1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.翰威特员工敬业度调研简介2009年翰威特咨询公司2议程 员工敬业度调研方法论 员工敬业度调研流程 案例分享 翰威特公司简介 员工敬业度调研经验To protect the confidential and proprietary
2、 information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.员工敬业度调研方法论介绍4什么是员工敬业度 （ Engagement）？敬业度反映了公司在多大程度上能够激 发员工对公司投入的感情、智慧和承诺。下面三个关键行为方式表现出高度的敬业精神：高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获得成功的工作不断向同事、潜在同事，尤其是向客户 (现有 /潜在客户 )高度赞扬公
3、司强烈希望成为公司的一员Say乐于宣传Say乐于宣传Stay乐于留下Stay乐于留下Strive乐于努力Strive乐于努力+5员工敬业度的衡量？翰威特敬业度模型根据员工对如下一系列问题的回答，进 行员工敬业度计算。这些问题表明员工在公司展示 “乐于宣传 ”、 “乐于留下 ”和 “乐于努力 ”行为方式的程度 :如果有机会，我将向公司以外的人员介绍在这里的工作益处我愿意向正在求职的朋友推荐公司乐于宣传乐于宣传1乐于留下乐于留下2乐于努力乐于努力3公司能够激励我付出额外的努力，以帮助公司取得成功公司能够激励我每天尽全力工作我不会轻易离开这家公司我很少考虑 “跳槽 ”6什么是员工敬业度值？78%48
4、%42%48%37%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%中国最佳雇主其他公司A集团A集团某事业部A集团总部某部门敬业或者高度敬业度的员工占研究群体 总体的百分比，即为员工敬业度值7高员工敬业度对企业带来什么价值 来自学术界的研究，高员工敬业度的企业，往往能带来更高的绩效表现24% 更高的顾客忠诚度14% 更高的利润率8万 -12万美元更高的月销售额通过敬业度提升，在较高的人员流失率（ 50-60%）的企业中，人员流失率大幅下降，呈现为 1451% 相对较低的流失率。通过敬业度提升，在人员流失率（ 50% ）相对较低的企业中，人员流失率进一步下降，出现 419% 的更低的流
5、失率。密执安州立大学 /威斯康星大学在苏格兰的投资企业中，研究员工敬业度、员工对组织目标的理解、客户满意度、市场预算之间的相关关系。改进员工敬业度，提升了员工对组织前景与目标的理解 16个百分点。顾客满意度提升从 3%到 83%不等。年度市场预算节约 642万美元（节约32%）。Heriot Watt 大学 /格拉斯哥大学8翰威特研究数据表明：更高的员工敬业度，将产生更快的业绩增长，更高的员工生产率，更高的人员留用率，更低的雇佣成本最佳雇主 : 收入增长17.3%10.7%0%2%4%6%8%10%12%14%16%18%20%最佳雇主其他公司最佳雇主 : 员工生产率的增长11.6%8.7%0
6、%5%10%15%20%来源： 2005年中国最佳雇主研究最佳雇主：员工离职的平均百分比5%9%4%12%0%5%10%15%20%25%30%最佳雇主 其他公司一年后离职者 两年后离职者最佳雇主其他公司最佳雇主 : 每位员工平均雇佣成本45%100%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%9员工敬业度的提升，员工对工作的承诺和投入加大，带来了员工在产品、服务品质提升、客户服务、产出率的提升，带动了企业绩效的增长驱动因素满意度提升员工敬业度提升股东权益ROI销售收入税后利润率顾客满意度顾客忠诚度顾客保持率员工流失成本创新产品与服务品质客户服务员工产出对成本的控制学习与
7、发展员工行为表现的改善企业绩效的增进员工敬业度总体敬业度分管理层级敬业度分职能敬业度.10什么能够促使员工敬业？工作内容TextText我们知道敬业的员工能够驱动公司的绩效那么 什么能够促使员工敬业 ? 员工敬业高绩效的组织公司政策工作生活平衡直接主管同事福利高层管理人员薪酬职业发展绩效评估工作流程11从培育员工敬业的企业机制方面，翰威特通过大量的实证研究，获得在人员、工作、全面薪酬、机遇、政策实践和生活质量六个方面有十七个因素显著影响到员工敬业度的表现，我们称之为敬业度驱动因素政策和实践 公司政策 绩效评估 多元化全面薪酬 薪酬 福利 认可人员 高层管理人员 直接上级 同事 重视员工机遇 职
8、业发展机会 培训与发展生活质量 工作/生活平衡敬业度工作 工作任务 资源 成就感 流程12翰威特通过满意度评估，获得员工对每个驱动因素的评价，并从中发现从员工视角，希望公司加以提升的驱动要素24%25%39%39%41%41%43%44%52%53%54%55%56%58%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%薪酬福利资源人员管理公司政策认可职业发展机遇工作环境高层领导工作 /生活平衡直接上级同事内在激励工作任务130%10%20%30%40%50%60%70%80%90%B公司33% 35% 43% 35% 58% 37% 49% 37% 34% 41% 57% 63%
9、 54%最佳雇主65% 70% 76% 52% 79% 68% 75% 63% 56% 63% 74% 68% 66%其他公司42% 48% 54% 32% 61% 47% 55% 44% 37% 42% 56% 60% 49%福利公司政策高层管理人员薪酬同事认可主管资源人员管理方案职业发展机遇内在激励工作生活平衡工作任务通过与市场数据比对，发现公司在各驱动因素的满意度与标杆公司的差距0%20%40%60%80%100%薪酬福利人员管理资源认可公司政策职业发展机遇工作环境高层领导工作生活平衡直接上级同事内在激励工作任务最佳雇主 集团14-19-16-10-19-25-14-12-17-17-1
10、6-15-15-30-221112202121222323242628292322-40 -30 -20 -10 10 20 30通过影响力分析，辨别哪些因素是对公司员工敬业度提升影响力最大的因素33福利工作 /生活平衡同事办公环境工作任务主管内在激励认可薪酬高层管理人员职业发展机遇资源公司政策、制度人员管理（绩效管理）63584754495737354341373534机会领域机会领域机会领域威胁领域威胁领域威胁领域某公司敬业度驱动因素整体分析：绩效管理、公 司政策、资源是对敬业度的主要机会领域，而内在激励、工作任务和主管是主要威胁领域15-31-29-17-24-32-32-28-26-3
11、2-30-37-25313240373432323231293029-40 -30 -20 -10 10 20 30 40某公司敬业度驱动因素深入分析样本：员工对于 “主管 ”的看法 49%48我的主管在工作中经常采纳我的意见和建议50我的主管充分了解我的工作从而公正地评估我的工作业绩45我的主管能够适当地嘉许我所付出的努力和所取得的成果47我的主管能够营造积极的团队气氛56我的主管的行为体现正直诚信50我的主管让我时时了解我的目标完成情况50我的主管公正对待所有下属我的主管对于我保持工作与个人生活的平衡提供必要的支持当我遇到问题或有困难时，我的主管可以帮助我解决我的主管向我提供重要的反馈意见
12、，以帮助我提高绩效我的主管针对我个人的职业发展提供重要的指导我的主管帮助我理解公司的人力资源政策4650483930威胁领域威胁领域机会领域威胁领域某公司正面态度49%最佳雇主75%其他雇主55%机会领域通过对主要驱动因素的进一步影响力分析，获得该驱动因素员工满意度提升的最为有效的途径16通过分析，形成组织与人力资源管理提升的行动路线图和行动计划行动计划 翰威特采用聆听、行动、分享方式，帮助企业管理人员和员工进行敬业度调研结果的沟通和运用。 管理人员将在坚实的数据基础上，与顾问一同研讨形成未来转变的行动计划。 实施行动计划，实现企业绩效的增长。行动路线图 依据翰威特的关联度分析模型，形成该公司
13、的敬业度提升和向高绩效组织转变的行动路线图。 行动路线提出了不同的改进路径。= 威胁= 机会= 较小的机会和威胁敬业度人力资源政策资源工作任务高层管理人员经理 认可内在激励福利 薪酬聆听 员工意见调研行动 最新行动计划 季度性检讨、更新行动计划分享 及时的调研结果分享 行动计划培训17总结一下，翰威特员工敬业度调研的特点翰威特辅导公司开展员工敬业度调研的行动计划，将研 究成果，转化为员工敬业度提升，企业机制建设和绩效提升的行动。两个视角两个视角全面剖析全面剖析不仅仅从员工视角，衡量员工对企业的 “满意度 ”；更从企业视角，帮助分析其员工 “敬业 ”程度，从绩效提升角度，进行人力资源体系建设。通
14、过 6大维度 17个驱动因素全方位进行剖析， 从多个方面获取员工对企业的意见。关注事实关注事实通过与管理层及员工的访谈，分析企业的实际 情况与需求，对各维度下的驱动因素以及相关问题作出客户化的设计，可以让管理层更有 针对性地了解员工对企业的看法与期望。客户化调研客户化调研根据调研初步结果，与员工进行调研后访谈， 分析分数背后的实际情况及员工的想法，更加有效地诠释调研结果，为企业制定 行动计划提供更加客观的基础。对各驱动因素作深入的影响力分析，找出真正 推动员工敬业的因素，帮助企业对症下药，寻求改善企业管理的有效途径。寻求推动敬业的 “根源 ”寻求推动敬业的 “根源 ”外部比对外部比对将企业的敬
15、业度调研结果与最佳雇主或同行业 公司进行比较，找出差距，提升管理水平。当然，如果需要外部比对，问卷题目需要标准 化，这就意味着客户化的题目不能太多行动计划行动计划To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.敬业度调研流程19敬业度调研项目通常的流程1.1.项目规划1.2.
16、调研问卷设计3.1. 数据清理3.2. 敬业度及影响力分析2.1. 建立网上调研平台2.2. 员工填写网上问卷2.3. 员工填写纸质问卷2.4. 纸质问卷录入3.3. 定性分析1.3. 调研抽样1项目规划/问卷制作调查结果汇报及沟通432 实施调研 分析结果/撰写报告3.5. 撰写报告3.4.行业标竿对比分析4.1.调研汇报与行动计划研讨4.2.员工沟通计划4.3.辅导制定行动计划To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed o
17、r provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.案例分享21案例：某房地产开发公司借助员工敬业度调研，诊断与解决快速发展中存在的人员管理问题项目背景：该公司成立于九十年代初以房地产开发为主业，涉及物业管理、置业顾问、建筑设计等多个产业的现代企业公司。公司下属十余个控股子公司该公司希望通过敬业度调研：衡量员工的敬业度水平发现驱动员工敬业的各要素所存在的问题和影响力建立双向沟通渠道并搜集基准信息以用作未来对比通过针对这些方面采取积极的行动加以改进，更加科学地有针对性地制定今后的人力资源发展策
18、略敬业度调研实施：调研共实施三次，分别是 2004年、 2005年和 2006年。每次约 500名员工填报。项目调研框架保持稳定，以便于纵向对比。22乐于宣传乐于留下乐于付出332004年某公司的员工敬业度分值30公司能够激励我付出额外的努力，以帮助公司取得成功31公司能够激励我每天尽全力工作33我很少考虑 “跳槽 ”46我不会轻易离开这家公司45如果有机会，我将向公司以外的人员介绍在这里工作的益处46我愿意向我的朋友宣传这家公司信息来源：某公司员工敬业度调研案例：第一次员工敬业度调研的结果显示，该公司的敬业度分值偏低，处于问题地带 +30%45%65%100%$52%69%0%某公司$33%
19、*78%危险地带问题地带稳定地带高绩效 /最佳雇主地带平均基准得分财富 500强中部分公司全球性高绩效公司中国最佳雇主敬业度调研分值在 2004年第一次调研时，该公司敬业度分值为 33。从与高绩效企业对比相看，该公司敬业度差值较大，差值为 32个百分点。公司处在问题地带，显示在组织和人力资源管理方面存在较多问题。敬业度行为表现从乐于宣传、乐于留下和乐于付出三方面，该公司的员工表现都不算高。特别是乐于留下和乐于付出的敬业度值尤其低。23案例：借助驱动因素的满意度分析和影响力分析，发现该公司在福利、薪酬、公司政策存在着改进机会点敬业度驱动因素的满意度分析 在各要素中，同事、工作任务和高层管理人员，
20、是员工较为满意的方面，同时员工具有较高的内在激励。 而在薪酬、福利、人员管理方案、公司政策方面，员工的满意度很低。 与最佳雇主相比，在薪酬、福利、人员管理方案、公司政策、工作环境等方面的差距较大。0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%工资 福利人员管理方案公司政策资源工作/生活平衡职业发展机遇认可实际工作环境主管高层管理人员工作任务同事内在激励最佳雇主平均得分其他公司平均得分某公司-5-13-4-4-9-10-13-20-15-11-11-8-11-92324363636302826231921181616-25-15-5 5 152535福利薪酬公司政策资源职业发展机遇内
21、在激励工作任务实际工作环境人员管理方案认可主管工作 /生活平衡同事敬业度驱动因素的影响力分析 在某公司，福利、薪酬、公司政策、资源和职业发展机遇是对敬业度产生潜在积极影响最大的领域。 其中最关键的是福利、薪酬、公司政策，如果该公司能够关注这些方面，那么员工敬业度水平将获得显著提高。 该公司需要保持目前在内在激励方面员工的认可度以防止敬业度得分的下降。24案例：通过关联性分析，确定以福利为起点的绿色路径为最优改进路径，实施敬业度提升敬业度驱动因素的关联性分析 该模型表明了各驱动因素之间的相关性，以及各驱动因素影响敬业度水平的路线图 该驱动因素关联性模型可以用作提高员工敬业度的路线图 “绿色路线
22、”的具体路线图是从福利 薪酬 敬业 “蓝色路线 ”的具体路线图是从公司政策 /高层管理人员 人员管理方案 资源 职业发展机遇 内在激励 敬业 “橙色路线 ”的具体路线图是从工作任务 认可 内在激励 敬业 该模型中的每个要素都可以作为提高员工敬业度水平的起点工作任务认可职业发展机遇资源人员管理方案高层管理人员薪酬福利= 威胁= 机会= 较小的机会和威胁公司政策内在激励敬业度25案例：通过对福利问题的深入分析，我们发现福利的个性化问题，制度不健全和保障不足成为福利的主要问题福利因素的满意度分析 针对福利而言，仅 11%的员工认为他们所享有的福利计划能够充分满足他们的需求； 各子公司中，下属物业公司
23、对福利的满意度水平最低，为 0%； “中高层管理者 ”福利满意度虽然是各层级中最高的，但也仅为 19%。-4-8266-10 10203013%59%我清楚了解公司为我提供哪些福利项目针对个人需求，我对公司提供的福利项目有一定选择余地福利因素的影响力分析 如果公司能够关注福利项目的个性化需求，员工在福利方面的敬业度将有可能得到显著的提高 (+26, -4)。福利因素的定性分析 福利制度不健全，不能满足员工的基本要求并给予员工基本保障“公司没有健全的福利制度，相对其它同行中的企业，我们的福利太差 ”“公司的福利与品牌不相配，应该考虑适当调整提高我们的福利 ”福利的员工意见26案例：翰威特通过帮助
24、该公司制定福利及其他驱动因素的改进行动计划，帮助公司快速提升敬业度明确重点建立行动计划和行动小组采取行动、进行衡量和沟通关键目标 建立重点变革计划 明确行动步骤、时间安排和职责 确保行动力、承诺和参与改进责任 行动小组 负责建立、实施并持续沟通行动计划 建立详细的行动计划，包括明确的职责和资源分配 监控行动计划的实施 搜集员工反馈信息，解决员工问题 引导分享内部最佳方案行动方案与计划 依照调研成果，制定主要的行动方案 制定行动计划，落实到人 。评估方式成功要素时间安排行动负责人所需资源（工具、预算等）具体措施行动方案27案例：第二年度调研结果显示，公司员工敬业度有了明显提升；这表现在整体和各员
25、工分类敬业度上敬业度分值纵向对比分析 在 2005年进行调研之后，进行纵向的敬业度值对比分析。 公司总体的敬业度值上升 5个百分点。 在多数员工分类维度，敬业度值都有所提升，特别是在其他员工（提升了 10%）、入职 2年以内员工、高层管理者、公司总部人员等。 在下属公司上， A分公司和 B公司，分别提升了 32%和29%。38%55%26%38%36%35%53%39%32%55%33%29%29%28%51%33%0%10%20%30%40%50%60%集团公司总计中高层管理者其他管理者其他员工2年以内（含2年）2-5年（含5年）5年以上集团总部2005 200434%57%25%35%64
26、%31%35%44%25%31%0%10%20%30%40%50%60%70%青岛大区济南大区/上海公司发展有限公司置业顾问有限公司物业服务有限公司28案例：相比上年，公司在工作生活平衡、福利和公司政策方面的表现有所提升0%10%20%30%40%50%9%32%41%工作生活平衡6%20%26%公司政策5%19%24%人员管理方案4%9%13%薪酬4%25%29%资源4%36%40%主管6%11%17%福利3%38%41%工作任务1%40%41%同事1%44%45%内在激励0%32%32%职业发展机遇0%35%35%办公环境0%36%36%高层管理人员-2%34%32%认可20052004差
27、异内在激励内在激励威胁领域人员管理方案职业发展机遇机会领域 5公司政策资源机会领域 4资源公司政策机会领域 3福利薪酬机会领域 2薪酬福利机会领域 12005调研结果2004调研结果驱动因素满意度分值纵向对比分析 2005年度敬业度调研的多数驱动因素的满意度分值，相比上年提升。 尤其是工作生活平衡（ 9）、福利（ 6）、公司政策（ 6）。驱动因素影响力分值纵向对比分析 随着福利和公司政策满意度的上升，在 2005年的调研中，二者的正向影响力有所下降。 而薪酬凸显为最重要的正向驱动因素。29案例：第二年度的改进重点在薪酬的提升13%-8-7-7-643342519-10 10 20 30 409
28、%15%18%17%我理解公司确定工资调整的原则如果公司业绩良好，我可以适当的分享公司经营结果我的绩效能够对薪酬产生重大影响与其他同类公司相比，我觉得公司提供的薪酬水平比较合理第一年16%17%24%23%第二年薪酬因素的满意度分析 13%的员工认为相对他们为公司作出的贡献而言，他们的工资水准公正合理，该水平与上一年相比提升了 4%薪酬因素的影响力分析 公司中，薪酬是对敬业度产生潜在积极影响最大的领域 (+48, -7) 在薪酬的各子要素中，薪酬的外部竞争力如能提升，对敬业度的影响最大（ 43,-8） 绩效与薪酬的关联，对敬业度影响最小。薪酬的定位低，不太合理与同行业，同专业的公司人员相比，薪
29、酬属于中低水平导致工作中缺乏进取的精神，影响公司的整体发展，并造成经济利益的流失薪水低，工作量大，应该适当增加薪水现有工作的岗位薪酬不合理，希望提高岗位薪酬保证正常的生活需要薪酬的外部竞争力同样是一个公司的不同公司的职工待遇却是相差很大。绩效工资、考核工资的公平性、公开性与合理性应提高工资分配中有不合理的因素存在，并不能和绩效挂钩，有不合理甚至脱节的方面存在，工资应当与员工的绩效考核相平衡绩效目标与公司战略目标不一致，没有有效分解薪酬内部公平与和绩效的关联薪酬因素的定性分析 相当一部分员工认为公司的薪酬较同行而言偏低 部分员工认为薪酬的内部公平性和与绩效的挂钩方式和也有待提高30方向明确分析新
30、旧薪酬体系的差异，制订明确的薪酬实施原则和员工个人定薪原则审核、考量新的薪酬体系下的绩效机制，确保两者有效衔接合理套入在薪酬实施原则下对员工个体进行合理评估，审慎、公平的将员工套入新的薪酬体系中（薪酬机制内部公平性的关键）成本可控薪酬本身传递很强的信息，因此需要格外慎重；应对不同层级在薪酬的沟通与宣传方面有统一规划，统一口径使用双向沟通机制（如：路演）着重沟通公司的价值观与薪酬理念，即薪酬目的、原则与定位，薪酬的基本组成和管理原则等重在沟通提前对调整后的 “薪酬总盘子 ”（工资以及相关福利缴纳）进行测算，并预估奖金发放情况，确保薪酬成本在可控范围之内完善与薪酬管理制度匹配的相关人力资源管理机制
31、，比如 “员工转岗机制 ”定期与外部市场薪酬水平进行比对、调整，确保薪酬结构的竞争性持续维护公司针对性的提出了薪酬福利体系的改进建议31案例：第三年公司员工敬业度进一步提升，达到了 47；较第一年提高 14个百分点敬业度分值纵向对比分析 第三次敬业度调研，此时员工敬业度进一步提升，相比第二年提升 9个百分点，相比第一年提升14个百分点。 相比第二年，在多数员工分类维度敬业度值都有所提升，特别是其他管理者敬业度变化最大，提升了 2247%55%48%45%57%29%52%26%53%33%51%32%28%29% 29%55%35%36%38%55%38%0%10%20%30%40%50%60
32、%公司总计中高层管理者其他管理者其他员工2年以内（含2年）2-5年（含5年）5年以上2006 2005 200432总结，除了薪酬福利，公司在针对政策所作的改进，也起到了明显得效果，无论是对政策本身的员工满意度，还是员工对公司的整体感受公司政策定量分析 与薪酬福利相类似，公司政策同样也连续三年为对公司员工敬业度产生潜在积极影响较大的机会领域。 第二年如果员工对公司政策看法的得分提高，那么公司的员工敬业度将能够提高 30%。公司政策定性分析 2006年该公司员工感受最大的是组织架构调整，并带来员工对政策的消极看法 员工对公司积极应对外部市场环境变化，采取的经营策略调整、服务转型等新的政策，表示肯
33、定 员工以公司新推行的 “精细化管理 ”为傲，认为管理日益精细化，管理制度也较以前更为完善公司政策调整策略 企业进行组织架构层面以及管理体系方面的调整过程其本质即为变革管理过程 公司变革没有达成目的，很多是人员 (员工、经理、客户 )没有按照变革设计者的计划和期望来采取相应的行动。 翰威特建议该公司在下一步的组织结构调整前，加强变革管理，加强变革沟通。-27-20-18142026我能获取我需要的关于公司政策信息公司有清楚的规章制度指导我们日常工作50%65%28%44%公司的规章制度能够被贯彻执行42%31%25%27%45%第三年第二年第一年1. 沟通新的目的与远景2. 明确新的人员安排3
34、. 建立实施计划4. 强调理想文化“我们想法可以笼统，但在现实生活中却需要处理许多细节问题。 ”Alfred North WhiteheadAmerican PhilosopherIII. 开始1. 成立过渡监管小组2. 建立临时性的支持体系3. 使用所有的沟通渠道4. 改善角色、结构和工作流程5. 鼓励创造性“我们并非喜欢旧的方式，害怕变革，而是害怕中间阶段 因为没有什么可以依靠。 “Marilyn GergusonAmerican FuturistII. 探索1. 详细描述变革2. 确定变革对人员产生的影响3. 补偿损失4. 沟通、沟通、再沟通“组织变革失败的最大原因就是没有人彻底考虑过旧
35、阶段的结束，以及它对人们带来的影响。 ”William BridgesI. 结束变革推动者的行动建议描述阶段To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.翰威特公司简介34翰威特乐业全球翰威特是 全球最大 的综合性人力资源外包管理和人力资源管理咨询公司（纽约证交所代码 NY
36、SE： HEW）翰威特在全球 2008年的营业收入为 32亿美元 ， 2007年的营业收入为 29亿美元 ， 2006年的营业收入为 28亿美元翰威特的特点如下：近 70年的客户服务和市场领导经验： 自 1940年以来，我们一如既往地致力于理念、服务及产品的创新。跨越全球的专家意见： 翰威特咨询公司在亚太、欧洲、美洲 33个国家的办事机构中现有 23,000多名员工。优势： 良好的研究基础；咨询、项目管理及服务；强大的薪酬、福利和人力资源管理实践数据库奠定了我们在制定人力资源管理方案以帮助客户公司实现经营成果方面的领先地位。合作： 我们与客户的关系建立在共同实现经营目标的承诺上。35翰威特 乐
37、业中国翰威特咨询公司在大中华区具备强大的实力， 是中国市场上最大的人力资源管理咨询公司。我们坚定承诺在这一全球最为关键的市场上， 帮助我们的客户追求卓越，不断获得成功。资历丰富翰威特咨询公司自 1994年开始在华运作，为中国当时首家外商独资的人力资源管理咨询公司。专业特长翰威特充分运用全球范围内的专业管 理理念和对中国市场的理解，为客户公司提供符合中国实情的一流解决方案；翰威特的咨 询顾问具备多年在华咨询经验，均为资深的专业人士，他们深谙如何帮助中国公司取得成功。国内服务翰威特咨询公司在北京、上海、广州 、成都、深圳和香港的六个办事机构中现有近 300名员工。合作伙伴翰威特咨询公司在中国已经拥
38、有 2,500多家客户，其中包括了中国最优秀的外资企业与中资企业。36全面解决方案提供者我们在华的服务范围涵盖了人力资源管理 咨询与外包管理服务的各个方面领导力咨询领导力咨询薪酬奖励策略薪酬奖励策略兼并与收购兼并与收购人员留用与人员价值管理人员留用与人员价值管理薪酬福利外包薪酬福利外包战略实施流程组织变革组织变革福利与精算福利与精算人力资源流程外包人力资源流程外包人力资源管理效力与效率人力资源管理效力与效率37全球企业管理实践调研的领导者最佳雇主调研 在全球超过 20个国家举办 在亚洲，成功举办了 2001、 2003、 2005和2007年的最佳雇主调研 2007年，在中国有超过 154家公
39、司参加了最佳雇主调研，填写问卷的人数超过 33,000人 员工敬业度调研是最佳雇主调研的一项工具 在亚洲和中国合作机构包括：华尔街日报（亚太区）、上海美商会、中国欧盟商会、北京大学等，影响深远 近两年成为翰威特中国最佳雇主的公司包括：强生中国、中国 HP、 Intel（中国）、埃森哲、深圳中航集团、联邦快递、中国大酒店、大田联邦快递、 TNT中国 全球市场上迄今为止有关领导力发展最为全面的研究评选活动 始于 2001年，目的是探索业绩卓越的公司如何培养和发展领导人才 每两年在美国、欧洲和亚太区分别举行 曾经被评为最具领导力的公司包括：GE、 Cisco、 Vodafone 、高露洁、 3M、IBM、 Dell、 Microsoft、 Intel、 BP、联邦快递、宝洁公司、花旗银行、 ING Group等最具领导力公司调研38员工敬业度调研全球客户 .to.39员工敬业度调研中国地区客户 40
