1、第九章,人力资源培训与开发系统,【本章提要】,本章重点阐明了人力资源培训与开发的概念及其内涵，论述了企业构建人力资源培训与开发系统对于组织发展和人力资源管理实践的重要意义，研究和探讨了人力资源培训开发体系建立的理论基础、流程、技术与方法，特别介绍了基于管理者胜任能力的管理者培训模式及企业高层培养接班人的继任计划。,课程目标,通过对本章的学习应该掌握和了解以下要点：1.培训与开发的概念及其内涵2.了解培训与开发在企业人力资源管理中的地位和作用3.培训开发系统运作模型4.如何构建有效的培训开发体系5.如何确保培训成果的转化与应用6.如何对培训效果进行评估7.培训开发流程与技术方法8.管理人员的培训
2、、开发及继任计划,【开篇案例】,事倍功半的培训开发 R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有大约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和墨尔本还设有服务机构。 集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过，公司过去的培训形式较单一，2002年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的
3、人在报名参加培训后却又主要因为培训时间与业务工作任务发生了冲突而取消了培训。 为了能使更多的人接受培训，集团公司主要负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。,【开篇案例】（续）,一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反应培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人
4、的能力提升和职业发展帮助不大。 那么，R公司的培训开发体系为什么没能够取得所期待的效果？问题的根源究竟在哪里？企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础之上，怎样与人力资源管理的其他模块相对接呢？ 分析：从这个案例我们可以看出，该公司培训开发体系失败的关键在于其没能够将培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对能力的发展提升基础之上，没能够将培训开发项目与日常业务和经营运作有效地结合，造成了培训内容缺少针对性、培训效果不佳、培训流于形式的后果。那么，培训开发体系是否能够真正成为企业培养和发展人才的手段？培训开发对员工个人职业生涯发展有和帮助？企业究竟应该如何建立有效的培训开发体系？将从何入手去
5、增加员工接受培训的机会并且改善培训效果？这就是本章所要解决的主要问题。,主要内容,第一节 人力资源培训与开发概述第二节 企业培训开发系统的建立与管理第三节 培训效果评估第四节 培训开发技术与方法第五节 管理人员的培训与开发,第一节人力资源培训与开发概述,什么是人力资源培训和开发,1、定义：培训（training）：是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发(development)：是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能进行开发和对其职业发展进行系统设计与规划的过程。2、培训与开发的目的：向员工传授其它更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组
6、织发展的需要；强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。,培训开发系统与其他人力资源管理子系统的关系,与任职资格管理系统的关系：任职资格管理体系一方面为确定培训需求提供了依据，为企业建立分层分类的培训课程体系提供了基础；另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了依据；培训与开发为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯的发展提供了外部条件。 与人力资源规划的关系：人力资源规划指导企业培训开发活动的实施；人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。与绩效考核管理体系的关系：绩效考核结果以及绩效改进要点
7、是确定培训开发需求的重要依据；绩效考核是检验培训开发活动有效性的重要手段 ；培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况。与薪酬福利体系的关系：培训开发活动所导致的任职资格变化以及工作绩效改变，将间接作影响薪酬与福利；培训与开发本身是员工的一种福利形式，是整体薪酬包的一部分。,我国企业人力资源培训与开发系统的问题,1、在培训环境方面：缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪；缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度2、培训方式与方法方面：培训方式方法落后，仍旧沿用学院派和研讨会式的学习方法；培训课程设计不到位，课程开发能力差；培训体系不健全，包括课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案
8、管理与培训资格控制等；3、培训需求分析方面：培训观念落后，培训意识缺乏，对培训的需求不能有效评估；重业务培训轻管理培训，重知识培训轻技能培训，培训的针对性差；培训的计划性差，缺乏与企业发展目标和业务的密切配合，难以体现企业的现实需求；,我国企业人力资源培训与开发系统的问题,4、在培训成果转化方面忽视行为的改变，忽视团队学习；学员在掌握知识方面的能力强，实践应用能力差；忽视对培训效果的评估，培训成果在工作中的应用效果差，不能有效提高工作绩效；5、受训者方面学员在培训过程中参与意识差学员注重个人资格的取得和职业生涯的发展，而忽略企业的利益6、培训教师方面培训教师缺乏企业背景,基于企业战略和员工职业
9、生涯发展培训开发系统,两大核心基于战略的职业生涯规划：既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。三个层面：即制度层、资源层和运营层：制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资、场地、设备、经费等；运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。 四大环节：即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估这四个必经步骤。,第二节企业培训开发系统的建
10、立与管理,基于企业发展战略确定培训开发策略,企业经营战略对培训开发策略的要求,基于员工职业生涯发展的分层分类的培训体系,职业生涯是指一个人一生经历的与工作相关的经验方式。工作经历包括职位、职务经验和工作任务。 有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。 许多优秀的企业一直将员工的职业生涯开发与管理工作当成企业人力资源管理的核心工作来抓，为此设置专业的职业生涯管理人员和专门的组织部门，有效的职业生涯管理体系成为企业吸引和保留优秀人才的重要措施之一。,职业生涯与其他管理体系的
11、关系（1）,1、职业生涯发展与企业发展目标及人力资源开发战略之间的关系：企业的经营目标与经营规划在很大程度上影响了员工制定自己的职业生涯发展计划，但是，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才具有实现的可能性，同时，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。2、职业生涯发展规划与潜能评价及素质模型之间的关系：后者是前者的前提。在进行职业生涯规划之前，只有对自身的基本素质和潜能有了比较准确、清晰的认识，才能做出切实可行的发展规划。3、职业生涯发展规划与任职资格管理体系之间的关系：任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了基本
12、的发展跑道，并提供制度上的保障；任职资格跑道与等级的设计思想可以作为职业生涯规划的参考路径，任职资格等级考试促使员工终生学习，考试结果与认证为员工的职业生涯发展路径设置了里程碑，有助于员工进行职业生涯自检；任职资格行为标准与规范为改善员工的行为习性从而提高员工职业生涯开发的质量发挥了重大作用。,职业生涯与其他管理体系的关系（2）,4、职业生涯发展规划与绩效考核之间的关系： 员工职业生涯发展路径与员工个人的绩效结果之间存在一定程度上的吻合性，绩效考核结果与绩效改进要点成为员工职业生涯规划的重要考虑因素。5、职业生涯规划与培训开发之间的关系： 企业培训开发为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作
13、用，能够促成和加速职业生涯规划的实现。一方面，企业可以根据员工的职业发展需要并综合考虑企业的实际情况制定培训计划、设计培训项目，以满足员工个人发展层面上的需求；另一方面，员工可以在企业既定的培训制度下选择有利于自己职业生涯发展的培训项目，有意地培养技能、提升能力，在顺应组织发展的同时追求个人的职业理想。,员工职业发展的依据：任职资格体系,员工的职业生涯获得发展，表现为在职业生涯发展路径中职务级别的攀升（纵向）或是在不同职业路径之间的移动（横向），无论怎样，都要求任职能力的提升作为前提。 任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技
14、能、素质与行为之总和。任职资格管理体系是基于战略与能力的人力资源管理系统的基石，是确定企业培训开发需求的基本依据之一，同时它还为企业设计分层分类的培训课程体系以及确定课程的培训目标提供了基本思路，另外，它还为员工的任职等级晋升及职业生涯发展提供了制度保障。,动态的职业发展机制,任职资格评价,绩效评价,绩效评价,任职资格评价,试用期考核,新员工培训,培训考试,培训考试,三级职员,工资上调,留岗,工资下调,调岗留岗,调岗留岗,二级职员,一级职员,留岗,上岗,工资上调,工资下调,工资定级,待岗中心,任职资格降级,任职资格评价,注：实线为“是”；虚线为“否”,分层分类的培训体系,企业培训开发系统的构建
15、,企业培训开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。 为了操作的方便，企业通常都将培训需求分析与培训计划制定放在一块，而培训效果评估也并不全是在培训开发项目完成之后才进行，操作比较规范、管理水平较高的企业通常在培训需求分析的阶段就开始组织培训效果评估了。 企业培训开发工作十分繁杂，策划和组织一个培训开发项目要求遵照相应的流程，尤其是要对流程中的关键点实施严格的管理与监控。通常来说，培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。,培训开发系统构建的流程,培训需求分析,培训需求分析举例,培训需求分析的技术与方法,培训课程与教材开发
16、管理,课程设计的主要目的是根据培训项目的目标确定培训课程大纲，为教材开发做准备。课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课计划。授课计划描述了授课者将要讲授什么内容，打算如何讲授这些内容，但还不是真正要讲授的东西。教材是授课大纲的细化，是授课计划的具体展现。,授课计划示例,编写培训教材需要注意的几个问题,第一，教材要力求符合企业的实际情况。第二，企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材。这一工作需要培训师（尤其是外部培训老师）花费额外的功夫，所以，企业为外部讲师配备“助手”确实必要。第三，企业应逐步建立起教材编写与审核的机制。建立这一机制不仅有助于加强对教材开发工作的监督，提高教材编写
17、的质量，最主要的好处在于通过这一机制，可以促进教材开发工作的规范性、制度性，形成一致的模板，有利于构建企业培训教材数据库系统。第四，根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果与员工个人的绩效考核和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步。,培训师资开发与管理,企业培训活动的讲师的来源：内部讲师：从企业内部挑选出来并经过相应的培训；外部讲师：直接从外部聘请，包括大学老师，企业经理人员，专职培训讲师等；内部讲师是企业培训师资的主体，其优点：内部讲师能够以企业欢迎的语言和熟悉的案例故事诠释培训的内容；能够总结、提炼并升华自身和周围同事有益的经验和成果；能够有效地传
18、播和扩散企业真正需要的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享与复制；内部讲师制度也是对某些有着个人成就需求的员工进行激励的一种有效方式，为其职业生涯发展开辟了更广阔的道路。,培训管理的职责层次与职责分担,培训成果的转化,培训成果的转化：是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响，包括：转化的气氛管理者的支持同事的支持运用所学能力的机会信息技术支持系统受训者自我管理能力等。,影响培训成果转化的工作环境,提高培训成果转化效果的措施,受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。这是转移效果的重要环节；加强培训中的示
19、范和参与，这会增强培训的实用性；模拟与操演会强化受训者的感受，而讨论与反馈会加强学习效果；增加实际应用机会、与受训者共同探讨及进展情况，这会明显增加培训的转移效果；实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导；建设良好的信息技术系统，支持知识共享与学习成果的保存和积累。,第三节 培训效果评估,什么是培训效果评估,培训效果评估：是一个完整的培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训效果评估要通过不同测量工具评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训
20、活动时的参考。它是一个系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是便于企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。 培训效果评估的作用：建设性作用：有助于完善培训的规划，提高培训的管理水平和实际效果，提高培训工作的效率；总结性作用：通过对其实际培训效果和成本受益的测定和分析，能帮助人们对特定培训项目的必要性做出科学的评价，从而决定这一特定的培训项目是继续下去还是中止。,培训效果评估需要遵循的原则,培训效果评估要贯穿培训过程始终，坚持过程评估与结果评估相结合：培训评估不仅仅是收集反馈信息、衡量结果而已，其根本意义在于检验与促进培训目标的达成，因此从制定
21、培训计划开始，到培训过程结束，评估一直发挥着不可或缺的作用； 关注培训评估与人力资源其他业务板块的有序联动以及培训效果的实践转化力：依据现阶段培训战略，确定相应的评估策略重点，指导评估的有序进行； 依据培训目标，选择相应的培训评估方法组合：保证培训持续有效开展的关键环节之一在于培训评估的方法系统，具体涉及到根据培训目标、对象确定评估层面以及相应的工具等内容； 营造评估文化：培训管理者要对培训评估整个环节负责；学员要对培训应取得的成果负责；各级直线管理者要参与培训评估的各个阶段，为培训效果的实践转化提供支持。,培训效果评估的实施流程,培训效果评估的效度问题,1、培训效度：指培训项目的效度，起始于
22、培训需求的评估，接下来是建立标准，然后进行评价，最后是提供修正培训的反馈。（关注的是评估程序）2、迁移效度：指培训项目在不同工作情境下测量表现的效度，要求注意培训效度的各个层面，但强调受训者在工作情境中的表现。（从不同层面来考察培训的效果）3、组织内效度：指组织内部新的一群受训者实行原培训项目的效度。在此情形下，要根据前面一组被试的表现来预测新一组被试的表现。4、组织间效度：指确定在一个组织中证实有效的培训项目是否在另外的组织环境下仍然有效。,培训效果评估采集数据的方法,企业培训效果评估的四层次模型,培训效果评估的指标体系,第四节培训开发技术与方法,传统的培训方法,课堂培训讲座和讨论：案例研究
23、角色扮演自我指导学习法专家传授法在职培训（OJT）情景模拟商业游戏行为塑造,课堂培训,讲座和讨论：讲座和讨论的方法一直以来都是培训项目中的主要实施方法，一般指培训者向一群受训者进行课堂讲授，并辅以问答、讨论、自由发言等形式。优点：这种方法成本最低、时间耗费最少；信息量大。受训者在培训中学会并能够运用到工作中的信息量与受训者参与培训的积极程度与练习程度有关。缺点：只能同等程度地传授材料，不能恰到好处地根据学习者个体在能力、态度和兴趣上的不同而采取合适的方式。案例研究：在案例研究中，受训者接到严格书面报告向他们描述组织面对的困境或难题。这个报告可能是实际的或虚拟的组织。受训者可以根据诸如人、环境、
24、规则等因素来分析问题，提供解决方法。优点：可以帮助受训者建立起分析和解决问题的技能。案例研究过程中的自我思考和自我发现可以导致受训者对原理更好的理解和更长时间的记忆，受训者也更加愿意投入。角色扮演：受训者在特定的场景中或情境下扮演分派给他们的角色。角色扮演主要运用在人际问题的分析、态度的改变以及人际关系技能的发展方面。角色扮演的学习效果取决于参与者是否愿意实际地采用角色，并好像在真实的工作环境中一样来表现。优点：这个技术使受训者有许多机会经历许多实际工作中的问题。,自我指导学习法,定义：指由雇员自己全权负责的学习什么时候学习以及让谁来帮助自己学习等等。培训者不控制或指导学习过程，而完全由受训者
25、自己掌握。步骤：1、进行工作分析以确认工作包括的主要任务。2、列出与任务直接相关的以受训者为中心的学习目标。3、开发学习内容计划。4、将内容份若干板块。5、开发一份评估计划。优点：使得受训者可以按照自己的节奏进行学习并能够得到关于学习绩效的反馈；不需要太多的培训者，降低了培训成本，并且使得在多种场合进行培训变得更为现实缺点：受训者必须是愿意学习并且喜欢自学这种学习方式的人，而且这种培训方法的开发时间也比其它类型的培训项目更长。,在职培训,英文简称OJT，其基本假设是：雇员在组织内可以通过观察自己的统计管理者是如何完成工作的，然后再来模仿它们的行为得到学习。在职培训的应用领域：新员工培训；在引进
26、新技术时提高有经验员工的技能水平；对同一个部门或单位内的员工进行跨职能培训；使调动工作或者的得到晋升的员工适应新的岗位。有效的在职培训都必须具备下述特征： 有一份解释在职培训目的的公司政策说明，并且强调公司的支持。清楚地说明谁有资格成为能够对其它雇员进行在职培训的人。对同行业中其它公司的在职培训实践进行尽可能详细的调查。由管理人员或同事根据结构性在职培训的原则进行培训。制定出在职培训时员工所使用的课程计划、程序手册、培训手册、学习协议书及培训进度报告表等。在进行在职培训之前对员工的基本技能水平进行评价。,情景模拟,定义：是一种模仿现实生活中的场景的培训方法，在这种场景下，受训者的决定所产生的结
27、果就是其在工作中做出同类决策所可能产生的后果。优点：使得受训者可以看到他们的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，从而可以被用来向受训者传授生产和加工技能以及管理和沟通方面的技能。缺点：开发成本高，需要对这种模拟环境进行不断的改进。,商业游戏和行为塑造,商业游戏：要求受训者收集信息并对其进行分析，然后做出决策。主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参与游戏并仿照商业的竞争规则进行。参与者在游戏中所做的决策可以涉及各个方面的管理活动。游戏多采用团队方式进行，参与者从游戏中学到的内容将以备忘录的形式记录下来。 行为塑造：是传授人际关系技能的最有效方法之一，适于学习
28、某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习。培训项目的开发包括明确关键行为（完成一项任务所必需的一组行为）、设计示范演示、提供实践机会及促使培训成果的转化。,新培训技术,远程学习：允许使不同地点的人同时进行学习的培训形式叫做远程学习。适应培训需求的快速变化，成本更小、时间更灵活以及更加客户化的培训形式。多媒体培训：多媒体是由计算机驱动，使各种类型的课文、图表、图像和声音信息交互性交流的系统。各种形式的多媒体相互结合可以使各种不同的内容被使用者以多种不同的方式获得，学习进度也可以由使用者自由掌握。 网络培训：网络培训可以轻易地得到内容更新并可以提高广大听众对培训的接收性、及时性、灵活性和深入性
29、。智能化辅导系统：以计算机为基础的培训项目，强调培训的完全个体化。能够诊断出受训者现有的理解和行动水平，并且选择适当的干预方法使受训者向更加专业化的表现方向进步。培训经历更加客户化，能够更好地满足个体的特殊需要。 虚拟现实培训（VR）：通过虚拟现实培训受训者能够看到他们在工作中可能遇到的各种情境的3D世界，在这个模拟世界中受训者能够接触、观看、参与设置。能够高程度地激励和吸引员工，可以把学习经历迁移到模拟情境中去，并且不受环境和时间的限制。,通过培训建立团队有效性,有效的团队应该具有下列特征：第一，有效团队成员必须具有高度的技能，能够有效完成团队必须完成的各种任务。第二，有效团队必须具有良好的
30、团队工作技能，个体成员需要理解他们怎样协作才能够使团队整体运行起来。第三，有效团队能够建立起提高技能的过程，允许成员创造性地解决限制团队绩效的有关问题，成为组织变革的推动力。从培训的观点来看，把一群个体转变为一个有效的工作团队要求建立大量的团队胜任能力。团队胜任能力指的是有效完成团队任务所需要的知识、技能和态度（KSAs）。,团队建设和团队培训的基本技术,冒险性学习：又叫做野外培训或户外培训，注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。交叉培训：指让团队成员熟悉并实践多种工作，以便在有人暂时或永远离开团队后其他成员可以介入并取代他的位置。协作培训：指对团队进行的旨在确保信息共享和决策责任
31、承担的培训。团队领导技能培训：支团队管理者或辅导人员接受的培训。包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮互团队协调各项活动或其它技能等。行动学习：指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定出一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方式。允许参与者反应、实验和从经历中学习，这对提高组织的有效性非常重要。团队的自我管理：强调能够管理团队的内部过程，如把人员分配在工作项目中，评价团队的成功性，采取行动提高团队的效力和监控自我学习。,培训方法的选择,第五节管理人员的培训与开发,管理者的类别,一线经理：帮助个体适应岗位、监督控制、对短期绩效负责项目经理：产品的研发与推广、直接面
32、向客户、项目团队的沟通与协调、对外联络职能经理：制定职能战略、咨询专家、变革推动者、为业务部门提供职能服务与参谋业务经理：创造短期利润、参与带来长期成功的战略制定、关注收益和成本并对其负责企业领导：战略制定、重要人员的任免、企业文化倡导者、变革领导者、企业首脑,影响管理工作成效的关键素质,1）领悟力：瞬息万变的商业环境要求管理者能够快速掌握知识技能，并能举一反三地应用到其它情境中；2）应对逆境：管理者面对逆境时更多的是要排除障碍，而不是将其作为失败的借口；3）情商：人与人之间的相互作用是有效管理的最重要一环。,管理培训项目流程,管理技能的培训与开发技术（一）,（1）指导计划：是一种可以为指导双
33、方带来收益的培训方式。个体可以通过向伙伴或指导者学习来获得领导技能的提高，指导者也可以从指导他人的过程中获得满足与个人关系上的回报。（2）敏感性训练：在培训教师指导下进行的旨在提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的训练。（3）多样化培训：是劳动力多元化趋势的要求，目标是提高管理者的知觉性、知识、理解力，以引起态度的转变和技能的提高。（4）评价中心：是一个结构化的测量方法，用以测量与领导有效性有关的知识和技能，包括公文筐练习、商业游戏和无领导小组讨论。评价中心最初的目的是在选拔过程中提高管理者的潜力，现在大部分公司使用评价中心来进行管理者选拔和管理者培训开发。 （5）工作轮换：是管理人员培训常
34、用的一种技术，主要目的是通过让受训者到各个部门去学习以扩大他们对整个企业各个环节工作的了解，也有助于管理者丰富自己的工作经验，找到适合自己的管理方式和管理领域。,基于管理者胜任力的管理培训,胜任能力（Competency）就是将有效完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用外化的行为方式描述出来，这些行为应该是可指导的、可观察的、可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。通用胜任能力指管理人员应具备的基本素质和基本知识技能；业务胜任能力指管理者分管业务的胜任能力，如客户关系管理、业务知识运用、产品技术知识等能力；专业胜任能力对于管理者来说就是管理能力，即管理技巧和个人特质。 管理
35、者职位越高，对其专业胜任能力（管理能力）的要求就越高，而对其业务胜任能力的要求则越低。,通用胜任力,业务胜任能力,专业胜任能力,低职位,高职位,常见管理能力要素,X公司基于胜任能力的管理培训体系示例,企业接班人计划（继任计划） （1）,管理继承人计划（succession planning）是指确定和持续追踪高潜能雇员的过程，继任计划的职位包括需要更高胜任能力的管理职位如业务经理、职能经理或首席执行官（CEO）。通过内部提升的方式获取组织人力资源，能够有效的避免外部招聘带来的一系列弊端。它是由人力资源管理与战略管理各自延伸、相互交融而形成的一个新领域：同企业战略与发展未来紧密联系：它通过预测组
36、织未来发展的需求，识别、评价、开发、管理、储备组织核心的人力资本。与企业人力资源管理密切相关：它的实施与推进过程涉及人力资源管理中的绩效测评、培训开发与职业生涯规划等方面，其必须借助人力资源管理的工具与结果；,企业接班人计划（继任计划） （2）,继任计划的实施：步骤1确定组织的能力需求 2建立能力评估体系 3建立加速跑道 4关注职位空缺及候选人的继任者发展状况 5任命及交接班环节必要条件：员工绩效考核系统在继任计划的实施过程中起着关键的作用。 需要相关的程序、有效的控制和人力资源部门及管理者的参与。,DDI公司的继任管理的评估和诊断模型,【案例分析】,麦当劳的培训 对于如何看待人员的训练和发展
37、，麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话：“If were going to go anywhere,weve got to have some talents.And Im going to put my money into talents.”（无论在哪里，我们都需要人才。我们要不断为人才投资。）正是出于对人才的重视，早在年，麦当劳的创始人就已经开始在人员的发展上做投资。麦当劳认定了训练带来的利益。第一，相信有最好训练、最好生产力的麦当劳团队能够在顾客满意与员工满意上达成企业目标。第二，强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给
38、加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力也有很大的帮助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成共识，这对整个系统的永续经营相当重要。,【案例分析】（续）,和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，而不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练和人员自我的梦想期望结合在一起。麦当劳还强调员工的参与、认同和高度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有
39、一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面衡量训练的结果与企业的成果有没有结合，这是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果是不是能够达到组织所需要的。 第一个“反应”，就是检查在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。 第二就是对讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前
40、会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家通过这些方式究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时可以表现出他的知识程度。大学还对每天的课程做调整以适应学生的学习需求。,【案例分析】（续）,第三是“行为”，检查员工在课程中学到的东西能不能在回到工作以后改变行为、达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以可以把职能
41、行为前后的改变做一个比较用以衡量训练的成果。这个部份在企业对人员的训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。 四、传授价值观与技能 企业的价值观会影响训练的成效。在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是全职业学习通道（Career-long Learning Path）,第二个部份是McDonalds Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”,在训练过程中注重如何把麦当劳“以人为本”的
42、价值带入到每一个人每一次的用餐经验中、如何落实在每一天的实际工作中去。员工在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”的要义。麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。让每一个学习者在每一段不同的经验里学到一生受用的价值观和技能，这是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持麦当劳训练与人员发展系统的成功。,【案例分析】（续）,有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以被有效地执行。麦当劳强调的是“全职涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进
43、行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，这和麦当劳的价值观也有很重要的关系，麦当劳帮助员工实现梦想，所以给与每一个麦当劳员工能力提升的机会。 在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候注重观察应聘者是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作、如何使顾客的用
44、餐体验舒适顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到领导技巧、怎样建立有效的团队，到企业经营等。 中阶主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面：一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的实践工作，在这些的发展里面包括一连串、一系列的课程来让员工的能力获得提升。,【案例分析】（续）,提升为麦当劳的高阶主管之前，在汉堡大学学习也是重要的一环。高阶主管通常要经历从基层到中阶主管的发展，对职能型的和管理性的知识技能已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。 麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论
45、会(International Seminar)、外部发展讨论会（External Development Seminar）、以及执行辅导（Executive Coaching）。案例讨论与练习题 1.麦当劳的培训理念是什么？ 2.麦当劳是如何将培训与企业需要有效结合在一起的？ 3.麦当劳在培训评估方面有哪些可取之处？ 4.麦当劳对员工职业生涯的关注表现在哪些地方，从组织或者员工的角度来思考，你认为该如何保证组织发展和员工发展的双赢？,第十章,人力资源外包,【本章提要】,本章重点阐述了人力资源外包的含义、原因及作用，分析了人力资源外包的优缺点以及选择方式；介绍了人力资源外包过程的十个主要步骤；
46、讨论了建立与维护人力资源外包合作关系的几个关键问题；介绍了人力资源外包的主要发展趋势。,课程目标,学习本章后，应掌握以下主要内容：1.人力资源外包的基本定义、2.人力资源外包的主要特点和价值，3.掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧，4.熟悉人力资源外包的关键用语。,【开篇案例】,最近，总经理托尼感到有些拿不定主意。这半年来，公司业务增长很快，员工数量也增加了将近一倍。昨天，公司人力资源主管苏珊跟他说：“嗨，托尼，我们最近可累惨了。工作量太大，又没有人力资源信息系统，所有的信息都得靠我们一点点地整理；而且现在政府又修改了有关福利保险计划的规定。现有的人员实在无法应付这些工作了，必须的增加新人和
47、建立人力资源信息系统了。”托尼相信苏珊说的都是事实。他们共事三年来，苏珊从来都是任劳任怨的。但是，上次公司董事会已决定，要严格控制公司内部职能管理人员的数量以及设备投入 托尼约老朋友朱丽共进午餐。朱丽是一家会计师事务所的合伙人。过去托尼曾从她那里得到过很多有价值的建议，他希望这次也能。听完托尼的难题之后，朱丽说：“为什么不考虑外包呢？”然后 本章所阐述的内容，将有助于像托尼这样公司领导人全面了解情况，做出有关人力资源职能外包的决策。,主要内容,第一节 人力资源外包概述第二节 人力资源外包的步骤第三节 外包合作关系的建立与维护第四节 人力资源外包的发展趋势,第一节人力资源外包概述,人力资源外包的
48、涵义,定义：是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。从广义上说，任何以购买或付费的方式将企业内部人力资源活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以视为人力资源外包。外包过程应当包含以下要素：外包提出方有外包项目需求说明；外包承接方有外包项目计划书；外包双方经协商达成正式协议或合同；外包承接方根据协议或合同规定的绩效标准和工作方式完成所承接的活动，外包提出方按照协议或合同规定的收费标准和方式付费。外包双方中的任何一方违反协议或合同规定，外包关系即行终止；外包提出方如果对外包承接方*的服务不满意并有相应事实证明，可以提出中止外包关系。,外包承接方,外包承接方即外包服务商，是按照外包双方签订的协议和项目计划为外包方提供相应服务的机构或组织，其主要包括：大型会计师事务所管理咨询顾问公司人力资源服务机构高级管理人才寻访机构等。,人力资源外包的主要原因,
