、组织行为、专业成果、团队成长六个要素。因为素质模型主要用于招聘和选拔，且很难改变，组织行为可以体
15、现在企业文化管理中，所以，在实际操作时，任职资格标准主要包括知识及技能、专业能力、专业成果和团队成长四个要素。任职资格管理关注的不仅是员工是否达到了任职资格标准，更关注员工为达到标准而努力的过程，在资格认证方法设计时特别要注意这一点。传统的技能等级或专业职称评定往往是在特定的一段时间（如两周），对被评定人实行集中认定，任职资格认证方法决不能这样设计，而更多地需要体现在日常工作过程中，只是过了一个周期时间（如半年）后再进行集中的综合评定。根据任职资格认证方法，员工根据任职资格的各项标准，,需要结合日常的工作，积累任职资格分项标准达标的证,据，并进行自评，然后由专业主管和任职资格管理人员定期来取证
16、和审核，对于知识及技能的任职资格要素，可以通过考试的方式。如果设计了积分机制，员工还可以根据任职资格各分项的达标情况进行积分。当员工认,为任职资格各分项标准均已达标时，就可以提出任职资,格认定申请，经主管审核后，就可以提交任职资格评定机构（如任职资格评定委员会）进行综合评定了。任职资格管理最终要落实到员工的职业发展上。对于员工来说，选择哪一条发展通道？自己适合向什么领域发展？如何提升自己的能力？需要参加哪些培训？如何获得任职资格晋升？资格晋升后对报酬有何影响？这些都是员工最为关心的问题。主管和人力资源管理人员需要通过职业发展管理帮助员工有效地解决这些问题，只有这样才能真正焕发出员工的工作激情。
17、,6,2009-07 专任职资格 刊,Special Topic,专题,技术任职资格标准体系,资格标准,行为知识、技能,企业推行任职资格管理是一项系统工程，不可能一蹴而就。华为公司曾经花了四年的时间才建立了一套完整、有效的任职资格体系，即使中小型企业一般也需要两年以上的时间。当然，很多企业希望早些见效，那么采用由粗到细、由浅及深的策略也是可以的，但是任职资格管理的基本原则和框架是应该坚持的，否则很可能演变为像传统的职称管理那样的形式主义做法。华为如何推行研发人员任职资格管理华为一贯关注员工的发展，不拘一格降人才。对员工的评价，华为主要看绩效和实际工作中表现的能力，而对员工在社会上取得的专业职称
18、，只是在招聘时作为一个参考依据，一旦员工进入公司，原来的专业职称就“作废”了，代之以华为内部认定的专业职称。如此，在华为才有毕业生到华为工作一周就被提拔为高级工程师的例子，大批二十多岁的年轻人被晋升为高级工程师、主任工程师甚至一个产品领域的总工程师。然而，华为当时的内部职称认定很不规范，基本上是拍脑袋的。随着研发人员公司规模的扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公平公正性，而且评定是事后的，对研发人员的缺乏牵引性。所以，华为迫切希望建立一套系统、专业的体系和方法来解决这一问题。1997年，国家劳动部将华为确定为中英合作项目NVQ
19、（national Vocational Qualification，即国家职业资格）在中国的试点单位。英国NVQ中关于职业能力的概念，是指能在现实工作环境中完成任务的能力，也是按企业的标准来满足业绩要求的能力，这与我国传统的专业职称是有很大的不同的，我们的职称能力往往与现实工作活动及业绩是脱节的。NVQ标准结构是对任职岗位划分工作单元，每一工作单元细分为若干要素，对每一要素的标准要求包括行为标准、必备知识和工作环境，,如图7.3：,NVQ认证方法主要包括观察法、产品法和问答法，产品法又可以通过工作成果样品、第三方证词、自我评估描述三种方式来认定，不象我国专业职称主要通过评审的方式来评定。华为
20、认为NVQ体系很切合华为的需要，在以下几方面NVQ体系具有很强的借鉴意义：1、通过建立标准认证，可以激发员工不断改进工作，提高工作质量和工作效率；2、引导员工树立终生学习的观念；3、NVQ标准的建立和认证有利于企业人力资源的规范化管理；4、将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估。在这样的背景下，华为提出了建立任职资格体系的目标。在1997年下半年，当时的常务副总裁孙亚芳带队到英国接受NVQ的专业培训，1998年初华为任职资格体系建设工作正式启动。从1998年到1999年，华为大约花了两年的时间建立任职资格标准，包括干部任职资格标准、技术任职资格标准、营销任职资格标准和专业任职资格标准四个部
21、分。技术任职资格分为6个级别，即1级6级，每级又分为4等，分别为职业等、普通等、基础等和预备等，适用的技术族职位包括软件类、硬件类、测试类、工程类、制造类、资料类、机械类、特殊技术类、电源技术类、专项技术类、技术管理类、系统类、外语类、其它。技术任职资格标准体系的内容包括三个方面，即基本条件、资格标准、参考项。基本条件用于初步判断是否可以申请一定级别的资格，资格标准是衡量能否获得资格的主要标尺，参考项对资格标准认证结果的调整。基本条件,图7.3 任职资格的评价要素,参考项如图7.4：图7.4 任职资格标准体系的内容资格标准中的行为能力是任职资格标准体系开发,中工作量最大、也是最难的工作。行为能
22、力标准的结构,7,专 2009-07刊 任职资格,研发人员的任职资格管理,分为三个层次，即单元、要素、标准项，也可称为行为模块、行为要素、行为标准。行为模块即岗位的工作领域，如单元电路设计，行为要素代表每一项具体的工作，如原理图设计，行为标准则是对每一项工作的操作步骤、活动内容作出详细规定和要求，关键要明确“做到什么程度”，并作为员工今后是否达标的标准。从1999年到2000年，华为开展了任职资格的认证工作。任职资格标准建立后，接下来要解决的问题就是如何认证的问题，为此，华为建立了技术类任职资格和专业类任职资格的认证程序，划分为六个步骤：,自评,审核/申请,测试,评议,评审,颁证,图7.5 技
23、术类任职资格认证程序的六个步骤首先由员工对照相应等级的资格标准进行自评，每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件，用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”。对于员工的自评结果，主管和任职资格管理人员审核后，与员工沟通确认。自评和审核这两个步骤是在日常工作中多次、反复进行的，可以采用积分制，由员工自行记分，主管审核。当员工认为自己已经符合某级别某等级的资格标准时，就可以提出任职资格认证申请了，经主管审核通过后，进入后续的测试、评议步骤。测试的为必备知识和专业技术，一般采取闭卷考试的方式，特殊情况可开卷或加面试，每年三月份安排统一考试，特殊情况（转正、调配、岗位轮换）各部门确定时间。评
24、议的步骤包括预审、主管主持会议、逐条评议、结果反馈/面谈沟通、陈述理由（口头或提供证据）、结果调整。对每条标准的评议依据是证据说明或关键事件，从“是否做到过”、“一贯性”、“效果”三个方面判断，评议结论为“通过”或“不通过”。对总体的评议考虑两个方面：每条标准的达标情况和参考项（绩效、品德和素质等），评议结果分为A、B、C、D，分别代表申请人各方面均表现出色、申请人完全能胜任主要工作的要求、申请人基本能胜任工作要求、申请人基本上不能胜任工作要求。评议之后，将由任职资格管理委员会对评议结果进行评审，评审的重点为任职资格认证的过程及结果。根据评议和评审结果，由公司任职资格部统一颁证。每一级别的资格
25、证书分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，与测试和评议结果的对应关系如表,7.2：表7.2 任职资格证书等级划分在向高级别资格申请时，原则上不能越级申报，具体操作办法如下：, 职业等：直接申报, 普通等：直接申报，但认证前经确认已达到A等,要求 基础等：不能直接申报。6个月改进后，再进行认证，达到A等或B等再申请高级别。 预备等：不能直接申报。需获得职业等、普通等后再申报高级资格。任职资格的认证工作逐步走上轨道后，华为于2000年7月份开始实行任职资格结果的应用。主要应用领域包括以下四个方面： 定级调薪：员工的薪酬级别将取决于员工所从事的职位和任职状况（含任职资格）。 岗位晋升选拔：当较
26、高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职条件的员工中选拔。 任职聘用与调配：原则上只有满足职位要求的任职资格时，才能任职该职位。 技能提升培训：从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织相关培训。华为历时四年时间实施任职资格体系。就研发人员的任职资格体系推行的效果来说，规范研发人才的培养和选拔，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据；促进技术工作的规范化、标准化，提高研发人员的职业化水平；树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进；建立了技术人员的职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，起到长期激励的作用。华为任职资格管理体系对于华为以职业化的员工队伍参与国际
27、竞争，保持华为持续性发展产生了重大意义，也是借鉴国际先进的管理方法，并与华为实践成功结合的一个范例。,在,8,2009-07 专任职资格 刊,大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往 往受到以下管理方面的困惑：1. 公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；2. 公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；3. 关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”
28、的现象，,数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；4. 公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；5. 经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；6. 不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能,介绍INTRODUCTION任职资格 体系：牵引人力资源系统 ，推 动 组 织 成 长文 / 世捷咨询一、问题的提
29、出：,9,专 2009-07刊 任职资格,用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。兹举2例：1）管理岗位晋升：a) 标准：领导力、工作行为、贡献。b) 评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的
30、人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，
31、这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。)2）技术资格晋升：a) 标准：知识、技能、经验、贡献b) 评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等四、提供的价值以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在：1. 于中长期，可以实现：a) 清晰的战略性人力资源规划；b) 为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；c) 管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；d) 通过多种职业发展通道,强化员工激励,留住人,力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里
32、；7.公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；8. 下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；9. 任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；10. 公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；11. 一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。二、问题的
33、原因上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在。三、任职资格体系的介绍任职资格体系包括以下方面：1、任职资格标准：包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）2、任职资格评估：评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素
34、质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。3、任职资格应用：根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，,10,2009-07 专任职资格 刊,介绍INTRODUCTION,才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。e) 核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；f) 组织发 展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；g) 持 续 有 效 地 提 升 企 业 人 均 效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益；h) 知识管理，确保知识的有效传递、扩展。2. 于短期，可以实现：a) 开展职业行为管理,促
35、进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；b) 运用职业资格评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；附：我们的看法：上面提出的企业管理常常面临的11个问题，在现阶段的中国企业，特别是那些经过创业期后，进入高速、优化发展期的企业而言，普遍存在。不少企业看到上述表象，往往容易把问题归结为两点，即激励不足，或者是绩效管理有问题。然而，这二者都不是问题的本质，他们只是问题的短期，而非长期。就 薪酬 激 励而 言，我 们 很 早就 知道，物质激励只是保健因素，换而言之，它有问题，你必须解决，不解决，问题就会更“坏”，甚至“坏死”，所以目前一些领先的企业都强调“整体薪酬”的概念，即
36、在物质以外，更强调员工的内在需求，如自我实现的需要，能力发展的需求，即激励因素。用德鲁克先生的话说，组织存在的目的，就是组织一帮人，充分发挥其能力所长。因此，企业要想做的“更好”，而不仅仅是“不死”，必须将目光放到员工的“能力”上，这是属于任职资格的范畴。,又以绩效管理而言，传统绩效管理（评估）是关注结果的。这种结果导向的管 理 模 式受到了一些管 理 大 师的批评。例如最早提出全面质量管理的德明（Deming）就对绩效评估持否定态度。德鲁克先生则说当今大多数企业都误用了绩效考核，是“一项错误的工具，用错了地方，也弄错了目标”。然而，德鲁克先生也认为，一套有效的绩效考核工具是必不可少的，只是需
37、要作一些必要的调整，即，列出员工的期望绩效和当前绩效记录，然后关注以下问题：他在那些方面做得很好，那些方面还可以更好，为了充分发挥它的长处，他需要再多学些什么？ 最后，此人是否在道德上合格？事 实 上，德 鲁克 先 生要表 达 的 意思，也就是我们要将关注的重点放到员工的能力所长，这不但符合组织的需要，也符合人性的要求。这也就解释了当前许多企业存在的现象，即当企业出了问题的时候，大部分企业都敢于面对，迅速行动，实施了变革，然而多数企业的努力，都放在了一些短期问题的解决上，例如激 励不足，就做工资改革（这里不说薪酬改革，指的是国内不少企业变革的主要就是工资部分，很少企业的改革结果能真正体现整体薪
38、酬理念），员工绩效不高，就做绩效考核，但是，绩效考核如果不能以员工的能力和成长为出发点，则终究是对“事”的管理。所以，这些变革都是对的，也必须，然而，如果没有组织能力、员工能力的牵引，这一切都如在沙地写字，一阵风吹来，又回归如初了。我 们 所 孜 孜以 求的，是 一 个更 强大、更灵活、更具备持续发展能力的组织，人是其中最重要的因素，我们所最应关注的，唯有人的因素：能力、行为、贡献，以及员工的内在需求。,11,专 2009-07刊 任职资格,Huawei Column,华为专栏,需要掌握那些必备知识。任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性
39、。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的,组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成,一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的
40、职位,要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到,什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到几万人的规模情况下，老,华为任职资格体系概述文 / 世捷咨询任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。,引言：任职资格的特点任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工
41、作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。,工作任务,工作任务,图A,图B,知识技能,资格领域（HAY称之为职位族）。操作,规范知识技能,任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还,）,
42、）,12,2009-07 专任职资格 刊,Huawei Column,华为专栏,干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这批老员工，激励他们自我上进；又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。其次，华为建立任职资格体系是基于如下解决如下问题的考虑： 解决基层员工的操作规范化及自我发展问题任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内,容，掌握绩效改进的
43、方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中不断规范自己的操作，提高自己的技能。, 解决管理队伍建设规范化、制度化、科学化的,问题,“管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在98年管理要点中十多处提到了管理队伍的建设。公司基本法也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、
44、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。,专业资格,管理资格升降（选拔）, 解决如何尽快发掘培养新干部的问题新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在,短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如,何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。职务是与职位相对应的，根据市场战略的变化，组织架构及相应的职位会有不断变化，而任职资格的标准修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标，以适应职位的挑选。二、怎样建立任职资格体系人力资源管理服务于公司的整体经营战略，这是与,薪酬管理,薪酬结构,培训与发展,业绩考核,任职资格,资格认证,职位族关键绩效指标体系人事管理的最大
45、区别。华为公司引入HAY项目的目的是要建立薪酬制度，同时也基本完成人力资源管理体系的基础性工作，并把公司战略通过KPI体系贯穿整个人力资源管理构架之中。任职资格体系建立在HAY项目完成的人力资源基础,应负责任,操作规范,知识技能,素质,工作之上，是HAY项目的继续和补充。两个项目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY项目通过采用与功能分析法原理相同的鱼骨分析法，把公司的目标层层分解，形成公司的KPI体系。KPI体系打破部门的界限，形成跨部门的四大职位族。建立的职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。(见图:华为职位族初步划分)每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需
46、技能五级,四级三级二级,一级,13,专 2009-07刊 任职资格,安装现场维修,调测质量管理物料,合同管理文书行政管理信息政府关系,客户服务售前及售后服务技术支援客户培训,生产及生产支持生产生产管理设备,研究开发产品设计技术管理基础研究,专业技术族,营销族销售产品管理市场推广,专业行政族财务会计人力资源总务,领导族总裁、副总裁主要部门高级主管,华为职位族初步划分,等分成相应的等级。下面是职位族的分级方法：“应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越高，工作内容越复杂。每一级标准中根据应负责、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。因素质是非显性的，不易发现且难改变，所以在分级时可暂不单独考虑。素质在操作规范中体现。HAY的分级思想与英国NVQ的分级思想是相通的，而,
