1、 2018 年 05 月 17日 2018 第 17期 2018第 17期 人力资源部经理的内心独白 夏楠（化名）是一家建筑业大型国企人力资源部的副经理，今年是他职业生涯的第九年，但是他却用“刚刚起步”来形容他现在的职业状态。记者明白他指的是他迈过了中层管理职级这道“坎儿”，在此之前，他经历了从人事专员到人事主管再到人力资源部经理的职级晋升。 “很多部门经理的年龄和我相当。” 34岁的夏楠说，“我们在一起聊天时都觉得自己处于情绪衰竭的状态。要经常处理基层员工的不满以及待遇问题，同时自己的管理方式也会遭到投诉 ,加班更是常态。 ” 和记者见面的前一天，夏楠刚刚组织了一场面对大学毕业生的现场 招聘
2、会。“实在是太累太忙了，现在我对什么都提不起兴趣。” 因为毕业生招聘，他已经转战大连、长沙等许多城市。“就是平时的工作日，我也没有 8点以前离开过办公室的，周六也照常上班，部门经理都和我一样。” 什么是人力资源管理 人力资源管理，是指在 经济学 与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织 内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称 。 学术界一般把人力资源管理分六大模块： 人力资源规划 ； 招聘 与配置； 培训与开发 ； 绩效管理 ； 薪酬福利管理 ； 劳动关系管理 。 一个 HR经理的一天 HR人眼中的一
3、天是这样开始的： 早上 8 点半，在楼下咖啡厅吃完早餐，从容的走进干净整洁的 office，开始了忙碌而有意义的一天 . 打开电脑，有一堆重要的邮件在等着你处理 ； 9 点，部门人都到齐了，简短 10 分钟的小例会，跟团队传达完领导的目标，分解到各个模块的任务，明确好各 自的工作方向 ； 9 点半，负责招聘的同事起身去 了小会 议室接客，你环视一周，发现大家都在有条不紊的忙碌中，键盘敲打声此起彼伏 ； 10 点，负责招聘模块的同事面试回来 ，你让他再招 2 个招聘专，一个要猎头经验，一个要互联网经验， JD 你拟一个标准版 ； 11 点，负责薪酬的同事把做好的全面薪酬策略拿过来跟你商议，你俩就
4、这事儿反复沟通，把细节都再推敲一遍，薪酬工作是重中之重慎之又慎 ； 2 点，管理层的会议开始了，这 2 个小时的会议中，你用出色的 presentation 技巧，把人力资源部的战略规划深深的刻到了各个部门的 leader 脑子里 ； 4 点，开完会出来，负责培训和员工关系的同事过来跟你商量各自的工作 ； 5 点，人事系统上的各种审批工作都已经完成，看着满眼花花绿绿的表格，在你手上行云流水一般的走过。绩效的同事过来跟你碰这个季度的绩效考核的事情 ； 6 点，你收到几个部门的 leader 发来的工作邮件，他们对你刚才会上的工作领会的比较到位，纷纷按照你的要求对本部门的工作做了一个梳理 ； 6
5、点半整理好明天要做的工作，写好今天的工作日志，心满意足的结束了一天的工作 . 然而实际上你的一天是这样的 1. 改 方案 ，改方案 2. 开会，开会 3. 被喷，被喷 4. 找简历，面试，面试 5. 被催，被催，被催 6. 员工要涨薪，涨薪 7. 老板不带你玩 8. 部门不理你这茬 9. 做表，做表，做表 10. 加班，加班，加班 如何做一名优秀的人力资源部经理 人力资源主管应具备的特质： 1、 高度的整合能力 2、 良好的策划能力 3、 良好的协调能力 4、 创新意识及创新能力 5、 高度的意志力 6、 良好的职业道德 人力资源主管必备的技能： 1、 擅长沟通协调、注重人际关系 2、 做好角
6、色定位 3、 有较高的悟性 本刊导读 A1 主题 招聘 管理 A2主题 人力资源管理概述 A3主题 绩效评估与管理 A4主题 薪酬 管理 招聘并不像你想象的那么简单 宝洁公司招聘 概况 ： 1.用人之道 偏好应届大学毕业生，不盲目追求高学历，被录用的本科生往往占到了总数的 70%到 80%，每年在全国招应届毕业生的人数在 150左右。 2.招聘特点 1）成立招聘小组：招聘小组的人数由十几到三十不等，分赴高校集中的北京、上海、广州等地 2）每年的招聘活动主要是在一些重点大学进行，其他学校的学生，可到任何一所有宝洁招聘组的 学校报名。 3）召开宣讲会：在各校召开宣讲会由公司高级经理介绍宝洁公司及其
7、招聘相关事宜，并对相关疑问提出解答 3.招聘流程 1）网上报名 从 2002年开始，宝洁从原来的填写邮件改为网上申请，通过访问主页，点击网上申请来填写申请表 2）参加笔试：接到通知后，自准备考试用具前往指定的考试地点，笔试内容有：解难能力测试、英文测试、专业技能测试，成绩不合格者直接淘汰 3）参加面试 第一轮初试：时间： 30到 45分钟；面试官人数： 1人；形式：该面试经理对求职者进行以口头表达为主的初步 面试，一般用中文进行。 第二轮复试：时间： 60分钟，面试官人数：至少三位；形式：一般由各部门高层经理亲自来面试。 总结： 诚实正直的内在品质与创新精神 语言表达与沟通能力 基本工作技能与
8、熟练度 宝洁公司根据招人标准的重要性的不同，设计出这样一条面试流程，并不是最重要的最先考察，而是采取了一种逐步深入考察的面试模式。 1.最能概括自己的三个词 考察内容：考察求职者对自己的了解程度 思路：介绍内容要与个人简历一致；表述上尽量口语化；切中要害、条理清晰 2.谈谈家庭情况 考察内容：了解应聘者所受的教育，以及对未来工作和生活的态度 思路：简单罗列家庭 人口，强调温馨和睦的家庭氛围，父母对自己教育的重视，家庭成员的良好状况以及对自己工作的支持和自己对家庭的责任感 3.有什么业余爱好 考察内容：业余爱好能在一定程度上反映应聘者的性格、观念和态度 思路：最好不要说自己没有业余爱好；最好不要
9、说爱好仅限于读书、听音乐、上网，否则可能令面试官怀疑应聘者性格孤僻，最好能有一些户外业余爱好来点缀形象。 4.最崇拜谁 考察内容：应聘者未来的发展方向 思路：不宜说自己谁都不崇拜或崇拜自己，也不宜说崇拜一个虚幻或不知名的人；所崇拜的人最好与自己所应聘的工作搭上关系，最好说出所 崇拜的人的哪些品质、思想感染、鼓舞着自己。 5.谈缺点 考察内容：应聘者的诚信度和自信心 思路：不宜说自己没缺点；不宜把那些明显的优点说成缺点；不宜说出那些令人不放心、不舒服的缺点 6.为什么选择我们公司 考察内容：应聘者的求职动机、愿望及对此项工作的态度。 思路：宜从行业、企业和岗位三个角度来回答，如“我十分看好贵公司
10、所在的行业，我认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信自己一定能做好”。 7.如果录用你，你将怎样开展工作 考察内容：应聘者处理事情的基本能力 思 路：如对应聘职位缺乏足够了解，最好不要直接说出自己开展工作的具体方法；可尝试采用迂回战术来回答 8.我们为什么要录用你 考察内容：应聘者对个人和对单位的认识 思路：最好站在招聘单位的角度来回答。招聘单位一般会录用这样的应聘者，即基本符合条件。对这份工作感兴趣、有足够信心。 面试的八大问题：教你如何回答 广告专栏 2018第 17期 2018第 17期 绩效评估和管理 何为绩效管理 所谓 绩效 管理 ，是指各级管理者和员工为了达到 组织目标
11、 共同参与的 绩效计划 制定、绩效辅导 沟通、 绩效考核 评价、绩效结果应用、 绩效目标 提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩 效 。 绩效评估一般步骤 1. 建立绩效标准 2. 制定谁来评估、何时评估、选择 哪种评估体系的政策 3. 培训考核者来降低偏见和增加行政部门的一致性 4. 审核员工绩效，和员工一起讨论评估结果 5. 文件化绩效评估结果 绩效评估的方法 结果导向型评估方法 ： 1 关键 绩效指标法 ， 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有
12、效结合。关键指标必须符合 SMART原则 ，这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适 当的注意。 2 个人平衡记分卡 (BSI)，是哈佛大学的罗伯特 .卡普兰与波士顿的顾问大卫 .诺顿在 20 世纪 90 年代最早提出的，它包括财务纬度，顾客纬度，内部业务纬度及学习与成长纬度。在此基础上的个人平衡记分卡能够比较全面的进行评估，通过个人目标与企业愿景的平衡，将平衡记分卡引入人力资源管理，而这一平衡正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。 3 业绩评定表法，它是利用
13、所规定的绩效因素对工作进行评估，把工作的业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果，它分为几个等级，例如优秀、 良好、一般等。这种方法的优点是可以作定量比较，评估标准比较明确，便于做出评价结果。它的缺点是标准的确定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估 。 行为导向型的绩效评估方法 1. 关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在 1954年提出的，通用汽车公司在 1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一
14、种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀 和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏。 2. 行为观察比较法，是各项评估指标给出一系列有关的 有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。 3. 行为锚定评价法，它侧重具体可衡量的工作行为，通过数值给各项评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的
15、行为事例，然后给出等级对应行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。这种方法的优点是 评估指标有较强独立性，评估尺度较精确；缺点是评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差。 个人薪酬是如何决定的 什么是薪酬管理 薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程，薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。 设计原则 1. 内部公平性 2. 外部竞争性 3. 与绩效相关性 4. 激励性 5. 可承受性 6. 合法性 7. 可操作性 8. 灵活性 9. 适应性 薪酬
16、体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的 战略规划 相联系，从而使员工能够把他们的努力和行 为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。 怎样进行薪酬体系设计 基本步骤： 1.薪酬调查 通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1） 企业薪酬现状调查 2） 进行薪酬水平调查 3） 薪酬影响因素调查 2. 确定薪酬原则和策略 在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基
17、础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 3. 职位分析 职位分析 是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合 企业经营目标 ，在业务分析和 人 员分析 的基础上，明确部门职能和 职位 关系；然后进行 岗位职责 调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成 职位说明书 的编写。 4.岗位评价 岗位评价 重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行 5.薪酬类别的确定 根据企业
18、的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业 高层管理者 可以采用与年度经营 业绩 相关的年薪制 ，管理序列人员和技术序列人员可以采用 岗位技能工资制 ，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等 。 6.薪酬结构设计 薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是 职位 在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的 绩效 ，分别对应 薪酬结构中的不同部分。 人力资源管理师证培训，认准裕德教育，名师一对一辅导，包教包过 联系电话拨打： 021888888
