1、国家一级企业培训师 文诚毅,问题分析,问题解决,1,2,问题定义,3,以完成企业目标为导向,目标的设定,沟通与协调,领导的能力,问题的解决与决策,什么是管理？,4,应有的情况 希望的状态 期待的结果,想要达到的程度,已经做到的程度,实际的情况 目前的状态 未料到的结果,问题,差 距,目 标,现 状,问题目标与现状的差距,5,现状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态” （基准值目标），有意识地 创造出来的差距,2 种 “问题”,6,=,事实的现状,期望出现的状况,解
2、决问题,消除屏障,目标没有达成问题就出现了,7,计划,行动结果,问题,问题解决,计划的核心问题是目标决策的核心因素同样也是目标,目标,8,什么是问题？,可以将一个问题定义为一个困境一件难以解决或难以理解的事情问题的种类需要制定决策的问题不需要作出决策就能解决的问题不涉及任何问题的决策,9,中阶管理者应该关注那一类问题,10,问题意识,11,思维方法,思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功管理秘诀之一。思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考的方式来制定决策和解决问题。人们没有养成思考问题的习惯。一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是一定要很快作决策。你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越
3、多。,12,清晰思维的障碍,情绪化地对待问题是判断的障碍。用行话来谈论问题和思考问题。离问题太近，让自己从困难中脱离出来，并从一个较远的距离去审视它会更好。没有时间压力会使理解扭曲。,13,运用直觉,人的思维直觉性大于逻辑性，领会多于整理。直觉，有时也称本能或洞察力，是一种在没有任何证据或未经任何明显的推理思考时对一个情况的了解。这种能力在帮我们制定决策时会很有帮助。直觉不是做事情绪化，当你会对一件事过于情绪化的时候，不要相信你的直觉。,14,情绪化的典型情况,人们面临冲突正在讨论工作安全性的问题涉及到个人或团队的忠诚问题在期望和兴奋的气氛中感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的逻辑思维能力
4、。,15,问题意识的定义,1 否定现状的精神（意识到不能维持现状） 使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情； 有浪费、勉强和不合理； 故障、投诉、索赔事件；,2 更高的追求（想做得更好） 理想、展望、憧憬 使命感、责任感 成就感、正义感,问题意识的定义：指把现在开始可能会发生的或已经成为问题的作为问题来认识，这种对待问题的心理活动就是问题意识，问题意识一落千丈般从以下几个因素中产生：,16,2 经常自问自答“为了什么”,3 当事者意识,1 客户至上,在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。通常，后道工序也被看作是“客户”。,4 可视化,10个基本意识,不要将当前的手段与
5、目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”,只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”,“我一定要做到”。,将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。,17,5 依据现场和事实进行判断,7 速度时机,6 彻底的思考和执行,抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。,再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。,10
6、个基本意识,18,8 诚实正直（实事求是）,9 实现彻底的沟通,10 全员参与,如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。,动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。,10个基本意识,19,培养问题意识,发现不了问题就是最大的问题,正确的问题比 问题的正确答案还要重要,20,解决问题的思路、原则与方法,解决问题工作思路,先有数：通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数就是有问题的事。后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题。再找人：一个人的问题，必然是一类
7、人的问题。要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。,21,（1）事故原因没有查清不放过（2）责任人和周围人员没有受到教育不放过（3）没有落实有效的整改措施不放过,解决问题的思路、原则与方法,解决问题的“三不放过”原则,22,紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中问题发生的外部
8、环境。,解决问题的思路、原则与方法,解决问题的三个层次措施,23,1.为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。,机器停止了运转：问 五个为什么？,2.为什么会超负荷？轴承润滑不够。,3.为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。,4.为什么润滑油机工作不充分？润滑油机的轴承坏了，在不断地响，无法正常工作。,5.为什么轴承磨坏了？没有过滤器，碎金属进去了。,如果不问5次为什么，很可能只是更换保险或轴承，了事。但没有从根本上解决问题,如果不装上过滤器，问题将再次出现。,24,试点,解决问题的思路、原则与方法,解决问题的三步曲,路线,现场,25,现场：亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任
9、人。路线：找出解决问题的路线（老办法、老人、成功的案例、可借的力、可借的办法）。试点：再回到发生问题的现场研究方案是否可行。,解决问题的思路、原则与方法,解决问题的三部曲,26,问题发现,27,一般人对眼前所发生的问题，会感觉“糟糕，糟糕”，但对不易觉察的问题，容易忽略。欲发掘遗漏的问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须整理解决的真正问题是什么，才能重点解决问题。需要对问题进行以下判断区分：,28,人员的问题还是工作的问题如果是人员的意识不到位，就要进行思想意识教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方不支不合适，我们就调整相应的工作方法组织的问题还是目标的问题如果我们的组织团
10、队战斗力不够，那么团队的重塑过程是必要的；如果因为目标不切合实际造成业绩偏离，我们就应该进行目标的调整。当前的问题还是将来的问题 对于眼前的问题，我们要区分重点予以解决；至于将来可能出现的问题隐患，更不能掉以轻心，要采取必要的措施，防止问题的发生。内部问题还是外部问题对于内部的问题，我们可以依据自身的规章守则解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度，来决定必要的对策。但是必须迅速、果断处理，防止负面影响进一步扩大。,29,5. 表面的问题还是本质的问题有的问题是表面和偶然发生的，处理后不会再次发生；有的却是本质性的问题，如果不是从根本抓起，问题还会反复发生，或者产生连锁反应。所以
11、认识问题背后的实质是非常关键的。（附：问题发现表）,30,问题分析,31,有效的对策与无效的对策,32,改善的基本思想（1）抛弃固有观念；（2）不说不行的理由，寻找可行的方法；（3）能做的先做，不要等到万事俱备；（4）发现错误，立即纠正；（5）改善，不花钱也可以做到；（6）多问几个为什么，寻找真正原因；（7）发挥众人智慧，团队作战；（8）实际去做，而非夸夸其谈；（9）没有“想法”就是没有“能力”；（10）改善永无止境。,改善的十二个法则,33,改善的十二个法则,34,改善的十二个法则,35,改善的十二个法则,36,改善的十二个法则,37,消灭工作中常见的“三胡”现象,胡弄：有标准，不按标准去干
12、；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；胡干：没有标准地干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。,38,解决系统中老大难问题,老大难问题的确定对老大难问题的具体分析对老大难问题中人的问题分析,39,主要目标差异较大的多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决,老大难问题的确定,40,用分析工具找出所有的具体问题问题要分解到不可再分解的程度找出最突出的问题，解决了此问题可以带动其它问题的解决这一问题具体到具体的人、地点、差异对数据来源的真实性进行核实,对老大难问题
13、的具体分析,41,1）目标方面的问题目标是什么制定目标的依据目标是否可考核目标考核的计算办法目标是否与直接责任人沟通过,对老大难问题中人的问题分析,42,2）日清方面的问题是否进行了日清日清目标是否清楚日清是否与目标挂钩日清是否能清出问题来日清是否能体现出每日提高1%,对老大难问题中人的问题分析,43,3）激励方面的问题是否有激励标准激励标准是否具有正确导向责任人是否清楚激励的标准4）兑现方面的问题激励是否兑现了兑现的是否合理,对老大难问题中人的问题分析,44,5）资源配置方面的问题配置的资源是否明确实际配置资源是否存在差距资源配置是否合理需配置的资源是否与责任人沟通过,对老大难问题中人的问题
14、分析,45,6）人员素质与工作标准方面的问题岗位是否有岗位职责书和业务指导书操作平台是否清楚操作规程是否可行或能避免有意出错责任人是否清楚这些规程责任人是否受到过相应的培训责任人是否有资格上岗,对老大难问题中人的问题分析,46,问题解决,47,Step 8. 巩固成果,Step 7.评价结果和过程,Step 6.贯彻实施对策,Step 5.制定对策,Step 4.把握真因,Step 3.设定目标,Step 2.分解问题,Step 1.明确问题,Act,Check,Do,Plan,48,8个步骤,具体行动,1. 下定自己解决问题的决心2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正
15、目的”2. 思考工作的“理想状态”和“现状”3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化2. 选定要优先着手解决的问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”3. 明确真因,Step 3.设定目标,Step 4.把握真因,1. 思考尽可能多的对策2. 筛选出附加价值高的对策3. 寻求共识4. 制定明确具体的实施计划,Step 5.制定对策,Step 1.明确问题,Step 2.分解问题,49,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息3.永不
16、言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化）2. 推广促成成功的机制3. 着手下一步的改善,Step 8.巩固成果,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,50,关键词,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点,Step 3.设定目标,抛弃先入为主的观念、切入点、现地现物、反复追问为什么、真因,Step 4.把握真因,Step 1.明确问题,Step 2.分解问题,51,关键词,思考尽可能多的对策、附加价值、寻求共识、具体实施计划,Step 5.制定对策,迅速贯彻、汇报联络商谈,结果和过程、客户丰田自身的立场,标准化、改善,Step 8.巩固成果,Step 6.贯彻实施对策,Step 7.评价结果和过程,52,大总结,53,客户至上 经常自问自答“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度时机 诚实正直 实现彻底的沟通 全员参与,基本意识,国家一级企业培训师 文诚毅,问题解决,谢谢大家,
