1、如何做一名出色的班组长,主讲：王铁力,目 录,第一部分一线主管的作用与角色 第二部分 车间班组现场管理第三部分班组日常管理实务第四部分急单、插单、短交期定单的 解决对策第五部分生产过程浪费的控制第六部分生产过程质量的控制第七部分车间人员管理的艺术 第八部分 一线主管的自我提升与超越,第一部分：一线主管的作用与角色,西点名言 一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。,生 产 管 理 实 务 课 程,基层主管在企业组织中扮演“兵头将尾”的角色，在实际工作中，要充分认知自已的角色，防止角色错位。角色认知通常包括四个层面 .充分认识自已职位的规范职责 .准确地把握自已的权利，慎防
2、越权 .把握好下属对你的期望值 .把握好上司对你的期望值,生 产 管 理 实 务 课 程,下属对你的期望值1、奖罚分明，办事客观公正 2、关心和体贴员工 3、思路清晰和目标明确 4、能够及时指导和培训员工 5、能够准确地发布命令 6、员工能从你身上汲取到营养结合实践谈谈上司对你的期望值,生 产 管 理 实 务 课 程,基层主管的主要作用： 1.承上启下，上传下达 2.规章的落实和执行者 3.生产的直接指挥者和组织者 4.做好一线员工管理 基层主管的职责： 1.按计划进行生产排配 2.负责生产进度的控制 3.负责品质和成本的控制 4.负责员工考勤和生产纪律管理 5.协调、激励和指导一线员工 6.
3、负责现场人、机、料、法、环、能、信的综合管理 7.负责安全管理,生 产 管 理 实 务 课 程,基层主管的重要使命： 1、提高和稳定产品的质量 2、提高生产效率 3、减少浪费和降低成本 4、防止工伤和重大安全事故发生 5、提高一线员工的素质 6、减少员工的流失率 7、维持一个优秀的现场管理,生 产 管 理 实 务 课 程,一线主管对不同阶层人员的不同立场： 面对下属，站在代表经营者的立场，用领 导的声音说话。 面对经营者，又站在反映下属呼声的立场， 用下属的声音说话。 面对直接上司又站在部下和上级辅助人 员的立场说话。 面对兄弟班组又站在整个班组集体的立场 上讲话。,生 产 管 理 实 务 课
4、 程, 典型的几类班组长： 1、专业技术型 2、官僚主义型 3、自由散漫型 4、劳动模范型 5、哥们义气型 6、现场管理型 谈谈新上任的干部如何进行角色转换,生 产 管 理 实 务 课 程,第二部分：车间班组现场管理,的细节失误100的失败,生 产 管 理 实 务 课 程,卓越源于细节 班组现场是班组管理工作当中的最重要和最基础的管理，只有管好了现场，产品的质量才会稳定，成本和效率才会有保障，从某种意义上讲，现场的好坏反映了企业管理水平的高低。关注现场，就是关注细节，精美源于细节，细节造就成功。,生 产 管 理 实 务 课 程,把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。 摩托罗拉 保
5、罗.盖尔文 不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。 杰克.韦尔奇,生 产 管 理 实 务 课 程,1. 现场管理的含义，现场管理的对象和范围 目标 现 场 管 理 目的,企业经营目标,一线干部,计划、组织、协调、控制和激励,科学管理制度、标准和方法,人、机、料、法、环、能、信,优质、高效、低耗、均衡、安全,生 产 管 理 实 务 课 程, 现场管理优化的标志 A、均衡生产，调度有序；B、产品质量，控制有力；C、 定员定额，先进合理；D、物流有序，原辅材料，供应及时；E、安全第一，消除隐患F、纪律严明，考核严格；G、设备完好，运转正常；H、 堆放整齐，文
6、明生产；I、信息畅通，原始记录，齐准快明；J、士气高涨，协调一致；海尔现场管理概括为四个字: 严、细、实、恒,生 产 管 理 实 务 课 程,在末来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。 比尔.盖茨 沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。如果你希望将你的企业挑战性的目标变为现实，就必须依靠执行力。 罗伯森.沃尔顿(沃尔玛公司董事长兼CEO),生 产 管 理 实 务 课 程, 如何提升现场人员的执行力 1、认真培植班组成员的服从意识 2、班组长身体力行遵守各项规章制度 3、强调和宣导执行力的重要性 4、抓住典型开展广泛教育 5、不断地对员工实施教育训练，提升员工的素质 6、加强员工
7、的纪律建设 7、提升员工的责任意识和敬业精神,生 产 管 理 实 务 课 程,著名企业多幅现场案例图片讲解,2.现场区域规划要求 现场区域规划中重点处理的关系 A、人与物的结合状态 a 状态人与物能马上结合并发挥 效能的状态； b 状态人需要花时间和气力寻找 才能和物结合； c 状态人与物已失去联系；B、物与场所的关系C、信息媒介同定置的关系,生 产 管 理 实 务 课 程, 如何做好现场的定置管理 1. 组成团队 2. 对现场进行调查，明确问题点 2.1 生产现场物流情况； 2.2 生产作业面积和空间利用情况； 2.3 生产现场物品摆放； 2.4 作业现场有无通道； 2.5 现场区域是否有规
8、划； 2.6 现场工作台的大小、高度是否合理； 2.7 工卡模治量具是否有定置；,生 产 管 理 实 务 课 程,3.分析问题提出现场改善方案4.定置管理的设计 (1) 各种场地及各种物品的定置设计； (2) 信息媒介物的标准设计；5.定置管理方案的实施和考核,生 产 管 理 实 务 课 程,著名企业多幅现场案例图片讲解, 车间场地的定置提示A. 按标准设计现场定置图B. 生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放 区要有标志线和相应标牌C. 易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品， 要符合特别定置的规定,生 产 管 理 实 务 课 程,D. 车间、班组卫生区的定置，并设置责任区 信息牌E. 临时
9、停滞物(包括积压的半成品，待安装 设备、建筑物材料等)都要有明确定置区F. 垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志G. 按定置图的要求，清除与区域无关的物品,生 产 管 理 实 务 课 程, 车间工序、机台、工具的定置提示 A. 要有图纸架、工艺文件等资料的定置规定 B. 工、卡、量具、仪表、在工序、机台停放的定置 要求 C. 材料、半成品在工序、工位摆放的数量、方式的 定置要求 D. 必须按标准设计工具箱内的定置图,生 产 管 理 实 务 课 程,颜色管理: 颜色管理是一种目视管理方法，利用不同颜色区分和标示不同性质的产品或不同用途的区域，借助颜色的这种特有的视觉感光效果来有效地实施管理。 颜
10、色管理应用于现场质量控制案例: 红色不合格品、不合格品区域、呆滞料、废料、 超期限料、过保质期料、危化物料、不熟练 员工、关键工序 黄色特采产品、让步接收或放行的产品、物流通道 绿色合格品、作业区、安全通道 白色半成品、在制品、待检品、待检区,生 产 管 理 实 务 课 程,目视管理: 是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”，这种管理方式可以贯穿于各个管理领域当中。 注意事项： 1. 对事不对人 2. 要制度化，标准化 3. 布告、通告栏等宣传方面的注意事项,生 产 管 理 实 务 课 程,著名企业多幅现场案例图片讲解,6、车间的整理、整顿、清扫
11、、清洁、素养 (5S)工作 5S基本概念 整理（Seiri） 整顿（Seiton） 清扫（Seiso） 清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）,生 产 管 理 实 务 课 程, 整理（1S） 整理实施误区： 1.管它该丢不该丢，一律丢，反正都是老板的。 2.去哪里寻找没有用的物品？ 3.有用物品是不是多多益善？ 4.整理天天都要做吗？,生 产 管 理 实 务 课 程, 执行整顿的过程 a. 区域规划 作业区 通道区 存放区 b. 标示 区域标示：定置线定置图 物件标示：设计放置的场所； 标出放置的场所； 物件上应有明显的标示；,生 产 管 理 实 务 课 程,著名企业多幅现场案例图
12、片讲解, 清扫全面性的机器设备预防保养制度 清扫检查 保护 预防 防 抹 涂 修 保 扫 扫 扫 锈 油 漆 理 养 怪 漏 异 制 措 措 措 度 施 施 施,生 产 管 理 实 务 课 程, 清洁（4S）a. 维持以上3S的成果，使自己所负责的工作区 域、机器设备保持在干净、无污垢的状态b. 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小C. 标准化、5S文件化、检查评比、流动红旗、 红牌作战、竞赛活动、拍摄法、对比法,生 产 管 理 实 务 课 程,著名企业多幅现场案例图片讲解, 常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了 没有人执行。” 没有 制订 执行 检讨 修正 使之 标准规定 标准规定 标
13、准规定 标准规定 标准规定 习惯化 树立新的观念唯有素养的养成，才能奠定管理的根基；唯有素养的养成，才能形成共同的管理语言；,生 产 管 理 实 务 课 程,我们的成功表明，我们的竟争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。 弗雷德 . 特纳 (麦当劳总裁),生 产 管 理 实 务 课 程,第三部分：班组日常管理,班前早会的重要性： a.促进班组长和员工间的沟通 b.有利于营造团队组织 c.利于提醒员工，防止问题重犯 d.有利于公司企业文化的传递 e.有利于生产的落实和异常问题及时 处置 f.有利于提高员工的服从和纪律意识,生 产 管 理 实 务 课 程, 如何做好生产的
14、准备工作 该法是优秀班组长进行工作准备一个系统有效的办法，用此法进行工作准备，可以防止关键因素的遗漏。Man（人）的确认重点: 1. 人员的状况 2. 完成计划任务是否需要加班 3. 人员的熟练程度，是否要组织OJT训练Machine（机器）的确认重点: 1. 当班需要用到哪些设备，是否需要特殊的模治具 2. 机台的运行状况，机器的故障率如何 3. 机器的节拍、产能、效率如何，是否充足 4. 机台的维护和保养状况,生 产 管 理 实 务 课 程,Material（物料）的确认重点: 1. 产品的BOM资料是否齐备 2. 物料是否有库存，在线库存的状况 3. 采购的物料是否已到位，是否有缺料 4
15、. 辅料及包材的准备状况 5. 他班转交过来的物料状况 Method（方法）的确认重点: 1. 作业标准、检验标准准备状况 2. 所必需的程序、作业指导书、表格是否齐备 3. 工人的作业方法是否已熟练掌握,生 产 管 理 实 务 课 程,Morale（员工士气）确认重点: 1.员工的工作士气如何，是否有闹情绪者 2.员工的积极性和主动性如何 Environment（环境）确认重点: 1.工作环境是否适宜 2.温度、湿度、光照及酸碱度是否有要求 3.是否存在特殊的环境条件要求 4.职工安全环境,生 产 管 理 实 务 课 程, 产能、效率及生产线的平衡 产能：一定资源在某一固定时间内的产量高低。
16、 产能的计算 .单台设备的产能节拍时间 .流水线的产能值就是瓶颈工序的产能 .整个车间的产能是由成品组装线的产能大小 来决定的。 .整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工 序决定。,生 产 管 理 实 务 课 程,木桶定律生产线平衡的意义提高作业员及设备工装的工作效率减少单件产品的工时消耗，降低生产成本减少工序间的在制品，缩小其周转场所可以缩短生产周期消除人员等待现象，提升员工士气提升整体生产能力、生产效率和降低生产 现场的各种浪费可以稳定和提升产品品质,平衡改善的法则法则,平衡分析与改善的要领,当生产量不变时，首先要消除稼动损失时间当需要提升生产能力而进行平衡改善时，首先要降低瓶颈工位时间在
17、进行平衡改善时，首先采用法则、动作经济原则等，从作业动作、方法及顺序着手,平衡改善的实施步骤,第一步：明确改善目的与步骤 第二步：了解、分析生产现状及相关人员的 工作状况 第三步：了解产品工艺流程并分解各工程的 作业要素 第四步：对各作业要素进行时间观测 第五步：对观测记录的结果进行处理，得出 各作业要素的标准时间,第六步：绘出生产线平衡分析图 第七步：计算目前的平衡效率、稼动损失率 第八步：提出改善目标及实施方案 第九步：依据平衡改善法则等方法实施改善 第十步：改善结果的分析、总结与评价,案例学习某来料加工厂的生产线平衡改善, 如何提高产线效率 1. 认真详细地做好产能规划工作。 2. 明确
18、和标示瓶颈工序，加强对瓶颈工序的管理。 3. 在生产现场全面推进TPM和5S活动。 4. 对设备做好周期的点检和维护工作。 5. 加强对瓶颈工序的外包作业管理，搞高瓶颈工序 的产能。 6. 分条线设置生产效率奖，定期实施考核和评比， 最好每月能与薪资挂钩。 7. 争取每日对生产效率进行统计报告并予以公布。 8. 提高员工的素质，提高他们的主人翁的责任感。,生 产 管 理 实 务 课 程, 流水线管理的特点： 工序多、岗位多、设备多和人员多 产品在不断地流动，混料的概率高 中间半成品和在制品种类繁多 效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情。 流水线管理技巧： 计算单个岗位工时，确保总体平衡，
19、防止工序失衡 识别和确定瓶颈工序，实施和改善外包工作 做好定置、区域规划、标识和管理工作 对不良品及时修复，防止混料 做好换班、换线的交接和确认工作 努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监督工作 设置产能奖和效率奖，激励员工，提高生产力。,生 产 管 理 实 务 课 程,生产进度控制方法: 1、现场观察法 2、每日作业进度看板 3、数字进度表,生 产 管 理 实 务 课 程, 如何做好班中纪律管理 1.建立纪律相关管理制度 2.严格地进行纪律监督和考核工作 3.抓住个别违纪行为开展广泛的教育和宣传 4.建立纪律相关奖励制度 5.班组长带头遵守纪律 6.做好员工的职业品质教育，培植优秀的班 组文
20、化 7.针对性地培育下属的服从和执行力文化,生 产 管 理 实 务 课 程, 如何做好的交接管理工作 班后交接管理的重点： 1.班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原因的质量事故。 2.班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚，以防止混料， 不经意流入到下道工序。 3.班中生产进度，特别是延误计划生产的订单。 4.班中余下来不及检验的产品。 5.班中发生的设备异常信息及安全隐患信息 班后交接管理： 1.设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查 2.今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班 3.强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示 4.含糊应付交接工作是事故之源,生 产 管 理 实 务 课 程,
21、如何做好车间安全管理工作 安全工作的特点：无处不有、无时不在，涉及到每一个人、 每一个岗位、每一项生产活动 车间怎样抓安全工作？ 1.建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上。 2.定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时发现、 及时纠正和及时排除。 3.完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全工作， 达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力。 4.抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识。 5.要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育。 6.定时开消防演习和逃生演习活动。,生 产 管 理 实 务 课 程, 抓安全工作还需做好“六到”： 1.心要想到
22、 2.口要讲到 3.耳要听到 4.眼要看到 5.脚要走到 6.身要做到,第四部分：急单、插单、短交期订单的解决对策,生产 管理实 务 课 程,一、如何面对短交期的挑战,案例分析刘厂长的烦恼,生产管理实 务 课程,二、紧急订单的常规解决办法,1 一切让位于紧急订单 2 优先处理紧急订单物料,生产管理实 务 课程,三、如何有效地缩短生产周期 利特尔法则：生产周期=存货数量生产节拍 1 缩短生产节拍 2 压缩存货数量 四、影响生产周期的因素,生产管理实 务 课程,五、运用利特尔法则计算生产周期,例：,8,4,5,6,1,2,3,7,生产管理实 务 课程,六、快速大幅压缩生产周期的方法 -缩小转移批量
23、,七、单元生产的特点 1 机器设备与工具按照工艺顺序进行流水 化布局 2 员工是多能工，能够操作多台设备 3 工序间的在制品最少,生产管理实 务 课程,八、单元生产的意义,1 传统生产方式存在大量在制品 2 单元生产有效压缩库存 3 流水化布局消减搬运浪费 4 单元生产实现生产平衡率100%,生产管理实 务 课程,工厂陆续收到了9个订单，代号分别是1、2、3、4、5、6、7、8、9。 三个机加车间加工完毕后把产品送到组装车间，进行组装作业。 第一机加车间有一道工序是回温，使用的机器设备是回温炉，这台设备的耗电量极大，运转一天的电费是5万元。如果为每一件产品都启动一次回温炉的话，花费很大。为了降
24、低生产成本，车间主任决定必须有多件产品时，才启动回温炉，这样的话，成本最低。为了达成此目的，车间决定首先加工1、3、5，然后加工2、4、6，最后加工7、9。因为1、3、5在工艺上可以在回温炉里同时进行。其他2、4、6和7、9也是同样的道理。 基于类似的理由，第二、第三机加车间，提出了自己的生产顺序。例如，第二车间按照先1、5、7，然后2、8、9，最后3、4、6的顺序进行生产。采取这样的顺序，是因为这样生产的效率最高。,生产管理实 务 课程,表面看起来，各车间实现了自己的优化目标，生产成本很底、任务完成率比较高。但是，当这些车间按照各自的生产顺序把产品往组装车间送时，麻烦就大了 从组装车间的角度
25、出发，车间管理者发现，9个订单的组装所需要的零件，正在杂乱无章地涌向生产现场。他想组装1号订单的产品，结果发现少了1堆齿轮。他想组装3号订单，3号订单缺少一枚叶片。仓库内倒是堆了不少的齿轮和叶片，可惜全是6号订单需要的。 由此可见，各车间、各工序各自为战，按照自己的顺序生产，各车间的生产顺序不一致，造成了大量在制品积压，相伴相生的，是生产周期的延长。,生产管理实 务 课程,九、单元生产的三种不同类型,1 屋台式单元生产线 2 逐兔式单元生产线 3 分割式单元生产线,生产管理实 务 课程,十、单元生产的共性,1 作业员巡回作业，站立作业 2 生产线逆时针流水化布局 3 生产线出入口一致,生产管理
26、实 务 课程,十一、培养多能工、实现少人化,1、交叉培训，培养多能工2、教育体的健全3、薪酬制度4、学习曲线,生产管理实 务 课程,第五部分：生产过程浪费的控制,生 产 管 理 实 务 课 程,公式： 利润营业额成本 企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面：一是增加销售收入；另一方面是降低成本。,生 产 管 理 实 务 课 程, 生产现场七种典型浪费: 制造过多的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工过程中的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良品的浪费,生 产 管 理 实 务 课 程,如何管理车间物料? 1、定置区域、标示清楚 2、控制在制物料库存，做到适时、适量 3、定期盘点和核对物料
27、4、对不良物料单独分区，及时处理 5、对呆、废料应及时处置 6、对超期限的物料，在投入使用时经品管再检验 7、车间物料管理应遵循5S管理原则 如何管理呆、废料？ 1、建立呆、废料的鉴定标准 2、定期统计和汇总呆、废料数量，最好转化为金额台帐 3、呆、废料处置应做到“三及时” 4、建立呆、废料处理程序 5、在车间现场规划呆、废料专门存放区域，并置以醒目的“红 牌”标识,生 产 管 理 实 务 课 程,讨论: 过剩余料是退库好还是留置产线备用 好？你的过剩余料是如何处理的？,生 产 管 理 实 务 课 程, 思考 1、为什么要进行现场物料盘点？ 2、现场物料盘点财务是主导还是产线是主导？ 如何做好
28、现场在制物料的盘点？ 1、现场盘点前做好单据、帐目的整理，做到心中有数。 2、限制和减少生产工令的开据数。 3、坚壁清野，与仓库进行沟通，能退库的尽量退库。 4、不良料、呆滞料、废料预先鉴定清楚。 5、按生产工令和物料规格分类，逐一清点。 6、做好计量器具校准工作和现场盘点员的培训工作。 7、物料的整数和零数标示清晰，并做好交差确认。 8、盘点之前做一次彻底的5S工作。,生 产 管 理 实 务 课 程, 现场物料盘点中易犯四种错误 1. 与财务或会计师事务所对立，玩起“猫捉老鼠” 的游戏。 2. 盘点本是改善和发现问题的活动，但有些班组长则认 为是应付上面的检查。 3. 盘点是财务部的事情，我
29、只管生产。 4. 多余过剩的物料想办法隐藏，盘亏的物料，用其他物 料冒名顶替，蒙混过关，逃避责任。,生 产 管 理 实 务 课 程, 如何加强对备品控制? 减少浪费 1. 只有关键部品、易损部品、不易采购的部品适当地 建立安全库存。 2. 建立备品库存台帐，每月对备品库存实施盘点。 3. 每月按机台或操作员统计备品消耗金额，并予以公布。 4. 制定备品消耗最高标准，要求超标者陈述原因。 5. 建立与备品消耗挂钩的奖惩制度。 6. 引导操作员建立成本意识，杜绝盲目浪费。,生 产 管 理 实 务 课 程,车间成本控制的方向： 1、物耗 2、劳动工时 3、能耗 4、浪费物耗的控制： 1、根据车间的实
30、际情况建立物耗标淮，作为考核依据。 2、严格依物耗标准对车间实施发料。 3、对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因。 4、公司财务应界入该项指标的控制。劳动工时的控制： 1、做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理。 2、做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失工时的统计 分析工作。 3、及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作。 4、防止生产间接人员虚报加班。,生 产 管 理 实 务 课 程,能耗的控制： 1、加强和开展节约能源的教育 2、专项整治车间的“四漏”现象 3、做好车间中央空调的开放管理浪费： 1、对车间的七种典型浪费进行分析和改进 2、看得见与看不见的浪费,生 产 管 理 实
31、务 课 程, 如何防止员工虚报加班 1、健全加班申报管理制度 2、防止员工代打卡现象 3、实施突击查岗 4、统计公布员工的加班时数，让大家监督 5、专人负责核实加班时数 6、实施指纹打卡或图像打卡办法 7、摄制并记录打卡实况，供人事核实 8、严惩虚报加班者,生 产 管 理 实 务 课 程, 如何树立一线员工的成本观念A. 班组长重视，主要领导亲自抓成本管理B. 建立一套适用于一线员工的成本考核体系C. 成本考核管理的结果与一线成员收入挂钩 奖罚分明D. 各级领导注意抓典型事例的分析、处理、 宣讲和思想工作,生 产 管 理 实 务 课 程,第六部分：生产过程质量的控制,生 产 管 理 实 务 课
32、 程,质量是竞争的利器 产品质量是现代企业在市场竞争中的焦点之一，提高产品的质量是建立企业竞争优势，增强企业竞争能力的重要途径。,生 产 管 理 实 务 课 程,品质90的意识 + 10的知识,生 产 管 理 实 务 课 程,如何做好换线的过程控制 换线品质控制的重点：防止混料换线品质控制要点 1、换线时，班组长最好亲临现场 2、应做好最后一件产品的跟踪确认 3、做好标示和隔离 4、认真清理流道，防止残留物料 5、做好人员沟通 6、实施数量跟踪法或颜色区分法 7、平时做好换线方法的教育,生 产 管 理 实 务 课 程,制程检验包括： 1、首检 2、巡检（IPQC） 首检适应的条件： 1、新产品
33、批量生产前 2、模具更换时 3、模修和机修后 4、更换材料供应商 5、每天生产前巡检 巡检：依据所确定的频次和巡检标准实施,生 产 管 理 实 务 课 程, ISO对不合格品控制要求 1总言：组织应确保不符合要求的产品得到识别和控制，以防止 其非预期的使用或交付。不合格品控制以及不合格品处置的有 关职责和权限应在形成文件的程序中作出规定。 2组织应通过下列一种或几种途径，处置不合格品 a)采取措施，消除已发现的不合格 b)经有关授权人员批准，适用时经顾客批准，让步使用、放行 或接收不合格品 c)采取措施，防止其原预期的使用和应用 3不合格品处置后 a)应保持不合格的性质以及随后所采取的任何措施
34、的记录，包括 所批准的让步记录。 b)在合格品得到纠正之后应对其再次进行验证，以证实符合要求。 c)当在交付或开始使用后发现产品不合格时，组织应采取与不合 格影响或潜在影响程度相适应的措施。,生 产 管 理 实 务 课 程, 如何做好现场不合格品的控制 1. 对不合格品进行标识和隔离 2. 在现场设置不合格品管制区域 3. 运用醒目的颜色标示不合格品 4. 对不合格品进行详细的记录 5. 与品管沟通及时确定不合格品处理措施 6. 返工后的不合格品应重新再检验 7. 教育现场员工识别不合格标识 8. 对不合格产生原因进行分析，并寻找改进措施,生 产 管 理 实 务 课 程, 5M1E质量分析法
35、影响产品质量的因素: 人（Man） 机器（Machine） 材料（Material） 方法（Method） 检测（Measurement） 环境（Environment）,生 产 管 理 实 务 课 程, 典型实用的QC工具因果图 因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因， 并将众多的原因分类、分层的图形 X X X X Y=f(x),Y,生 产 管 理 实 务 课 程,案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均 在定额指标65%75%之间。步骤一： 特性为“生产效率低落” 生产效率低落步骤二： 找出大方向原因从5M1E方向着手。 生产效率低,环 境,管 理,人 员,方 法,材 料,机 器,步骤三： 找出形成大原因之小原因。,环 境,管 理,人 员,温度,湿度,薪资制度,污染,考核制度,管理人员,缺乏训练,不足,生手多,变换多 士气,不良高,维修多,场所乱,没有标准,经常中断,工具,不良多,厂家多,不足,故障高,方 法,材 料,机 器,品 质,生产效率低,开机率低,生 产 管 理 实 务 课 程,步骤四： 找出主要原因，并把它圈起来。,环 境,管 理,人 员,温度,湿度,薪资制度,污染,考核制度,管理人员,缺乏训练,
