1、服务运作管理,服务运作管理,服务概述服务需求与能力管理服务供应关系服务质量管理服务营销管理,服务的概念,服务是一种顾客作为共同生产者的、随时间消逝的、无形的经历。 詹姆斯菲茨西蒙斯服务管理运作、战略与信息技术服务是行动、流程和绩效。 -Valarie A.Zeithaml and Mary Jo Bitner 服务营销,无形性,问题：无形服务如何有形化？ “着装法则” “微笑法则”,同时性,生产的同时被消费：顾客参与问题：如何保证服务人员与消费者服务在传递过程中的接触质量？ 对雇员的培训 服务场所的设计 对消费者的教育 合理安排顾客等候,易逝性,不能够被存储问题：如何充分利用服务能力？ 稳定需
2、求 调整服务能力 让顾客等候,异质性,服务是变化的问题：如何提供和维持均衡的服务感知质量？ 检测服务质量 标准化流程 定制化服务,服务需求与服务能力管理,服务供需管理上面临的挑战服务需求管理策略服务能力管理策略等候心理学,春运：“一票难求”！,铁路运输服务,铁路运输服务,铁路运输服务,如果将旅客发送量变为一种制造业产品的供应量，会怎么样？,0.02,0.11,0.05,0.08,服务供需管理上面临的挑战,大部分服务有位置限制,某些服务系统的能力不具有弹性,服务时间的多变性,许多服务需求很难预测,服务能力与服务需求同步,0,时间,最优产能利用区域,最大产能线,生产能力过剩,供求平衡,需求超过最优
3、产能,需求过剩,服务需求与服务能力的关系,进行供需管理的基本思路,服务需求,服务能力,How to balance?,供需管理,进行供需管理的基本思路,从需求的角度影响和调节需求管理和应对需求从能力的角度利用服务能力弹性和增加服务能力弹性,服务需求与服务能力管理,服务供需管理上面临的挑战服务需求管理策略服务能力管理策略等候心理学,影响和调节需求,价格杠杆促进非高峰期的需求发展互补性服务促销和宣传,利用价格杠杆,长途电话的周末和夜间收费率；工作日白天去K歌；电影院的日场或在下午6点以前实行降价；位于旅游观光点的宾馆在非旅游季节的房价； ,促进非高峰期的需求,有些服务的需求具有确定且不易改变的季节
4、特征，对价格也不敏感；风景区在没有风景的冬天提供滑雪服务；,发展互补性服务,等待室里的食品、咖啡和电视服务餐馆正餐前的酒吧饮料服务医务所等待室的阅读杂志呼叫中心等待时间播放音乐机场的免费互联网服务商店和快餐店的儿童游戏设施,促销和宣传,与顾客沟通，使其了解需求的高峰时间，通过在其他时间获得服务而避免拥挤或等待。公园、博物馆等场所的预先提醒车站、航空公司公布的客流量信息广告、减价等销售信息和其他形式的促销活动,管理和应对需求,预约和预订调整服务时间和地点,预约和预订,提前销售可供的服务减少顾客等待时间和保障服务的可供性 预约了但不履行(no-show)和取消预约(cancellation)的顾客
5、通过超订策略来避免 no-show 和 cancellation导致的损失在闲置服务能力的期望机会成本和超售的期望成本之间寻求平衡,超额预订例子：Surfside宾馆,Surfside宾馆的客人未能履约入住的情况,若由于客人未能履约入住而形成一间空房的话，会造成4 0美元的机会损失。从上表中我们可以计算出客人未履约的期望值为：0 (0.07)1 (0.19)2 (0.22)8 (0.02)9 (0.01)3.04每晚的机会损失期望值为3.0440美元121.60美元Surfside宾馆已经为那些未能入住的客人安排了一家附近的宾馆并负责他们的房费。管理人员估计,每一位“流失的” 客人会造成100
6、美元的损失。最好的超额预订策略应该实现长期期望成本的最小化。,超额预订例子：Surfside宾馆,超额预订例子：Surfside宾馆,超额预订损失表,例：保健中心需求划分,通过预约安排使需求平滑化天 预约人数星期一 84星期二 89星期三 124星期四 129星期五 114,例：保健中心需求划分 (续),病人数量增加13.4%由于预约的数量增加，医生花费的总时间增加5%病人的平均等待时间基本没有变化医生的工作热情增加,调整服务时间和地点,改变提供服务的时间应对顾客对不同季节、时间的偏好。剧院周末白天举行音乐会；夏季咖啡馆、酒店延长营业时间在靠近顾客的新地点提供服务。利用新技术同时改变提供服务的
7、时间和地点。,服务需求与服务能力管理,服务供需管理上面临的挑战服务需求管理策略服务能力管理策略等候心理学,什么是服务系统的能力？,容纳、接收、储藏或者接纳某一体积的能力 银行有10个柜台窗口 餐厅有100张桌子 医院有1000个床位 航班有300个坐位这样定义能力有什么不足？,不是输出资源能力缺乏时间维度,服务生产能力,一个服务系统提供服务的能力,是服务组织按设计标准所能提供的服务的量,通常定义为服务系统的最大产出率.限制因素时间人力资源顾客设备和工具服务设施,能力过剩：无聊的空闲,能力不足：今天你排队了吗,服务业能力管理的内容,能力规划：可利用多大能力 人员 设备 基础设施能力排定：如何利用
8、能力 职员安排 状况管理 物资管理,能力规划,能力和等候时间,银行,能力规划,等候时间与顾客满意度,能力规划准则,长期观点 服务能力必须大于需求原因 顾客退出排队 服务速度加快,能力排定,工作班次安排增加顾客参与创造可调节能力分享能力交叉培训员工雇用临时工,工作班次计划,需求预测转化为对供应能力要求计划班次,例：电话接线员的轮班调度,Scheduler program assigns tours so that the number of operators present each half hour adds up to the number required,Topline profil
9、e,12 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12,Tour,12 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12,休息时间有限制的每周工作班次计划,警察局、救火和医院的紧急护理部门，每周工作5天、连续休息两天，但是不一定是周六和周日休息要决定一周内每天需要的员工人数。,xi分配到班次i中的员工数量，这里第i天是两个连续休息日的开始(例如，分配到x1的员工在周日和周一休息)bj第j天所需的员工人数目标函数：Minimize x1x2x3x4x5x6x7限制条件：周日 x2x3x4x5x6 b1周一 x3x4x5x6x7 b2周二 x1 x4x5x6x7 b3周三 x1x2
10、 x5x6x7 b4周四 x1x2x3 x6x7 b5周五 x1x2x3x4 x7 b6周六 x1x2x3x4x5 b7xi0且为整数,休息时间有限制的每周工作班次计划,例子：医院急诊室,急诊室的运营时间是每周7天，每天24小时。每一工作日被分成3个班次，每班8小时。白班需要的护士总数为：,即b13，b26，b65，b75，用此方法得出： x11，x21，x32，x40，x53，x60，x71。,每周护士工作安排表,提高顾客参与程度,快餐业自助餐厅超市ATM 自助服务的弊病,创造可调整供应能力,航空公司：可调式舱位分隔餐馆：餐桌座位的合并与分解旅店：标准房、商务房、套房的合并、调配和升级饭店：
11、服务员在客流量低时摘菜或打扫餐厅,酒店客房等级的季节性分配,第一等 标准级 经济级,60%,50%,30%,20%,50%,旺 季 一 般 淡 季 一 般 (30%) (20%) (40%) (10%) 夏 季 秋 季 冬 季 春 季不同季节的产能分配比例,30%,20%,20%,10%,30%,50%,30%,不同服务等级的产能分配比例,共享能力,机场：航空公司共享入口、跑道、行李处理设备、地面服务人员飞机的租用及协议,交叉培训员工,超市员工的多种技能和职能培养团队精神,雇用临时工、兼职工和合同工1/4的美国劳工为临时工，兼职工，或合同工减少成本提高就业机会,收益管理,源于航空业向合适类型的
12、消费者分配合适类型的能力以最大化收入的过程.适用范围产能相对固定有能力细分市场能力易逝事先售出产品波动需求低边际销售成本和高边际能力改变成本,例子：美洲航空公司的收益管理,在1987的年度报告中，美洲航空公司将收益管理的职能广泛地描述成为以合适的价格把合适的座位销售给合适的顾客。,美洲航空的收益管理系统可分为典型的3个主要功能：(1) 超额预订系统。没有超额预订时，大约15%的售出座位在离港时没被使用 (2) 折扣分配。对一些热门航班的折扣票数量要进行限制，以便保证为迟来的预订票的高收入乘客保留一定的座位。(3) 客流量管理。根据乘客的起点和终点来控制预订以实现组合市场(多航班转机市场与单航班
13、市场)收入最大化。,例子：美洲航空公司的收益管理,收益管理在保证美洲航空公司在激烈的价格竞争中取得成功方面起了重要的作用。总的来说，收益管理在19891992年3年中已经带来了超过14亿美元的可观收益，AMR (美洲航空的控股公司)在同期获得净利润(除去所有税费) 8.92亿美元。,例子：美洲航空公司的收益管理,排队心理：期望与现实,第一次拜访同事与多次重复拜访 哪个经历的时间长？ 欢乐时光 VS 痛苦时刻,排队心理：期望与现实,过高估计实际等待时间银行78%消费者高估30%等待时间 未占用时间长于占用时间：分散注意力 过程前长于过程中等候：开始服务假象,排队心理：期望与现实,过高估计实际等待
14、时间 焦虑使人感到等候时间较长常光顾超市顾客高估等候时间28秒,其他167秒 不确定、被遗忘与不公平 告知等待时间 未解释的等待忍耐程度低：解释原因,排队心理：期望与现实,过高估计实际等待时间 不公平的等候长于平等的等候 服务越有价值忍耐度越高：总理、省长与市长 单独等候时间长于群体等候时间(超市75.649.3),提高排队管理的有效手段,提高员工技能转移顾客的注意力来影响顾客感受造成开始服务的假象公平排队告知等待时间,服务供应关系,服务供应关系,服务供应的双向关系服务外包交通银行案例,供应链管理,实物产品的供应链,供应商,生产,分销,零售,回收/再生产,客户服务,流程和产品设计,顾客,供应链
15、战略计划,产品延迟策略:在收到顾客订单以前，库存产品处于未完工的状态，最终产品会根据客户的具体需求进行定制。戴尔公司计算机装配,服务供应关系,服务供应的二重性,服务设计者,服务提供者,顾客,供应商,单层双向服务供应关系,双层双向服务供应关系,双向关系的管理启示,服务供应关系是一个网络而不是链条服务能力类似于库存消费者的投入能够改变服务质量,服务外包,根据企业将原来由内部提供的服务职能交由外部供应商来供应的经营模式。国家开发银行将PC等设备外包给了惠普公司光大银行将其核心业务与管理会计系统的开发外包给联想美国软件企业每年把几十亿美元编程工作分配给印度工程师完成；房地产开发商的物业外包,外包如此普
16、遍！,著名的管理学家Peter Drucker:“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应当外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应当采取外包形式”（Harvard Business Review，1989）。,服务外包出现离岸化趋势,离岸外包指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。 离岸外包主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性在全球外包支出中，美国占了约2/3，欧盟和日本占近1/3 。,服务外包市场份额情况,外包元结构示意图,发包方,承包方,特定工序或活动流程发包,特定工序或活动流程提供,两级外包结构示意图,外包合同,提供服务,外包合同,提供服务,一级承包方二级
17、发包方,二级承包方,发包方,服务外包带来的利益,将资源集中于自己的核心竞争力外购服务成本低无需投资而使用最先进技术从服务供应商规模效益中获利,服务外包的风险,不能直接控制服务的质量暴露企业的数据和顾客信息依赖性问题协作的成本和延迟降低企业内部的服务能力,某科技股份有限公司,交通银行卡中心外包服务方案,概述,发卡银行将信用卡发卡营销、申请件处理、征信协查、档案管理、信用卡电话激活营销、客户服务中心、制卡等业务流程全部发包给外包服务提供商，外包商通过使用自己的人员、场地、设备、系统、运维和管理优势搭建起完整的作业流程，并根据双方定义好的考核指标拥有、支配和管理这些作业流程和系统，此种方式我们称之为
18、信用卡类业务流程外包服务。,外包服务模式,基地现状基地组织结构,基地现状业务小组组织结构,业务流程设计,接件,拆件,分类整理,档案准备阶段,打印粘贴条码,全流程高品质外包服务,服务内容概述,服务内容扫描,可提供黑白、灰度或彩色影像 提供纠偏、去边、旋转等图像处理功能 提供版面识别、抠图等功能 提供重扫、补扫、插入、删除等操作,服务内容质检,对影像质量进行检查 参数化设计质检比率 不合格影像提交扫描员重扫,服务内容录入,二打一核的录入模式 按输入字段属性分配给相关操作人员，提高服务效率 复核确实有问题的录入件进入问题件处理流程,第三节 服务质量管理,服务质量管理,服务补救,服务质量的设计与改进,
19、测量服务质量,服务质量差距,定义服务质量,服务质量的特殊性,服务质量与产品质量有哪些区别？ 无形性与异质性导致测量困难 不可分性导致控制困难 顾客参与导致过程评价,服务质量的组成,什么是服务质量？餐馆结果质量：服务过程结束后的所得 客观：技术方面的有形要素 服务的结果就代表了服务质量吗？,服务质量的组成,服务是在互动时如何被传递的？ 餐馆的预订网页速度快吗？ 就餐需要排队吗？ 服务人员有礼貌吗？ 客服人员的态度好吗？ 服务的过程也是服务质量的一个方面过程质量 主观：与服务接触中的关键时刻相关,服务接触,顾客与服务组织的某些方面（员工或有形实体要素）发生直接接触和交互作用的过程。,例：斯堪的纳维
20、亚航空公司 Scandinavian Airlines System 我们为1000万名顾客提供了服务.每位顾客大约需要和我们的5名员工接触,每次与每名员工的接触时间平均为15秒.这样一年中有5000万次,每次15秒,顾客的脑子中会创造出SAS.这五千万次的“关键的一刻”最终决定了我们公司的成败.,SAS公司前总裁简卡尔森(Jan Carlzon),“关键的一刻” 应用效果,4个月后公司就成为欧洲最准时的航空公司起飞前的登记系统行李搬运在空运市场纷纷降价而客源没有增长的情况下，使其在欧洲的满员客运量增长8，洲际满员客运量增长16。,服务质量的组成,“什么”和“如何” 接受什么服务：顾客看到结果
21、 如何接受服务：顾客看到流程同时提高过程质量和结果质量 运输 顾客培训 顾客抱怨处理,定义服务质量,顾客对服务质量的满意可以定义为：将对接受的服务的感知与对服务的期望相比较,服务质量要素,服务质量管理,服务补救,服务质量的设计与改进,测量服务质量,服务质量差距,定义服务质量,服务质量差距,预期服务,感知服务,服务提供者差距 1,预期服务,企业感知的消费者预期,差距 1,顾客,企业,差距1,产生原因 市场调研和需求分析信息不准确 对顾客期望的解释不准确 未进行需求分析 流向高层的顾客信息不准确 管理层次过多消除方法 提高管理水平 更好的市场调研与信息传递质量,服务提供者差距 2,企业制订的服务标
22、准,差距 2,企业感知的消费者预期,顾客,企业,差距2,产生原因 资源限制短期行为 市场情况发生改变 计划管理水平低下 组织目标不明确 计划缺乏高层支持消除方法 管理者、员工共同制订 质量标准需要具有弹性,服务提供者差距 3,企业的服务提供情况,差距 3,企业制订的服务标准,顾客,企业,差距3,产生原因 管理监督不力 一线员工理解有误，缺乏工作热情 缺乏技术、运营支持消除方法 改变对待雇员方式和奖励机制 员工培训 提高技术、运营系统,服务提供者差距 4,企业的服务提供情况,差距 4,针对顾客的外部宣传,顾客,企业,差距4,产生原因 市场沟通的计划与执行不力 企业过度承诺消除方法 互相沟通协调机
23、制 合理承诺,服务质量管理,服务补救,服务质量的设计与改进,测量服务质量,服务质量差距,定义服务质量,测量服务质量,软性测量：服务企业通过调查顾客、员工和其他相关人员对服务的主观评价来测量服务质量的方法。硬性测量：服务企业通过各种客观指标衡量服务过程和结果来测量服务质量的方法。,软性测量方法,企业服务质量调查；目标顾客群体访谈；顾客抱怨分析；售后调查；市场总体服务质量调查；秘密购物；员工调查；服务反馈卡。,SERVQUAL方法,SERVQUAL是以服务质量差距模型为基础的调查顾客满意程度的有效工具可靠性响应性保证性移情性有形性,顾客期望,说明：这项调查旨在了解您对于某类服务的看法。您认为提供服
24、务的企业在多大程度上符合下列陈述描述的特征。从每个陈述后面的7个数字中选出你认为最适合的。完全同意选7，完全不同意选1。如果感觉适中，请选择中间的数字。您的回答没有对错，我们最关心的是您对服务的看法。,顾客期望（续表）,顾客感知,有形性,可靠性,顾客感知（续）,响应性,保证性,移情性,硬性测量,联邦快递一直致力于提升企业的服务质量。由于每天运输成千上万件包裹，数量庞大，哪怕99%的包裹按时到达（1%的延误率）或99.9%的航班都安全到达（0.1%的事故率）都会导致可怕的后果。因此，企业决定采用零失误的服务评价标准。,联邦快递公司服务质量指标的内容,顾客满意及测量,消费者将其需要或期望与实际服务
25、过程的感知进行比较而对产品或服务的评价.若顾客的实际感知满足了期望,则顾客满意.影响因素产品和服务特性消费者的情绪服务成功或失败的归因消费者对公平或正直的感知,顾客满意的构成要素,有形性,可靠性,移情性,响应性,保证性,服务质量,产品质量,价格,顾客满意,个人因素,环境因素,顾客满意的测量,间接测量追踪和检查销售记录、利润和顾客抱怨。直接测量百分制量表法很不满意/很满意法组合方法,保险公司的顾客满意度评价,服务质量管理,服务补救,服务质量的设计与改进,测量服务质量,服务质量差距,定义服务质量,服务质量的设计与改进,服务包的整体质量设计法强势设计法差错预防法质量功能展开标杆管理,服务包的整体质量
26、设计经济型餐馆的质量标准,田口式方法,“超强设计”，以保证在不利的条件下产品具有适当的功能。基本观点：对一个顾客而言，产品质量最有力的证明是当它被非正常使用时。,差错预防法,Poka-yoke方法:通过低成本的过程质量控制机制和员工在工作中采用的日常工作程序，可以在不需要昂贵的检查的情况下达到高质量。服务错误来源:服务者、顾客,服务失败的分类,质量功能展开,产品应被设计来反映顾客的期望和偏好。质量屋为将顾客满意转化为可识别和可测量的产品与服务设计规范提供了框架。,沃尔沃村质量屋,标杆管理,一家公司绩效质量的考核可以通过与行业内被认为是最好的公司的绩效进行比较而得到某电器公司提高采购功能方法，访
27、问福特公司，学习缩减供应商数目的方法；与丰田公司讨论处理与供应商关系等,实现服务质量,质量成本：不尽人情的服务、有缺陷的产品和不守信用都会付出代价，差的质量会导致破产。约瑟夫M朱兰曾倡导建立质量成本会计系统。他将质量成本分为4类：内部失败成本外部失败成本检查成本预防成本在多数制造企业中，内部及外部失败成本占总质量成本的5 0%8 0%。在预防上投入1美元，可以减少100美元的检查成本和10000美元的失败成本。,银行服务质量成本,服务过程控制,顾客输入,资源,服务过程,顾客输出,采取纠正行动,确定不一致的原因,监控与要求的一致性,建立绩效测量系统,服务概念,服务质量管理,服务补救,服务质量的设
28、计与改进,测量服务质量,服务质量差距,定义服务质量,服务补救,一个经过训练的、灵活的员工可以采用服务补救技术将一个潜在的不满意顾客变为一名忠实顾客,服务补救的重要性,有 96% 的不满顾客的抱怨没有被接收到,在接收到的顾客抱怨中,事实上平均每26个顾客拥有同样的问题,如果问题得到解决，54% - 70% 的顾客会回头。,如果问题得到快速解决，95 % 的顾客会再次交易,平均而言，顾客会将自己的不满告诉 9-10 个人，13%的人会告诉 20 多个人。,投诉得到满意解决的顾客会将此经历告诉 5 个人。,服务失误,面对服务失误,公开形式行动,私人形式行动,不采取行动,向服务企业抱怨,向第三方抱怨,
29、采取法律程序,流失,负面口碑,服务补救框架,失败强度,顾客忠诚,心理的道歉感兴趣,有形的修复增值,心理的移情道歉,感知服务质量,有形的小纪念品,一线判断力,补救速度,服务保证,服务补救期望,服务补救,后续服务补救,忠诚满意保留,光顾,合理赔偿,供方的失败意识,服务失败发生,补救前阶段,补救阶段,后续阶段,服务补救的方法,逐件处理法系统响应法早期干预法替代品服务补救法,服务补救策略,欢迎并鼓励投诉 设立消费者与组织的接触通道 主动邀请消费者有所反映 快速行动 培训与授权一线员工 确认收到投诉,服务补救的原则,公平对待顾客 公平的赔偿：过程公平，结果公平，互动公平 真诚 后续工作：告知结果与改进措
30、施,服务质量的其它问题,服务补救服务承诺：提高质量形象,服务承诺,为赢得顾客信任而在服务之前设计的，当服务出现失败，没有达到预期标准时，顾客有权获得一种或多种形式补偿的书面保证。特征容易理解和沟通有意义容易实行可信,服务承诺的类型,无条件满意承诺和服务属性承诺内部承诺和外部承诺,航空公司服务承诺,中国航空集团和中国南方航空集团同时承诺，购买国内正常全票价的旅客，无论何种原因发生误机，其客票概不作废，并将根据旅客需要免费改签后续航班。此外，南航承诺航班起飞前退票免收退票费。南航同时承诺，航班到达后，根据停机位置至分钟内交付第一件行李。,第四节 服务营销管理,服务营销管理,消费者决策过程市场细分与
31、定位服务营销与促销客户关系管理服务定价,服务消费过程,对需要的认知,信息搜寻,对不同服务提供商的评价,服务商提供服务,服务传递,绩效评价,未来意图,购买前阶段,服务接触阶段,购买后阶段,购买前阶段,感知风险财务风险绩效风险身体风险社会风险心理风险,购买前阶段,个人信息来源的重要性从可信任的人那里获取信息信任声誉良好的公司寻找服务有形线索或其他证据通过互联网搜索,服务营销管理,消费者决策过程市场细分与定位服务营销与促销客户关系管理服务定价,市场细分与定位,市场细分：将消费者按相似或相同的特征、需求、偏好、消费形态和购买行为进行分类的过程。可以根据不同标准进行划分：地理特征、人口统计特征、消费心理
32、特征和行为特征等。考虑因素可测算性便捷性实质性可行性,市场细分的标准（举例）,肯德基和麦当劳的市场细分,市场定位,识别、开发和沟通那些可以使组织所提供的服务被目标顾客感知，并能形成与竞争对手相比具有显著差异化优势的一个或若干特征。,市场定位的原则,企业要在目标顾客心目中创建一个特定的定位定位应该是单一的，要为目标顾客提供简单而统一的信息定位要将本企业与竞争对手区别开一家服务企业不可能为所有顾客提供所有东西，企业定位要有针对性,市场定位分析,市场分析需求，市场细分方式企业内部分析资源，约束条件竞争者分析定位表述,服务营销管理,消费者决策过程市场细分与定位服务营销与促销客户关系管理服务定价,营销组
33、合,企业可以控制的、能使顾客满意或与顾客沟通的若干因素。营销组合七个要素：7p即产品（Product）价格（Price）分销渠道（Place）促销（Promotion）人员（People）有形展示（Physical Evidence）服务的扩展营销组合（Process）,服务的扩展营销组合,服务营销三角形,企业,员工,顾客,内部营销保持承诺支持关系,互动营销实现承诺维持关系,外部营销作出承诺建立关系,服务促销,服务促销是服务组织通过与目标市场沟通而实现销售的行为策略与方法。服务沟通将现有服务与新服务的信息传递给目标顾客告诉顾客服务的具体内容并引导如何使用说服现有顾客与潜在顾客光顾向顾客提醒服务
34、的存在性及其有效性与顾客间的政策沟通发表公告,服务营销沟通组合,人员销售服务广告销售促进公共关系直销,沟通方式组合,人员销售指导原则发展与顾客的个人关系采取专业化导向灵活选择销售形式建立并维持有利的形象销售多种服务而不是单项服务使采购简单化,广告,广告指销售者以非人员方式有偿地进行思想、商品及服务的提示和促进。作用服务有形化展示服务情境鼓励口碑传播建立强大的品牌形象,广告,使用明确的信息强调服务收益只能宣传企业能提供或顾客能得到的允诺对员工做广告在服务生产过程中争取并维持顾客的合作提供有形线索运用广告的连续性,公共关系,建立和巩固企业在公众间的信誉而采取或实施的活动，其中的公众指对服务企业有兴
35、趣的个人或组织。通常以新闻报道、公告和批评的形式出现。类别媒体公关各种活动公告与出版物,销售促进,为了刺激产品及服务的购买或销售，服务企业采取的短期引诱及刺激策略。,直销,企业直接向客户传递、送达服务，具有成本低、效率高、目标集中的特点。主要形式 电话营销 直接邮购营销 目录营销 电视营销 互联网销售,服务营销管理,消费者决策过程市场细分与定位服务营销与促销客户关系管理服务定价,客户关系管理,关系营销始于20世纪80年代，83年贝利把关系营销的概念引入到服务营销理论“关系营销的基本目标是建立和维持对组织有益的、有一定承诺或投入的顾客基础。老顾客与新顾客企业通过识别、建立、维护、增进必要时结束与
36、客户之间的关系，实现互利交换与共同履行诺言，建立和发展双方的连续性收益的营销理念、方法和技巧。,关系营销,假日饭店市场部执行副总裁詹姆斯L.肖尔提出“营销水桶理论”,关系营销的特征,关系营销策略,贝利三层次,提高顾客转移成本,个性化和定制化服务建立与顾客的社会关系,赠送給顾客的优惠卡,顾客获利能力细分,铅层,黄金层,白金层,铁层,28法则,服务营销管理,消费者决策过程市场细分与定位服务营销与促销客户关系管理服务定价,服务定价,特殊性需求方面的差异成本方面的差异消费者方面的差异竞争方面的差异收益方面的差异生产方面的差异,服务定价的需求特殊性,消费者对服务隐性捆绑行为的存在以及交叉价格弹性的相关事
37、项特别留意进入价格过高通常会导致消费者的总体消费水平降低，减少企业的总收入价格歧视的可行性,服务定价的成本特殊性,许多专业化的服务，消费者在服务结束之前并不清楚他们将要偿付的实际价格服务定价更难以采取成本导向法服务具有很高的固定成本与变动成本比率联邦快递拥有157000多辆卡车，500多架飞机，90000台台式电脑，80000部掌上电脑,服务定价的消费者特殊性,价格是消费者在预购买阶段可利用的、有限的几个参考信息之一服务的消费者更喜欢将价格作为质量的代表服务的消费者更难以确定服务的保留价格,服务定价中的特殊性,服务定价中的竞争特殊性服务的消费者更难以对比提供类似或相同服务的竞争对手之间的价格差
38、异服务定价中的收益特殊性价格捆绑使得服务中单个服务的价格确定更加复杂,服务定价的特殊性,服务定价中的生产特殊性相对于产品价格，服务价格的明目繁多消费者不太可能利用折扣价格来购买并储存服务,服务定价方法,成本导向定价法竞争导向定价法需求导向定价法,成本导向定价法,价格固定成本可变成本边际利润计算相对简单服务业的主要成本是人力成本，所以对成本的估算难度很大。服务真实成本难以作为衡量顾客价值感知的参照。成本加成法 报酬法 边际成本定价法。,竞争导向定价法,以竞争对手各方面的实力对比和竞争对手的价格作为定价的主要依据。“现有定价”或“模仿定价”适用于服务标准化寡头垄断缺点：易引发价格战,谨慎型顾客“价值就是低廉价格” 折扣定价尾数定价同步定价渗透定价新品上市，打折试用，LG洗衣机新机型,需求导向定价法,需求导向定价法,奢侈型顾客“价值就是所需”声望定价需求可能随价格提高而增长撇脂定价,需求导向定价法,客观型顾客“价值就是付出所获得的质量”超值定价麦当劳、肯德基推出的各种套餐市场细分定价宾馆标准间加床、会客定价,需求导向定价法,理性顾客价值就是付出所能得到的全部捆绑定价法电信公司将电话业务与上网业务捆绑结果导向定价法某些培训机构对达不到培训效果的学员退还部分学费佣金制度房屋中介公司、旅行社,谢 谢！,
