1、,建立良好的管理和组织架构，提升公司治理水平培训资料二零零七年四月,张天兵,董事,A.T. Kearney Inc 2006年版权所有此文件为科尔尼管理顾问公司准备，未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意，本文件之任何部分不得为其它目的所使用,2,目录,n 科尔尼对控股公司治理问题的见解n 确定清晰合理的总部定位n 建立完善统一的管理体系,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,3,集团公司总部对子公司的控制不利是目前控股公司管控中存在的一个主要问题访谈摘录,来自总部的观点企业的很多违规问题都是出在子公司的层次，因此一定要严加管理子公司太多了，管
2、理的难度很大总部的人一派到子公司就站在子公司的立场上，不听话了资料来源： 科尔尼进行的公司访谈,来自子公司的观点总部该管的没有管，不该管的又管得太多子公司的决定到总部报批要很长的时间，等到批好，我们的机会都已经没有了总部资源协调不平衡，与其它分公司相比，我们没有享受到应有的总部支持A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,4,中航油新加坡公司事件,中航油 (新加坡) 事件简述,案例：中航油,建立之初留下祸根 中航油 (新加坡) 是中航油集团公司在海外的控股子公司，股权占60% 公司总裁陈久霖兼任集团公司的副总经理，在公司一手遮天 自2003年开
3、始，中航油(新加坡) 被集团公司授权作油品的套期保值业务资料来源： 中国咨讯行；科尔尼公司分析,子公司越权招来麻烦 2003年下半年，中航油(新加坡) 开始越权进行场外石油期权交易，并在2004年一季度开始出现亏损 2004年国际油价不断上涨，使得依赖国内外油价差异形成利润的中航油(新加坡)更迫切进行投机业务 11月债权人纷纷追债，中航油合约被迫多次平仓，总计亏损合计3.81亿美元,巨额亏损险致破产 11月中航油终止所有原油期货交易，至此累计亏损达5.54亿美元 中航油向新加坡法院申请破产保护 2005年6月，在中航油集团的努力下债务重组计划获得法院批准，新加坡公司才免于破产A.T. Kear
4、ney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,5,正是显示出了总部对子公司管理上的缺陷案例：中航油,集团公司管控问题管理层激励问题流程管理问题资料来源： 科尔尼公司分析, 母公司缺乏对子公司有效的监督管理，子公司存在严重的“内部人控制”情况中石油高层管理者均由集团高官兼任，缺乏有效的制约机制派驻的监督人员被隔离在核心业务之外，未起到实质的监督作用母公司违规对子公司违规操作招致的风险进行无原则救助 管理层薪酬激励未充分考虑公司经营业务的垄断性质，绩效薪酬过高的比例诱导经营者过度追求短期利益而忽视企业长期稳定健康的发展 公司内部决策执行流程不规范，存在“一人独大”的现象
5、 缺乏针对期权交易的严格风险管理规定，同时公司管理层有意违反应遵守的风险管理规定A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,6,同时基于丰富的客户案例经验，科尔尼公司认为解决控股公司治理需要从两个方面出发,清晰合理的总部定位,完善统一的管理体系,财务控股,战略控股,服务控股,管理控股,公司愿景和发展战略,1. 监管系统的具体设计,要求考核和激励支持监管系统的运作和高效明确监,愿景和战略对组织体系的要求,设计组织体系的基本原则,细化设计组织结构方案,细化设计,管职能2. 组织结构的具体设计：部门职能、,要求考核和激励支持部门职能的履行,4. 绩效考
6、核和激励机,岗位设置及,制的设计,新组织须解决的主要问题,组织设计的基本原理,决定执行流程的主体和程序3. 管理流程的设计,职责描述明确各部门在管理流程中的职责,公司组织现状,依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效, 根据业务的特点和要求确定总部定位 根据定位确定总部和子公司的管控模式 明确总部和子公司各自重点发展的能力资料来源： 科尔尼公司分析, 根据总部的定位、管控模式和所需能力,建立控股公司在组织架构、管理流程、人力资源方面的体系和监管系统A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,7,目录,n 科尔尼对控股公司治理
7、问题的见解n 确定清晰合理的总部定位n 建立完善统一的管理体系,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,8,控股公司总部提供着多种不同的功能示意,管理业务组合,确保公司整体在全球市场的份额在企业内部转移知识跨业务部门创造市场渠道定义远景、方向及战略创建业务集团间的关联性及协同性,保障公司利益，满足法律要求,公司总部,管理并向子公司提供指导, 风险管理 提供法律支持 确保公司运作符合法律规定发挥支持功能的,为高层管理层提供,管理股东价值资源调配与整合创造并管理战略联盟形成整体性公司的核心竞争力设立业绩及财务目标,资料来源： 科尔尼公司分析,系统
8、效应共享服务功能性专长服务的成本有效性投资共享,建议与支持管理知识及创新的传授及转移与董事会互动招募、培养、管理领导层提供并管理董事会治理职能及系统变革管理及沟通A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,9,选择不同的控股公司定位四种主要的控股公司定位,财务控股,战略控股,服务控股,管理控股,定义, 母公司控制业务组合的买入和售出, 充分利用各子公司之间的协同性, 母公司为各子公司提供公共服务, 通过目标设定和绩效评估提高各独立子公,司的业绩,总部创造价, 收购和出售业务 重组新的收购, 寻求并充分利用特有的技能/知识, 开发统一的、质量卓越的
9、服务功能, 在总部能够最好地管理每项业务,值方式, 打造极具影响力的企业文化,举例资料来源:, 淡马锡科尔尼公司分析, 联合利华, 海尔, 通用电气A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,“我们可以互相帮助”,基本假设,10,将对控股公司总部的管理范围和机构设置提出十分不同的要求四种主要的控股公司定位的特点和要求概括,财务控股,战略控股,服务控股,管理控股,业务组合,投资行业之间没有很大的协同性,投资行业之间有较大的协同性,投资行业之间具有相当的协同性,可以分享总部的服务资源,投资行业之间可以存在协同性也可以没有很强的关联性,收入模式总部集中
10、的功能和资源,主要依靠收购和出售业务间的差价财务、监控、行业研究、价值评估,主要依靠获取子公司的股 通过集中向子公司提供服利、分红以及通过财务并 务资源以及分享子公司的表获取收益 股利、分红等收益战略规划、人力资源开发 高效的知识/服务中心，不、品牌开发、专利/研发/技 断与外部服务进行比较以能协调共享 提高效率,主要依靠获取子公司的股利、分红以及通过财务并表获取收益财务、人力资源管理、战略规划、年度经营计划制定、预结算管理,总部所需的能力总部员工的规模总部与子公司关系,价值评估能力、财务管理能力及交易实现能力最小主要通过监控子公司的财务业绩指标来进行管理,战略规划能力、引导不同业务间的协调能
11、力中/小，取决于运营业绩管理协同效应，强化战略实施,在相关的服务领域不断创新、提升效率的能力大/中为子公司提供高效、统一的服务/资源,在战略、经营、预算及人员管理上的综合能力大总部管理层通过目标设定、评估机制、预算、战略、支出、人员委派等对各子公司进行管理,子公司共享的 “每个人都是在为自己工作” “我们可以互相学习”,“我们相信总部会提供最好的支持服务”,“总部能够帮助我们在核心领域最出色地管理任何业务”,资料来源:,科尔尼公司分析,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,说明,11,通常一家公司会根据既定的企业战略选择相适应的一种控股公司
12、类型作为主要的定位,公司示例 财务控股 战略控股 服务控股 管理控股,主类型,-次类型,淡马锡, 对新投资企业只在财务方面进行监督，不介入投资企业日常的经营活动中 适时对投资企业进行私有化或撤资，促进有利于企业发展的并购重组,通用电气,-, 核心业务分为11个战略事业部，通用电气总部直接管理所有的战略事业部 但公司总部还共享一些支持职能，特别是全球人力资源培训系统,海尔集团联合利华（中国）资料来源:科尔尼公司分析,-,-, 集团全面采用公共服务模式，建立了海外、商流、物流、研发和资金流五个推进本部，对所有产品类别的海外销售网络拓展、国内销售网络建设、供应链系统管理和资本规划进行统一管理 联合利
13、华全球均采用分产品大类和分区域的矩阵式管理，充分利用所涉及的快速消费品行业之间极强的协同性 为适应在中国市场的发展，联合利华中国区成立了专门的销售公司，对所有家用快速消费品类别（食品除外）提供统一的服务A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,12,淡马锡为企业财务控股公司树立了典范淡马锡控股公司组织架构图淡马锡的企业运作,企业管理部,董事会管理委员会投资组合部（基金投资）,审计委员会直接投资部（淡马锡金融）, 总部价值：有效的管理机制和商业化的战略投资。控股公司对新投资企业只在财务方面进行监督，通过有效的监管使其成为世界一流的企业 业务组合：
14、淡马锡目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路等。作为财务型的控股公司,淡马锡直接投资和管理的企业领域相当广泛,同时它也透过基金获得更广泛领域的投资回报, 管控模式：专注于财务 企业管理：不介入所投资企业的日常经营；主要是考核其财务收益，并与同行业领先企业的业绩作比较 投资：严格审核偏离主业的投资项目,要求详细有说服力的评估论证，适时并选择最佳时机对投资企业进行私有化和撤资, 收入模式： 在恰当时机私有化旗下企业，获得资金（并利用投资收益和撤资带来的现金进行国际性的直接项目投资和基金投资） 全球性的直接项目投资和基金投资的回报
15、旗下企业的成长和分红 参控股：初期控股为主。随着企业的成长，通过降低国有股权比例，成功地吸收了国际投资者对国有公司的投资，并促进了高新技术的引进。例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由100%减持到67%，新加坡发展银行的股权由44%减至13%,资料来源:,科尔尼公司分析,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,13,通用电气多年来凭借“管理实现价值”的理念立于不败之地通用电气（GE）组织架构图通用电气的企业运作,GE 总部GE消费与工 GE医疗 GE高新业用品集团 健康集团 材料集团 管控模式：通用电气利用“业务管理系统(1)”来保证总部制
16、定的战略举措都会转化为实际行动，同时为各业务集团提供了制度化的交流平台。流程如下： 1月,召开“运营经理会议”,讨论各个业务领导提交的业务清单,启动年度战略实施计划 3月,第一次季度末执行官会议,检查顾客和市场反映,以及战略所需资源是否足够 5月,业务领导和员工绩效考核 6月,执行官会议,总结优秀经验,评估实施过程的领导能力,总结战略实施对客户的影响 第三季度：战略规划,提出新举措 第四季度：运营计划,落实新举措, 总部价值：“业务管理系统”这个制度化的平台,为各块业务制定切合的战略和运营目标。并且凭借有效的绩效评估,确保战略目标上传下达成为行动。同时分配人力/财务资源,总结推广优秀经验 业务
17、组合：高新材料、医疗健康、商务融资、基础设施、消费与工业产品、保险、消费者金融、NBC环球、能源、交通运输、设备服务等11个业务单元。业务取舍的标准是：是否能在行业内成为数一数二的企业 收入模式：通过下属业务集团的分红和财务并表获得收益业务集团之间有长短周期不同。同时拥有各项业务使通用电气在任何时期都能保持稳定/高速的增长 参控股：通常情况下全资拥有旗下业务单元。这也是GE总部全面参与到业务单元管理的必要条件之一,注：资料来源:,(1) GE Operating System科尔尼公司分析,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,14,海尔集
18、团通过共享职能部门提高集团整体价值海尔组织架构图,海尔集团海外推进本部职能本部研发推进本部,商流本部物流本部,资金流本部人力 IT,海尔的企业运作 总部价值：集团全面采用公共服务模式，建立了海外、商流、物流和资金流等职能推进本部，对所有产品类别的海外销售网络拓展、国内销售网络建设、供应链系统管理和资本规划等方面进行统一的运营和管理 业务组合：家电为主：冰箱、空调、洗衣机和电子信息产品（包括彩电，手机等）等, 收入模式：,各产品本部 各直属事业部 管控模式：利用共享职能进行管理 企业核心在集团层面作重大战略决策和宏观协调各本部,同时兼任重要职能本部部长。通过各职能本部的企业化运作,实现集团的战略
19、目标 海外推进和商流本部：负责国际和国内的销售 资金流本部：负责财务监控（包括内审） 研发推进本部负责：产品规划和研发 物流本部：全球采购, 职能推进本部（如海外、商流、物流、研发）。这是服务控股的一个特点，共享职能部门也是产生收入的主要来源 各产品本部的销售收入 从长远来看,海尔越来越注重它在产品开发和销售方面的投入和收益。其职能本部可能最终成为海尔的主业 参控股：海尔集团全资或控股拥有下属绝大多数产品和职能本部。参股情况很少,资料来源:,科尔尼公司分析,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,15,联合利华融合旗下高中低档各类品牌打造世界
20、级的战略同盟联合利华组织架构图,联合利华董事会执行委员会,联合利华的企业运作 总部价值：把旗下的品牌统一在“无论您是谁，不管您在哪儿，我们的产品都是您日常生活的伴侣”这一理念之下,人事董事,发展董事,财务董事, 总部掌控对于快速消费品行业至关重要的品牌开发和宣传,食品董事各区域总裁,家庭和个人护理用品董事各区域总裁, 联合利华实行较多的“内部提升”。每年总部会为各子公司招聘优秀的大学毕业生，成为日后公司发展的强大动力 业务组合：, 管控模式：始终帮助各类产品定位于“改善人们的日常生活” 区域总裁负责其相关区域的业务运营，向负责食品或家用及个人护理产品的董事汇报。他们对制订地区策略与计划，并保证
21、其与整个企业的目标相一致。 联合利华采用分产品大类和分区域的矩阵式管理，充分利用所涉及的快速消费品行业之间极强的协同性, 个人护理用品 食品 收入模式： 各实业子公司业绩增长 参控股：全资拥有旗下企业。在中国,进入初期,曾因政策法规的原因组建国合资公司。现都已转为联合利华中国的全资子公司,资料来源:,科尔尼公司分析,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,16,目录,n 科尔尼对控股公司治理问题的见解n 确定清晰合理的总部定位n 建立完善统一的管理体系,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz
22、,战略控股,战略控股,17,在有了明确的总部定位后，控股公司还需要建立一个完善的管理体系来支持定位的有效开展,设计相应组织架构 总部与子公司职能的联系 总部相应的组织架构与职能设置,战略控股总部能力,编制管理流程体系 设计关键管理流程 确定流程各环节的职能职责 确定流程监督机制,建立系统监管体系 规范监管渠道 建立内审机构、强调管理审计,战略规划 业务协调 品牌开发 ,完善人员管理机制 总部职能/子公司委派人员任职条件 总部职能/子公司委派人员考核指标及方式A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,是,是,是,是,18,组织架构的设计需要通过结
23、构严谨的决策程序，明确总部与子公司的职能范围示例：总部职能的决策程序,活动,这项活动是否对总部至关重要？否,放进总部 (例如:公司战略),主要原则 总部的职能设置必须体现总部的定位,总部的职能,这项活动是否对子公司很特别？否是否与经济规模有关?否这项活动是否创造价值?否,是,这项活动是否对子公司至关重要？否,放进子公司(例如:营销)由子公司外放(例如: 培训)放进共享的服务(例如:应付帐户)放进子公司(例如:维修)清除, 在允许子公司独立运作和总部的有效控制力上必须取得最佳平衡，有效地取舍是关键 总部的组织结构在管理层数目、控制范围上要体现简单性和高清晰度 在职能设计上，应尽量减少跨部门的过程
24、，使管理任务尽量控制在一个部门独立解决,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,19,在分析和借鉴企业管理主要模式的基础上，需要根据企业自身的业务特点和管理需要，量身设计一套合理的组织架构企业管理的主要模式列举,地域式结构总裁,产品式结构总裁,矩阵式结构总裁,财务,人力资源,财务电子设备,医疗设备,人力资源计算机,产品 A研发,产品 B研发,产品 C研发,区域A,区域 B,国际,销售,销售,销售,研发,运营,营销,制造,制造,制造,渠道式结构总裁运营总裁,事业部结构总裁,过程式/水平式组织结构总裁,研发,工程,业务单位,业务单位,业务单位,新
25、产品开发过程,订单执行过程,客户发展与保持,产,人,产,人,国内客户,零售,批发,品线,事,品线,事,新产品小组,产品小组,客户小组,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,20,需要基于专业和高效的原则，对职能部门现有职能作出合理调整,部门职能调整需要考虑的主要因素对职能部门进行大量访谈，了解现有职能设置在实际操,总裁,示意,作中存在的问题,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,事,事,信,战,计,监,党,总,人,了解和借鉴类似企业在组织架构和职能设置方面的最佳实践经验,业部A,业部B,息技术部,略发展部,划财务部,察审计部,委办公室,裁办公室,
26、力资源部,对于国有企业，还要考虑与上级监管部门的工作衔接问题，减少沟通成本,统计职能信息管理职能,党委宣传职能,A业务投资管理职能A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,示意,21,对新组织中各职能部门的职责和岗位设置进行清晰合理的界定，将有助于整个组织更加有效的运作,示例：部门职责定义,示例：部门岗位设置,部门名称 人力资源部 主任1人 副主任12人职能模块主要职能 (1),人力资源部,主任1名 副主任1-2名,人力资源管理员工管理薪资保障, 制定人力资源规划和年度人力资源计划 定期分析公司人力资源供求状况 员工招聘计划的制定和实施 培训计
27、划的制定和实施 机构和岗位设置管理 指导子公司人力资源管理 劳动关系和劳动纪律管理 员工合同制度和聘任制度管理 提出员工考核政策和方案 组织和监督员工考核及考核结果的反馈 提出中高级管理人员聘任和解聘建议 员工职业发展管理 提出和实施非薪酬激励方案 人事档案管理 指导子公司员工管理 提出和实施公司薪酬方案 审批子公司的薪酬方案并监督实施 工资总额计划管理 指导控股公司制订薪酬方案 公司福利管理 社会保障事务管理 提出和实施企业补充保障方案 与薪酬委员会专家的日常联系 组织薪酬委员会会议 管理部门综合事务,人力资源管理员工管理薪资保障,高级经理2人业务经理2人高级经理1人业务经理1人业务主管1人
28、高级经理1人业务经理2人业务主管1人,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,O,Expdier,prise en compte de la demande,&,Prendre en compte,Facturer,de facturation,AcheterO,O,& modifications darticle,Gestion de la,T1,T2,Du,閑,r,ursu-oeu,At(oprcs,e,s),s,Cln,o,Cmad,e,it,ne,閞tinr閒ec,Viaopr閞e,f,Bodcmne,Saiomn,c,AceX,ne
29、oad,EdoAC,ot,Cn,sc,iemad,tu,Clsmal,t,inR,AR,鬺閘,r,aeunu,d,eai,C,r,m,xn,i,r,e,e,Sypqcb,ntuil,oie,e,ee,tirie,AlX/LnY,i,u,o,g,Etehr,d,acag,e,Etdcae,aehr,g,Sseifmitaiet,yt,鑝,noaortns,Reehdi,drtn,hc,crea,閘,m,e,ctre,tiioP,osltttearutinae,iospilt,daaisicfni,Jt madcartsiecreicif,ttearae,n,ed ostsirtfii/asnof
30、aicrss,aicrsa,aicrsa,Jsicrisae,R,richaeR,., Respect,.,22,管理流程的优化设计通常都由五个步骤组成的,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,步骤,对现状的具体分析对现状进行描述,管理层对该流程的期望分析管理层期望了解,外部基准比较和内部可行性研究外部基准比较,具体的未来流程描述未来流程描述,试点项目/试验内容,活动,OO Pas de vision communePlanifier lquilibrage demandes/ressourcesde lencoursHtrognit des rgles deRalentissement d
31、es processus liO la dfinition du dossier techniqueLourdeur du processusla demande du client OFabriquerO CalculerSuivi dactivitles besoinshtrogne etAbsence de vritableObjectifs de gestion desnon intgrcalcul des besoinsstocks non formalissTraiter les crationsO OEntretenir loutil de productionDlai trop
32、 longGestion des outillagesmaintenancenon intgre,管理层访谈,AuYEdnARCnaoEdchgDnbiSe閘ormMA閠ehgeaedon閑Edchg,o,Sy鑝nmonhebed閑,SehgeSehgeMAaehg, 小范围地使用新流程 实验室模拟试验 使用软件进行虚拟试验,O,non intgre,O,Dysfonctionnement gnralDysfonctionnement mineur (selon les sites),AC,AvgAC,结果,现状描述报告 现有流程图，导入和导出 现有流程主要弊端 与弊端相关的主要问题和潜在解决
33、方式,对管理层期望的访谈总结期望 重要性Duration .deadlinesQuality level . .,内外部分析研究报告 行业基准比较 最佳做法比较 内部有关人员可行性分析,未来流程描述报告 未来流程制订总原则 理想流程的流程图，导入和导出 流程评估指标 所需资源 角色和职责,结果 评估该流程表现 在整个机构推广的可行性,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,模板,23,每个管理流程在设计上需要强调三个关键部分，从而使得流程更具可操作性管理流程设计的关键部分,流程解释流程图,流程描述：对流程的执行过程进行描述要点解释：对流程中需
34、要重点关注和易混淆的内容进行解释说明和澄清执行监控：对流程执行的监控方式进行规定描绘流程各环节的顺序关系，并对各环节的参与者及其所担任的角色进行明确规定针对不同业务的特点，设计管理流程主要环节的参考模板,流程各环节的内容和要点更为明确，并加强对流程执行的监控流程各环节参与者担任的角色更为清晰重点模板的设计使得流程可操作性更强A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,不,批,准,不,批,准,24,各管理流程都需要有明确的流程主体，流程执行和监控机制示例：战略目标年度回顾流程,基本假设前提发生重大变化,提出重新制定,进入公司战略,主要原则,市场情况
35、分析R: 战略发展部C: 投资部/子公司本年度经营情况分析R: 战略发展部C: 计划财务部、各投资部/子公司,对公司战略目标进行回顾R: 战略发展部基本假设前提未发生重大变化,公司战略规划R: 战略发展部对公司战略目标进行修正R: 战略发展部C: 计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司,规划制定流程提出修改意见R: 总裁办公会提出修改意见R: 分管副总裁交分管副总裁审批A: 分管副总裁批准征求顾问交总裁办委员会意见公会审批A: 总裁办公会R: 顾问委员会批准通报其他进入公司年度副总裁经营计划(预算)制定流程R: 其他 副总裁, 每个流程的流程主体、执行机制和监督机制都要明确 流程各环节都需要
36、明确：R = 负责主导该流程的执行A = 对流程的产出和关键环节批准实施C = 提供信息/数据等I = 获知流程的产出E = 负责流程产出的实施 不同流程间，主流程/子流程间的接口要明确 需要设定对流程的主要评估标准，并通过考核和管理审计对流程实施进行监控和保障,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,25,此外，领导的决心将是企业的关键管理流程得以成功实施的重要保障部分大型国企员工对管理流程的评价,设计的流程总体来说非常好，关键在于实施领导对总部新定位和新流程理解不深刻。习惯于过去的传统办法，不能起到以身作则的作用对于已经设置了规定但执行不
37、够或领导“例外”操作的情况，要界定清楚领导对“例外”的权力界定资料来源： 科尔尼对部分企业的内部访谈,影响大型国有企业流程执行的常见原因 高级管理层对新流程不够关注 高级管理层没有为流程的实施提供必要的资源和支持 中高级经理对流程缺乏责任感 企业组织结构高度分散，并阻碍流程变革 员工过度关注职能的独立性，缺乏跨职能流程的合作意识 组织文化未能促进流程变革A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,26,人员管理机制需要在选派、职责沟通、考核和激励各个环节不断完善，为管理体系的有效运作提供根本保障,对委派人员的选派,主要原则 对总部职能部门和下属重
38、点子公司的人员委派需要制定明确的任职条件,委派人员职责沟通,人员管理机制对委派人员,对委派人员的激励, 上任前的工作说明和工作规范需详细、考核指标需明确沟通，以有效引导管理人员的行为 业绩考核必须严格按照流程和预设的考核标准，对考核的结果需要给予及时且客观的反馈 根据考核结果加以奖励，同时对工作上的失误也必须给予惩罚,的考核A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,示例,27,针对不同委派岗位制定明确的岗位职责和任职要求，将有助于控制管理人员的整体素质，也有助于更好地指导其工作行为重大项目投资分析高级经理职责和任职要求描述,岗位概览,主要职责,
39、任职资格及要求,职位上级主管,重大项目投资分析高级经理战略发展部主任,结合集团的发展战略和经营计划，对项目投资机会进行初步的评估并做出筛选建议作为战略发展部的代表参与项目调研小组进行项目可行性研究和分析，主要侧重于政策,5年以项目开发的行业经验2年以上投资分析或战略规划方面的经验，具有大型外企工作经验者优先,职能对集团的重大项目投资从业务角度进行分析评估，代表部门给出评估建议,环境、市场需求、竞争态势和收入预测，并对项目的股权结构提出建议组织撰写相关部分的项目可行性报告完成上级领导交办的其他工作,具有很强的分析能力、逻辑思维能力和学习能力具有优秀的沟通能力和书面表达能力大学本科以上（包含本科）学历，,MBA/EMBA优先战略发展部,战略管理,投资与经营业绩管理,资产管理,业务发展研究,A.T. Kearney 71/SH1091_Dalian SOE Training/rz,注:,28,对于总部员工和子公司委派人员的考核内容因岗而异、不尽相同，但需要建立一套统一的关键业绩指标(KPI)体系,针对不同考核对象的考核内容类别,统一的关键业绩指标(KPI)体系,公司总裁/副总裁,子公司总 部门主经理/ 副 任/总监/总经理 副主任,其他总部员工,子公司委派高管层关键业绩指标总部核心业务部门关键业绩指标总部高管层关键业绩指标,业绩目标完成情况个人综合能力(1)关键岗位能力/知识(2),
