1、八项基本管理技能,万 瑢2018年7月10日,关于彼得德鲁克,彼得德鲁克(Peter F. Drucker)1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。,德鲁克创建了管理学科 1954年11月6日彼得德鲁克出版了他的管理实践（The Practice of Manag
2、ement）一书，在此之前，没有一部著作向经理人解释管理，更没有一部著作向经理人传播管理。 德鲁克提出“目标管理”的概念 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。,1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位的位置，要么就退出这一领域。我们接受了彼得 德鲁克的建议，将GE从美国“后院”搬到了印度“前厅”。 通用电气前首席执行官 杰克韦尔奇在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最
3、深。微软总裁 比尔盖茨德鲁克给我不曾想到的新理念. 海尔集团首席执行官 张瑞敏,什么是管理,管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。斯蒂芬罗宾斯,八项基本管理技能,计划行动与检查授权指导拟定绩效期望传达绩效期望有效沟通培训员工,第一单元计划,学习重点,不愿制定计划的原因制定计划的好处计划的七个因素及其实施,案例分析（一）,S经理自认为是一个天生的好领导，所以从来不用做计划。他觉得只要任务都完成了，成绩就可以证明一切。他确实都完成了工作，可是从来不计代价。他要求手下的人必须努力工作，否则就离开他的部门。他从来不在意员工士气，只要员工做他交待的事就行了。S经理认为这些事他
4、自己就可以搞定，只要他是赢家所有人就会为他工作。他的工作本身就是计划，所以从来用不着计划。结果S经理的部门出现了混乱的局面，而且越来越严重。于是S经理的上级决定将他调出这个部门。到最后S经理还是不能理解，事情为什么会变成这样？,案例分析（二）,A经理又度过状态不佳的一天，他现在的时间似乎永远不够用，手上有9个甚至10个项目需要跟进，还要监督员工，所有的时间几乎全部占满了，他觉得现在很多情况已经完全超出了控制。每天总是被迫处理发生的一切事情，工作没有一点主动性。而6个月之前他做部门主管的时候，一切都还很顺利。自从他得到提升后，A经理越来越感到这份工作带给他的压力越来越大。部门内的员工相继提出调职
5、，他也无力挽留，部门的工作效率也明显下降，对于他的领导T总经理给出的提前制定工作计划的建议，认为是在浪费时间。他觉得这跟做不做计划没关系，主要是工作出现了问题。,为什么不愿意制定计划？,1、计划过程过于复杂,2、计划缺乏灵活性,3、制订计划浪费时间和精力,你是如何制定计划的？,制定计划的好处,明确目标安排和协调人事资源更充分地利用资源增强团队的工作效能加强对任务的控制,制定计划的七个因素,目标时间地点人选程序标准传达,要达到什么样的预期结果？何时开时？何时完成？在哪里工作？谁是完成任务的最佳人选？怎样完成工作？怎样衡量结果？怎样向有关人员说明计划？,计划的完整周期：PDCA,计划Plan行动D
6、o检查Check处理Act,管理者坦言,计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略，策略和详细规划加以定义。这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。乔治斯坦纳,第二单元行动和检查,学习重点,如何避免时间浪费将计划付诸行动的步骤检查工作的基本技巧,缺失的一环：从目标到结果,当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。 作者拉里博西迪,时间管理MINI问卷,总结你的时间控制,案例讨论,一、“救火”是不是一个有效的管理方法？如何
7、避免频繁地“救火”二、A经理错在哪儿了？,完成任务的行动步骤,制定任务清单将行动分类确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序,确定行动优先顺序的因素,重要性：重要与不重要对实现目标的贡献大小？紧急性：紧急与非紧急事情的紧迫程度如何？管理者的时间管理原则如何最有效率的利用时间,时间管理象限图,时间管理象限图：事务分类,互动：拼图游戏,计划员操作员观察员我们从中学到了什么？,检查工作的技巧,标准原则以标准作为检查工作的依据及时原则安排工作以后，需要及时检查反馈原则把检查和评估的结果反馈给员工调整原则检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离,第三单元授权,学习重点,授权的必要性授权的好处如何进行授
8、权如何控制授权的风险,学习目的,对什么事授权对什么人授权用什么方法进行授权,亨利福特：对与错,1908年：改变世界的福特,亨利福特：对与错,亨利福特：对与错,如果一个人为你做事,别让他太安逸而忪懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑不安的心态。亨利福特,管理者坦言,在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：“不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。”我发现帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。 美国贝尔公司前总裁 查理波西,讨 论,对什么人都可以
9、授权吗？,授权的必要性,宏观方面：组织的规模微观方面时间精力专业性现场性,授权的好处,对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效,领导不授权的原因,缺乏信任缺乏自信领导者自己可以更快更好地完成任务不愿意冒授权的风险没有合适的人选权力欲不知道怎样授权,如何进行授权,确定对什么事进行授权确定对什么人进行授权解释授权项目确定授权的程度被授权人列计划确定控制的方法授权之后的控制,什么样的任务可以授权,什么样的任务不宜授权,对什么人进行授权,选人风险:用人标准:核心标准:,授权的不同程度,斩而不奏Act on
10、 your own先斩后奏Act and inform先奏后斩Recommend问斩Ask what to do听旨Wait until told,授权的八大原则,权力要与职责相符合下级有责无权授权要考虑实际自己做不好的工作交给下级授权要有层次当着下级的手下批评手下授权要给予适当协助放任自流授权要注意节奏授权速度太快授权要避免逆授权不放心属下的工作授权不等于弃权授权中的控制不当授权不是授责把责任交给下属,授权不是授责,经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最重的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既
11、然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。松下幸之助,授权的风险与控制,道德风险能力风险过渡授权风险经营风险,授权的要决,问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。,第四单元指导,学习重点,员工不接受指导的原因给予指导的4C原则四种指导的方式给予指导的六个步骤,学习目的,掌握指导的4C原则运用给予指导的六个步骤对员工进行有效的指导,为什么有些员工不愿意接受指导?,与个人利益不一致,没有理解领导者的指导,怀疑领导的判断力,指导的4C原则,清楚(Clear)明确(Concise)完整(Complete)慎重思考(Considerate),如何指导员工有效管理时间,为员工树立有效管理时间的榜样;确定工作任务的截止日期;确保你的员工设定了任务的优先顺序;指出员工浪费时间的行为;让每个员工检查他当前的时间管理情况;适当授权,不要让每个人都来找你做最后决定;尽量很少开会并保证会议的效率;表扬那些有效进行时间管理的员工;向员工们征求关于时间管理的好建议。,给予指导的六个步骤,思考如何给予指导进行指导取得反馈随时为员工提供帮助跟进认可员工绩效,管理技能的总结,我有哪些方面的优势?我有哪些方面需要完善?,管理者要以结果为中心,管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 彼得德鲁克,谢谢大家！,
