1、主讲人： 孙少雄顾问,如 何 推 行 5S 活 动,瀚宇博德科技（江阴）有限公司,“5S” 发展,发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）安全（SAFETY）,源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）,希望完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）,地物明朗化 人规范化 5S是一种行动。 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准
2、。,5S 活 动 强 调,正确的管理意识 高枕无忧的年代已经过去 运气优惠政策实力 转变观念提高认识 5S管理逆水行舟，不进则退 市场淘汰的残酷性,现代制造业核心竞争力所在,交期竞争力成本售价竞争力多批小量生产竞争力利润与存续能力只有成本低有合理利润 , 才可能长存产品开发能力,“5S”精益管理的对象,对人对员工 的管理。对事对工作方法、作业 的管理。对物对物品 的管理。,现场和市场,没有市场，现场就失去意义为什么要关注客人怎样看我们,现场和市场,没有现场，市场就无从保障现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武器,(PDCA) P:计划,活动计划:1.导入期、成长期、稳定期、预防期2.年度计划、
3、月度计划3.本期计划（主题活动）、计划重点等4.计划重点的细分计划、内容、实施步 骤、控制方法、担当者、责任者、 时间控制等,课长和股长在活动中应扮演怎样的角色？1、制定本单位活动开展的滚动计划2、及时发现问题并填写问题票3、引导员工建立问题意识4、组织本单位进行相关改善5、督促员工按计划推进6、配合公司推行人员开展活动7、对本单位的活动成效负全责,现状的诊断评估,现状评估：已形成模式的有哪些方面吗？ 组织方式、培训资料、培训方式、推行手 册、岗位 5S、水准评估表、诊断书、实施 办 法、活动管理规定、检查表、红单作战 问题票、改善成果发布书、关键点控制表、 责任链、颜色管理、看板管理、检查方
4、法、 目视标识方法、文宣简报等,我们和精细管理还有多大的差距？,看板是给谁看的？客户？上司？员工？还是现场管理的体现？,我们公司的每个地方都是展厅吗？,活动水平的评估,有形成规定，难于执行的主要事项： 日常的点检确认 随手收拾整理 按规定放置 持续坚持进行 规范作业,现阶段着手的重点： 好的方面模式化并推行 没形成规范的形成基本规范 客户关注的问题改善 推行组织主动性的加强 问题票的运用 主题活动的设定和开展 检查细则的逐步细化 改善成果的定期发布 活动简报及网页的建立,主题活动的设定： 1、展厅活动 2、零不要物 3、20秒取放活动 4、自主点检 5、3直3现 6、目视异常 7、杜绝浪费 8
5、、凡事彻底 9、彩标管理,活动园地、漫画、标语训练手册,长期且辛苦的工作教育训练,为什么在中国企业实施5S会更困难？,文化与传统不同；企业员工平均文化水平不同；习惯和素养不同；我们的缺点是什么？,建立明 确 的 责 任 链,孙子兵法“九地篇”,故善用兵者，譬如“率然”， “率然”者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。,第一步：外行看热闹，建立正确意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚第二步：内行看门道，明确岗位规范 运作流程明确，控制点得以监控第三步：企业看文化，凡事执行彻底 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现 精益。,(PDCA) D：实施,公司推行组织、各部门
6、、各小组、各岗位依计划确实展开行动, 真意为组织化为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品。（以作业机能的角度考量）你让自己的工程感到自豪吗？,整 理 的 真 意,按 使 用 价 值 判 断,区分要与不要的原则,什么是整理(分离、丢弃)？根据JIT原则，只留下：1. 需要的物品2. 需要的数量3. 需要的时间 4.需要的地点 MUST和WANT,整 理明确区别，可用的和不可用的东西，不用者，即撤除之。,实施1S关键,整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放，而是“处理”所有持怀疑态度的物品！,寻宝活动,为什么要开展寻宝活动,什么是寻宝活动 寻宝活动是5S活动初期整理活动趣味化的一种手段。
7、所谓的宝，指的是我们需要彻底找出来的无用物品。说它是宝，大概是指它对整理活动的成否很有价值的意思，并不是说它本身多大价值。,二、寻宝活动的开展,寻宝活动可以采用月度活动的形式开展，归纳起来可以按照以下步骤进行：1、寻宝活动计划 寻宝活动准备工作的目的就是要制作一个具体可行的活动计划，它可以包括以下几个方面的内容：约定奖励措施：即决定奖励的对象、奖励金额，如对人均寻宝件数最多的部门奖励等；,约定寻宝责任区域：初步确定各个部门寻宝的责任区域；约定寻宝标准：部门不要的、无用的、或无法判断其使用价值的物品；约定集中摆放场所：指一个或数个摆放物品的场所，以便物品的集中摆放；约定标识的办法：统一规定对各类
8、物品进行标识的办法；约定寻宝的时间期限：寻宝活动要在短期内突击完成，因此需要约定一个时间期限；安全约定：清理出的物品不一定都是要废弃的东西，在决定废弃之前还是要注意对物品的保护，以免造成损害。当然，安全约定还应该包括参与者自己的安全,2、寻宝活动的实施 实施寻宝活动就是由各个部门按计划清理出对象物品，统一收集摆放到公司指定的场所。在活动过程中，特别需要做好四个方面的工作：以照片等形式对处理前的物品或状态进行记录清楚地列出物品清单，以使登记和对照；尽可能地调查物品的出处（何时购买以及由谁购买的等等）；,3、集中判定和分类处理 待物品集中之后，组织者应及时召集企业高层和相关部门负责人或专家，依据清
9、单到现场对实物进行集中判定，决定物品的处理方法。物品的处理一般有以下几种方法：转用：转给企业内其他部门使用；贱卖：有使用价值，但企业内用不上，可以作价转让；废弃：作为废料、废品处理，由指定的专业回收公司回收处理；,4、进行帐面处理 事实上，寻宝活动中找出来的很多物品是企业的固定资产，有必要在财务上作必要的处理，或将固定资产转入另一部门，或在账上进行销账处理。5、活动的总结和奖励的兑现 活动接近尾声的时候，要对活动进行必要的总结，评选出优秀部门和优秀个人，并按约定的奖励办法给予奖励。,申请部门,再利用？,财务确认,总经理,再利用部门,废弃处理,物品废弃申请提交及确认流程：,如 何 做 好 预 防
10、 整 理, 真意在于考虑流程的合理化（以作业流程合理化的角度来考量）,整 顿 的 真 意,整顿的“3定”原则：定点、定容、定量 定点：放在哪里合适。 定容：用什么容器、颜色。 定量：规定合适的数量。,物品的标识要达到以下目的：看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型。,现场5S推行的实际情景对比说明运用公司实际的情景和样本案例作比较分析，了解差距和改进的方法,机器设备保养不良,要从改变心智
11、模式做起,传统心智模式 只要是设备，反正是要出故障的。 建立新的心智模式： 故障的语源：人 故 意使设备 产生 障 碍的。,点检管理,点检分类 日常点检 定期点检 专项点检 精密点检,点检准备,1.定 ： 点检关键部位，薄弱环节 2.定 ： 点检项目即检查内容（技术水 平匹配，仪器仪表配套） 3.定 ： 确定判定标准（设备技术要求、实践 经验） 4.定 ：确定点检周期（安全、耗损、工艺、 负荷、经验、可调）,点检准备,5.定 ： 确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机, 五感,仪表） 6.定 ： 确定点检人员（按照不同点检分类确定） 7.定 ： 确定点检表格 8.定 ： 确定点检记录内容项目
12、及相关分析,目视化管理例子,清扫问题点记录用表例,现场的问题票有两个作用：1、督促员工要快速解决问题；2、告诉员工这就是问题，这有利于培 养员工的问题意识。,看板管理的作用,传递情报； 拉动生产； 防微杜渐； 管理透明化； 提升形象。,物料目视管理的要点：要点1：明确物料的名称及用途要点2：决定物料的放置场所，容易判断要点3：物料的放置方法能保证顺利地先进先出要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最少 数量，且要防止断货。,物 料 的 目 视 管 理,物料车管理不当,工 具 随 意 摆 放,仪容不整的问题,执行力不强的具体表现,高度：决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离
13、原定的标准越远。速度：计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度：制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。,关于执行综述,敖包的故事告诉我们： 没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，就不会产生执行力。,建立执行的文化,我们身为一线的主管，对现场管理有什么信仰？我们帮助下属树立怎样的信仰？,执行三化,流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰化）操作化（明晰内容操作化）,模糊（虚泛词）管理与量化管理,(PDCA) C:检 查 评 鉴,1. 制订考核方法、考核标准；2. 制订岗位自检表；3. 制订奖惩制度，加强执行；4.
14、成绩的公布；5. 高级主管的巡查和评估；6. 不同阶段亦有不同的检查重点，目的在于细节亦能遵守。,Q. 5S好象是额外的工作，认为自己的主要工作是生产，对5S的意义存在误解，所以只有上司的命令才去做5S，不会自发地去做。,职场工作秩序、工作方法、工作伦理观念的教育，5S工作是份内的事，原本就应做好的工作，非额外增加的工作。,Q. 因不小心或马上可以纠正的问题，检查时要不要作为问题点。,Q. 5S检查中的高分现象（检查高分，但日常习惯不见得很好）,(PDCA) A: 改 善,改善目标的达成，以克服问题为主要手段不要被问题挡住改善脚步,日常管理中的“三字”原则：严、细、实 严：管理要严 细：标准要
15、细 实：推进要实,深入基层，到现场去,问 题 意 识,一种“问”的态度“要如何进行才会更完美?” 问题意识的消失“这样就可以了”的心态。 工作改善的几大障碍： 确实是这样，但我们单位则不同！ 目前不是很理想吗？为什么要改！ 这种想法行不通，几年前我们已经尝试过了！,浪费及改善提示,浪费及改善提示,活动的开展是由无数大大小小的改善组成的,有效的对策与无效的对策,提出两项5S推行过程中在意识和做法上最常犯的错误或最困难的事项,常犯错误：工作太忙，没有时间做5S,5S是工作的一部分， 5S和 效率、品质等一样,是工作内容 重要的一部分。,常犯错误：5S就是大扫除,5S活动不仅要把职场搞干净，最重要的
16、 是通过持续不断的改善活动使职场管理 水平不断提升，并且让员工养成良好的 习惯。,常犯错误： 5S我们早就做过了,5S是一项持续推进的工作，只有不断深化，活动才能成形，才能提升水准。,常犯错误：看不出5S能带来多少钱,尽管从效益上并非带来立竿见影的效果，但是可以肯定，只要长期坚持这项活动，产生的经济效益是是显而易见的。,常犯错误：5S活动就是5S检查,5S活动应该按照要求循序渐进地推进，在活动过程中注入具体的活动内容，而评比检查只是活动内容的一部分。,5S 小 结(一),1.规划现场，消除 “三个一”：一张如实描述现场的流程图; 一类物质存放在指定区域； 记录和现场一个数。,实现“零错位”,生
17、产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键,2.消除坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场一目了然。3.突出控制交接班，消除 所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连贯性。,5S小结(二),1.纠正认识偏差，消除 生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。,实现三全管理，实现“零盲点”,三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的 立体管理体系,2.健全考核指标，消除 对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。3.注重支持系统的配套跟进，消除现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视
18、、硬件投入以及激励措施等全方位支持。,素养不但是5S之最终（结果），更是企业界各主管期盼的“终极目的”。 在5S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。,素 养 重 点,三位一体的素养培育,指责高手,被指责高手,感受高手,素养,1.小心你的思想,它会改变你的行为;2.小心你的行为,它会改变你的习惯;3.小心你的习惯,它会改变你的性格;4.小心你的性格,它会改变你的命运;,个人态度如何形成？ 资讯的影响 别人的影响（近朱者赤、 近墨者黑） 经验的影响 赏罚
19、,团队态度的形成？ 领导 心理动态(团队共通的想 法） 学习（成功）,1、 高阶不支持2、 中阶不配合3、 基层抵制4、 执行人员决心不定5、 办法不善6、 评分标准不明7、 文宣不足8、 主办人员经验不足9、 未办各种竞赛刺激高潮10、未用看板使结果日日见报11、未订目标12、没有不断地修正与检讨,失败!,5S的十帖强心剂, 高阶支持 全员了解 团队作战 明确目标 合理考核 渐进推动 运用技巧 心动文宣 引用外力 持续活动,制度是创造优秀员工的基石标准是造就伟大企业的砖瓦5S是落实制度和标准的工具,管理无大小，管理无止境 唯用心、精细、精确和精益！,现场不好是因为员工素质差吗？,为什么我们容易忽视小改善，而较大的改善又觉得千难百难？,如何将5S活动最有效地和日常的工作结合在一起 ？,
