1、如何成为一名出色的主管,创源咨询管理有限公司2005.01.27,课程大纲,1、基本理念分享2、管理的起点在纪律3、以身作则的管理艺术4、目标管理5、自我时间管理6、授权管理7、沟通与激励8、Q&A,组织乃是结合一群平凡人，作出不平凡的事。因此组织的焦点必须着重在人的长处-Peter Drucker,基本理念说明：,1、组织的目的是什么？,管理者的角色就是协助部属充分发挥其潜能，让其产生高绩效,基本理念说明：,2、管理者在组织应担当什么样的角色？,这个人长眠于此，他很懂得延揽比他更优秀的人才来为他服务 -卡耐基的墓志铭,什么是管理？1、设定计划，并为达到此计划之一切活动之全体2、透过众人把事情
2、做好。3、所以管理的重点在人,基本理念说明：,馬斯洛需求理論文化与心理价值員工活力曲線观念：你的木桩在哪里,基本理念说明：,你的木桩在那里？,马戏团里表演的大象，都是从小就开始训练的。 小时候的小象很调皮，玩性又大，故用绳子把小象拴在木桩上，由于小象力量小，经过很多次都试验都无法将木桩拖出来， 当时间久了之后，只要把象系在木桩上，象知道自己无法挣脱，也就会很安分了。,你的木桩在那里？,小象长大变成了大象，在马戏团中可以做很多的表演。大象力大无穷，可以搬很多东西，但在表演后，却很安分的被绳子拴在木桩上。 大象的力量其实是很大的，但是牠因为从小的经验，觉得木桩的力道比自己大， 是唯一可以拴住自己的
3、东西，使得牠不敢去移动木桩。,你的木桩在那里？,其实大象是被自己以前的观念所束缚，不了解自己的体力已有很大的改变了， 因而放弃了想移动木桩的念头。木桩，就像是妨碍个人发挥潜力的障碍；或许不是具体可见的阻力，而是由个人过去细微的经验所产生的无名恐惧。 旧观念及旧经验是阻碍进步的原动力,你知道你的木桩在哪里吗？,5、猴子的实验,Yami?,猴子的实验,猴子的实验,Oh, my god!BANANAS!,猴子的实验,See, Ive told you already.,猴子的实验,No monkey dares to touch the bananas ever since.(从此以后没有猴子敢去碰
4、香胶了）,Group discussion:猴子实验的结论,一、管理的起点在纪律,1、管理的起点在纪律,3、案例：哈佛的理念,2、纪律是确保执行力的基础,文章,二、以身作则的管理艺术,1、管理无他，榜样而已,2、上行下效,3、案例：曹操割发代首,1、作用,2、步驟-PDCA,3、建立量化关键绩效衡量指标,三、目标管理,4、做一位會講故事的主管,目标金字塔,陷阱三: 事必亲躬,1、事必親躬：總務課長的辛勞2、灌能的三把钥匙：信息公开自主權(case)自动自发的团队3、学与习的差异,四、授权管理,陷阱三: 事必亲躬,韩非子.八经下君,尽已之能中君,尽人之力上君,尽人之智诸葛亮凡事必亲躬, 后来过劳
5、而死.为何事必亲躬?因为怕部属取代不放心部属, 不信任部属要求标准过高部属的绩效就是主管的绩效,1.舍得2.勇于拒绝3.交待,1.怡情养性2.轻松一下,1.兵贵速战速决2.快刀斩乱麻,1.决胜于庙堂之上2.灌能,均 衡,紧迫的事,不紧迫的事,重要的事,不重要的事,五、建立正确的时间管理架构,陷阱三: 事必亲躬,沟通：1、主管的時間分配；2、傾聽的藝術（案例）3、沟通不是为了打赢这场战争而 是要,六、沟通与激励,陷阱三: 事必亲躬,激励：1、罗森塔尔实验；2、赞美的效果；2、鼓励与惩罚-案例分析,五、沟通与激励,处罚与鼓励,处罚与鼓励,鼓励: 以长久来讲的话, 在学习动机上会好很多.处罚: 以功
6、效来讲是比较快，我打你一次，马上你第二次就不敢再犯了,但有时候会产生后遗症.猴子電擊實驗,处罚与鼓励,观念决定态度、态度决定高度手法技巧因人而异管理者的绩效决定于部属的表现,课程总结,交 流 时 间,事必亲恭不是好主管,公司举办年终晚会，员工陆续进场，边走边聊，好不快乐，虽然晚会尚未开始但却有人不停的在唱歌，大家仔细一看，原来是总务课长亲自在幕后主唱，歌声并不怎么样，但总务课长却汗流夹背、辛苦万分，有人好奇的问他为什么要这样，其回答：我也没有办法，厂长指示一定要有歌唱，所以只好,BACK,1.决定目标2.决定达成目标的手段、方法,3.加强教育训练及宣导使计划更能落实4.执行,3.加强教育训练及
7、宣导使计划更能落实4.执行,5.调查是否遵照标准进行作业6.调查品质特性是否与目标值相稳合。7.异常问题的检讨与原因分析,现在,水准逐渐提升,未来,（改善）A,（检讨）C,P（计划）,D（执行）,艳阳高照的夏天，建筑工地上的人们，努力的工作着。面对着挥汗工作的工人，新闻记者找到一位汗流浃背，全身污泥的人，问道：请问你在做什幺？这位工人脸上挂着疑惑的表情反问道：你以为我在做什幺？告诉你，我在做苦工，砌砖墙！,记者转身找到另外一位工人，又问同样的问题。大太阳底下挥汗如雨的工人，脸上有点不耐烦的神情，答道：我为了养家活口，干粗活，每天赚些微薄的工资，维持一家的生活！,记者向第三个工人访问，这位工人，
8、一样的汗流浃背，衣服不但湿透了，还沾上了水泥，但是脸上却绽放出兴奋与喜悦的神情，跟其它的工人一样卖力工作，做起事来似乎没有那幺吃力。请问你在做什幺？记者问道。我们正在建造一座宏伟壮丽的教堂 ，他抬起头，露出兴奋的表情，继续说着：当它完成时，将是这个小镇的新地标，人们的精神新堡垒！,BACK,马斯洛五大需求理论,自我实现的需求自尊需求社会需求安全需求生理需求,BACK,活力曲线(Vitality Curve),A,B,C,A类员工,激情满怀,勇于任事,思想开阔,富有远见.不仅自身充满活力,而且有能力带动周围的人.他们能提高企业的生产效率,同时还使企业经营充满情趣.,B类员工,是公司的主体,也是业
9、务经营成败的关键. 公司投入大量的精力来提高B类员工的水平,希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类.主管的工作就是帮助他们进入A类.,C類員工,指那些不能胜任自己工作的人. 他们更多的是打击他人,而不是激励;是使目标落空,而不是使目标实现.你不能在他们身上浪费时间.,三、目標管理的作用,管理人员沟通行为比例,9% 书写,40% 倾听,35%交谈,16%阅读,倾听的艺术,知名主持人莱特一天访问一名小朋友：你长大后想要当甚么呀?小朋友天真的回答：嗯.我要当飞机的驾驶员!莱特接着问：如果有一天你的飞机飞到太平洋上空，所有引擎都熄火了你会怎么办?,倾听的艺术,小朋友想了想：我会先告诉坐在飞机上
10、的人绑好安全带然后我挂上我的降落伞跳出去.当在现场的观众笑的东倒西歪时,莱特继续着注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。,倾听的艺术,没想到接着孩子的两行热泪夺眶而出,这才使林克莱特发觉这孩子的悲悯之情，远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：为甚么要这么做?,傾聽的藝術,小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：我要去拿燃料.我还要回来.我还要回来.,当听到别人说话时，你真的听懂他说的意思吗?如果不懂.就请听别人说完吧!还有.不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。,哈佛的理念,当年，哈佛牧师立遗嘱时，把他的一块地皮和250本书遗赠给当地的一所学院，这所学院发展成了现在的哈佛大学。哈佛学院一直把
11、这批书珍藏在哈佛楼的一个图书馆里，并规定学生只能在图书馆里阅读，不能携出馆外。,哈佛的理念,1764年的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛楼，在大火发生前，一名学生正好违规将其中的一本书带出馆外，当他得知大火的消息后，意识到自己从图书馆带出的那本书，已是哈佛捐赠的250本书中唯一存世的一本了。,哈佛的理念,经过一番思想斗争后，他找到了当时的校长霍里厄克，把书还给了学校，校长收下书，感谢了他，然后下令把他开除出校。理由是这名学生违反了校规。,哈佛的理念是：让校规看守哈佛的一切比让道德看守哈佛更安全有效。这便是他们的行事态度：法理第一。,BACK,生动说服胜过一叠统计资料,与趾高气扬地发号施令相比，讲故
12、事的方式是最生动和最有说服力的。可口可乐的老总郭思达就风趣地提醒员工，人体每天需要64盎司液体，而可口可乐只提供了2盎司，言下之意就是可口可乐的市场潜力仍然很大。,BACK,A、B两个主管的做法：,溝通的目的,back,人生75,上帝创造了驴子并告诉牠：你将从早到晚不停的工作、背负重物，你只能吃草，你将不会拥有智能，而你有50年的寿命，你是一只驴子！驴子回答：我会是只驴子，但活50年太久了，让我活20年就好了！于是上帝给了牠20年寿命。,人生75,上帝创造了狗并告诉牠：你必须替人类看家，你是人类最忠实的朋友，你只能吃人类给你的任何东西，而你可以有25年的寿命，你是一只狗！狗回答说：活25年太久
13、了，让我活10年就好了！;于是上帝给了牠10年的寿命。,人生75,上帝创造了猴子并告诉牠：你必须在树上跳来跳去，做一些蠢事让人开心，而你有20年的寿命，你是只猴子！猴子回答说：上帝，活20年太久了，让我活10年就好了！上帝也同意了。,人生75,最后，上帝创造了人类并告诉他：你是人类，地球上唯一的理性生物，你将运用智能去控制其它的动物并主宰世界，而你可以有20年的寿命。人类回答说：上帝，我是人类，20年的寿命实在不够，你何不把驴子放弃的30年、狗放弃的15年、及猴子放弃的10年都给我呢？,人生75,这就是上帝的决定。从此，人类过了20年人样的生活。结婚后花了30年像只驴子一样的背负重担。当他的孩子离家后，又花了15年如狗一般的看家、吃任何别人给他的东西、然后渐渐老去而退休。剩下的10年，他像猴子般的在屋子和孩子间转来转去，尽做些蠢事为的是取悦儿孙。,BACK,
