1、人力资源开发与管理,为什么对员工进行培训,提高工人的能力减少流动的可能性提高成本效率,培训的目的提高工人的能力,提高新雇员的能力即使组织雇到了非常合格的人，也不能保证所有的工作都将被分配给完全胜任的人。实际上，这种结果是相当不可能的。几乎所有的雇员，即使是那些在受雇用时高度合格的人，都需要一些额外的培训来最令人满意地完成他们的工作。提高在职工人的能力,培训的目的提高工人的能力,新员工需要培训的类型技术培训（刚加入军队和消防局的人）取向培训文化培训,迎新介绍：一种特殊的培训,(1) 增强人际间的相互了解(2) 向新员工提供所需信息 可增强新员工对企业的责任心。 可使新员工对企业的价值观和目标具有
2、更高程度的认同。 可以降低缺勤率。 可提高对工作的满意度。 可减少人员流失。,迎新介绍一览表,培训的目的提高工人的能力,纠正性培训与变革有关的培训开发性培训,培训的目的减少流动的可能性,主要是指减少解雇工人第一，提高雇员的工作技能，从而提高工作绩效。第二，提高主管人管理“低效”工人的能力。第三，对技能已过时的人进行再教育，允许组织分配给他们新的工作职责,培训的目的提高成本效率, 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美国用于培训的小时数总计为1 5 0亿小时。 大公司每年平均花费5 2 . 7万美元用于培训和开发，小公司平均花费2 1 . 8万美元。
3、在全国范围内，每年花费3 0 0亿美元用于正式的培训方案； 1 8 0 0亿美元用于非正规(例如：在职培训) 培训。 从1 9 8 6年到1 9 8 8年，美国公司的培训支出增加了3 8 %。仅有1 0 %的培训学习材料被真正用于工作。,施乐公司就曾通过员工培训使企业获取了竞争优势。施乐公司的CEO戴维凯恩斯面临着一个严重的问题：施乐公司的市场份额从18.5%降到了10%。要想重新获得竞争优势，施乐公司就必须大力改善其产品和服务质量。要做到这一点，必须要改变员工的行为。为此，施乐公司开发了一个为期5年的、名为“通过质量来引导”的计划。该计划有两项内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐公
4、司每一位员工的工作。为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培训课程，这些课程是为指导员工做什么而设计的，目的是在质量改善方案中完成其新的工作任务。培训包括组建团队、提高技能等方面。结果，消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性的改变：消费者的满意度上升了40%，对质量问题的投诉下降了60%。施乐公司又重新夺取了美国复印机市场的王位。,员工培训的基本程序,培训的过程,第一步：决定教什么第二步：决定怎样使参加者的学习效果达到最大化第三步：选择恰当的培训方法第四步：保证培训被用在工作第五步：确定培训方案是否有效,第一步 决定教什么,评估培训需要( 1 )雇员们的工作行为有些不恰当； ( 2 )他们的知识或
5、技能水平低于工作要求；( 3 )这些问题能够通过培训被纠正确定培训目标,怎样确定培训需要,工作分析绩效分析问题分析在特殊技能上存在缺陷的雇员数量及这种缺陷的严重程度某种技能对达到组织目标的重要性通过培训，技能提高能够被达到的程度,怎样确定培训目标,由于培训而导致的工作数量上的提高（如平均每分钟打字数量，或每天平均审议的工作申请数量）。培训后工作质量的提高（如重做工作的货币成本、废料损失或错误数量）。培训后工作及时性的改善（如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况）。作为培训结果的成本节约（如偏离预算情况、销售费用或萧条期成本费用）,第二步 怎样使参加者的学习效果最大化,主要方式( 1
6、)获得并保持住受训者的专注 ( 2 )向受训人提供学会技能的实践机会( 3 )向受训人提供其绩效的反馈,使受训学员专注,采用多种讲授方式避免冗长的讲座或其他被动式学习方法培训课程应该分成小块讲授，还要经常留出机会让受众参与综合利用听觉、视觉等措施 人们对于听到的东西能记住2 5，对于听到和看到的东西能记住4 5 %,第三步 选择恰当的培训方法,在职培训工作指导培训讲授法案例方法角色扮演行为模仿电脑化指导视频培训,成功的在职培训的步骤,a. 列出受训者需要学习的所有信息/技能。b. 设定学习目标。c. 设计一次OJT经历，以保证受训者有机会观察称职的员工执行每一项重要的工作任务。d. 演示任务时
7、，该员工应该向受训者解释原理和方法。e. 让受训者有机会执行每一项重要的工作任务。应该给他/她足够的机会去实践任务，同时得到必要的反馈。,工作指导培训- “给汽车换油”工作的JIT工作分解,报告或讲座,这是口头的、单向的知识的传递。这种方法的优点是：它能迅速地、简捷地同时向许多受训人传授知识，可以在相对较短的时间内传递大量信息。有时可以用书籍、手册等书面材料来代替报告或讲座，但其印刷费用较高，而且，用书面资料不能像报告或讲座那样让人提问并得到解答。,案例教学法,所谓案例，是为了某种既定的教学目的，围绕一定的人力资源开发与管理问题而对某一真实的管理情境所做的客观描述。案例具有以下特点：案例必须以
8、事实为依据、案例中应包含一个或数个人力资源开发与管理问题、案例需有一定的教学目的。案例教学法主要有如下优点：可培养学生分析与解决问题的能力、可提高学生处理人际关系的能力、可增强学生的学习能力。案例教学法也不是十全十美的。,角色扮演法,角色扮演即把一组学员集中在一起，从中挑选出两个或多个模仿某种带有普遍性的或比较棘手的情况。例如：一个雇员正在要求调动工作，两人中由一个人扮演雇员，另一个人扮演主管。在确定了一些规定的情节后，两个人即兴地模拟这一事件的交涉过程。当此二人进行模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。他们的模拟结束后，也可请另一些人表演同一情节，最后组织全体讨论。也可将表演过程进
9、行录音、录像，表演者可进行自我检查，也可供大家仔细研讨。,角色扮演的问题,问题：就如何处理交流，事前给角色扮演者的指导太少，这可能导致失误，引起尴尬和丧失自信。错误百出的角色表演一结束，表演者就坐下来，再也没有机会正确地再来一次了,高级教学游戏,教学游戏的本质在于：通过模拟现实生活场景或组织经营管理实践，锻炼学员处理和解决各种问题的能力。早期的教学游戏通常关注的是基本的商业技能的提高。近期的教学游戏不仅关注基本的商业技能的提高，而且还注重于其他方面，如人际关系和沟通技能的提高等。MG（Management Game）：管理游戏。,其它方法,行为模仿行为模仿之所以有效，是因为它成功地将前面说到过
10、的各种学习原则结合在一起。它抓住并保持了学员的注意力，并提供了广泛的实践和反馈机会电脑化指导视频培训,例子：培训没有被应用,一位经理刚刚受过做招聘面谈的培训。虽然经理承认该程序很好，她同样认识到它费时较多(比如要找出K S A、建立评分尺度、事先设计问题)。她还有其他工作要做，没有时间按所教的方法做，结果还是回到了老一套做法越过它！,第四步 保证培训被用在工作,未能将培训知识付诸实践的其他原因有：未能事先了解材料。不懂得如何将培训信息应用于“现实生活”情境。对自己正确运用新学技能的能力缺乏自信。忘记了材料。受训者不愿花费必要的时间和精力将新学习的行为整合进现有的行为库中，因此总想恢复旧的、更为
11、熟悉的行为,具体方法,1) 过度学习2) 将课程内容与工作相结合3) 行动计划4) 多阶段培训方案5) 绩效辅助物6) 培训的后续资源7) 营造支持性的工作环境,第五步 确定培训方案是否有效,评价什么第一，受训人的反应第二，测试：测试经常提供一个良好的学习测定第三，绩效评估,评价内容,1. 课程内容 该课程的内容充分地包括了所有必要领域吗？2. 课程介绍 该课程被有效率地和有效果地教授了吗？ 受训者学到了他们预期要学习的东西了吗？ 该课程有哪一方面需要加以改进/修订吗？3. 培训转移 受训者的工作行为因培训而产生有利的变化吗？4. 成本有效性 组织绩效改进了(如改进了合格率、减少了废料、降低了
12、流动率)吗？ 通过改进抵销了该课程的成本吗？,开发理论,将近7 5的一线经理们将目标瞄准在他们老板的工作上或更高的管理层次的工作上。鉴于这些人的雄心，公司需要向较低层次和中间层次的经理提供正式的开发方案，以帮助他们跃上更高的阶梯,继承规划,大多数的组织将继承规划作为它们管理开发和培训努力的基础。继承规划是一个规定未来管理要求和识别最符合这些要求的候选人的系统过程 （帝位的继承）,继承规划的步骤,1) 把管理开发与人力资源规划联接起来2) 规定管理要求3) 评估管理潜力4) 确定职业生涯路径5) 开发替换图表,地区经理职位的替换图表,设计指导方案：时间安排和内容,提前开发的问题效率：一些受训者可
13、能永远不会被提升时滞：如果指导和工作分配之间时间间隔很长，这种指导的价值也许会失去。不能够将培训和目标工作联系起来：因为受训者还没有从事新的工作，所以他们也许不能够将所学的指导材料与未来的工作环境结合到一起,设计指导方案：时间安排和内容,1. 一线经理需要在以下方面接受培训： 基本的监督。 激励。 职业生涯规划。 绩效反馈。2. 中级经理需要在以下方面接受培训： 设计和实施有效的群体和群际工作及信息系统。 规定和监视群体水平上的绩效指数。 诊断和解决工作群体之中和之间的问题。 设计和实施支持合作行为的奖励系统。3. 总经理需要在以下方面接受培训： 拓宽有关下列因素对组织效能影响的个人理解:竞争
14、、世界经济、政治和社会趋势。,设计指导方案：指导方法,1) 教室指导2) 职业生涯资源中心3) 工作轮换4) 专门辅导5) 特殊计划,部门经理应该做什么,1提供雇员的取向培训：取向培训向工人提供使他们成功地适应新工作的信息。在取向培训期间，工人接受到关于公司、他们的工作单元和他们的具体工作的信息。2. 评估培训需要和规划开发战略3. 提供在职培训4. 确保培训转移。即所学的能够应用的实际工作中去。,一线经理的责任, 让雇员参观公司的设施，并且向他们介绍其他部门中的关键组织成员。 将同一部门内的同事介绍给新工人。 讨论该雇员的工作责任和经理对该雇员的绩效期望。 向雇员解释对他们的工作有着直接影响
15、的现实情况，例如吃饭、工间休息、泊车、工作程序等,人力资源经理应该做什么,1. 提供雇员的取向培训；2. 为管理开发方案做贡献；3. 提供培训和开发；4. 评价培训；5、协助、指导部门经理,怎么样帮助经理进行人力资源培训,步骤1：考察工作要求，以确定对个人的预期和希望步骤2：评估与预期有关的个人绩效。步骤3：分析两者之间的差异，并确定其原因是知识缺乏还是实施有欠缺：a. 知识缺乏是指雇员不知道该干什么或者何时去干。b. 实施欠缺指雇员尽管知道怎么做这个工作仍不能很好地完成的时候，尤其可能由以下几个因素引起；步骤4：实施变革以提高绩效。变革可以包括培训、修改各种不同绩效的后果、改变信息流以提供有
16、关绩效的更好反馈，并且/或者变革某些工作或职能的设计。,案例,李强博士是一个大学的管理系主任，接到了管理专业1班学生的投诉。这些学生抱怨他们的教师王明博士的教学方法。似乎是王明博士讲授材料的速度太快了，并且拒绝回答学生的提问。 李强博士应该怎样分析这个绩效问题呢？,案例的分析,步骤1：考察工作要求，以确定对个人的预期和希望。步骤2：评估与预期有关的个人绩效。 （我们假设步骤1和步骤2已经完成，就是说，学生的抱怨是有效的，因此，王明博士没有达到他的绩效预期。）,案例分析的方法,步骤3：分析两者之间的差异，并确定其原因是知识缺乏还是实施有欠缺。1、或许是由于知识缺乏造成的，也许王明博士不知道如何恰
17、当地讲课，或者也许他对课程内容并不充分理解。2、也许是因为学校给王明博士安排了太多的课，以至没有时间适当地准备他的管理课程。3、还有可能是因为缺乏奖励。李强博士应该检查一下组织的奖励结构。对那些有成效的教学有奖励吗？4、也许对教龄、晋级和加薪等的奖励是以研究成果为基础，而不是教学。那么问题就可能是王明博士由于花费大部分时间从事能得到奖励的活动而没能激发起教学热情。,案例分析的方法,步骤4：实施变革以提高绩效。a. 如果是知识缺乏，培训是可行的解决办法。王明博士需要参加一个提高教学成效方法的研修班，或者学习一些管理课程，使其对所教的课程更加熟悉。b. 如果是实施有欠缺，雇员培训可能并不是一个适当
18、的方法。相反，如果问题在于大学交给他的教学负担太重，则应为其减轻负担；如果问题出在奖励制度上，那么大学可以提出一些措施，对一直不佳的绩效进行惩罚，并且/或者对绩效改进给予奖励。,案例：迪斯尼乐园员工培训,世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。,开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来
19、吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。问题：您如何选择培训对象、培训需要、培训目标？,到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫
20、两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。,学扫地： 第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。学照相： 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员
21、工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。,学包尿布： 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。学辨识方向： 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要
22、喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。,怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。怎样对待丢失的小孩 从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不
23、广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他
24、们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。,怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来,
