1、1,宣言 我成长，我出色,如何成为企业的精英,讲师：顔偉,2,不想当将军的士兵不是好士兵不想当经理的职工不是好职工,一个真实的故事：两个年轻人一起到一个工厂打工，A高中毕业，B初中毕业，进厂后一个月，A担任组长，B是员工。B默默无闻，总是认真工作，不断地向别人请教和学习，期望有一天象A一样当上组长，一年后，B当上组长，A还是组长。B工作更努力了，同时参加夜校的学习，下班后也在琢磨工作上的事情，A嘲笑B太认真，“象我们这样的条件当组长就不错了，丑小鸭还想变成白天鹅”。B不予置否，仍一如既往地钻研工作业务和管理技能，期望有一天能象经理一样参加总经理召开的会议，五年后，B被任命公司的副总经理，A还是
2、一个组长。有什么样的思想，就有什么样的行动，行动创造自己的未来。,3,出色精英培训,职工的角色认知出色精英应具备的能力如何培养自己成为出色的精英杰出的现场管理 解决问题的方法员工培育与指导 领导和激励员工 有效沟通 效率管理和目标管理,4,培训课程纲要,一、角色认知自我定位二、以点带面基层现场管理要点三、现场之机、料、法管理四、现场就是市场-5S管理五、看板管理与拉动生产六、管理根本有效沟通七、现场人际关系管理八、如何领导和激励员工,5,一、角色认知自我定位,1、班组长的定位班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的
3、一个工作集体.班组是企业的细胞班组是企业管理的基础班组工作是企业一切工作的落脚点班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生或外部招聘。常用称呼：班长、组长、领班、拉长、线长等,6,一、角色认知自我定位1、班组长的定位班组在企业中的作为：,提供有价值的产品、服务,利润的分享：员工、股东税金、公益再投资,满足客户的需求,利润的获得,班组,7,一、角色认知自我定位1、班组长的定位,经理,班组长,一般员工层,投资者,兵头将尾,履行三个代表,8,一、角色认知自我定位2、班组长的职务说明,班组长职务说明直接上级：主管（课长、经理或厂长） 直接下属：员工工作职责（内容）： 日
4、常管理：人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、 环境管理 机能管理：质量管理、成本管理、交期管理、安全管理、士气管理 辅助上级工作：汇报工作、反映情况、提出建议工作责任： 保证和提高产品质量 提高生产效率和效果,9,一、角色认知自我定位2、班组长的职务说明,班组长职务说明（续） 降低生产成本（材料节省、能源节约、人力降低） 搞好生产现场管理 -防止工伤和重大事故（安全操作检查和监督） -员工调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工培训 -生产现场5S管理基本能力： 现场管理能力 解决问题的能力 效率管理和目标管理能力 组织和有效沟通能力 员工培育和指导能力 领导和激励能力,思考题： 班组
5、长有哪些权限？,10,自我检讨-你属于哪类班组长？,班组长类型,11,案例分析与讨论,阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述，然后回答问题。案例一：“几年前，我在一名铁腕班长手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。案例二：“我碰到的组长是个小心眼，常常打听员工向主管说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到主管责备时，他从来不会站出来为你讲话。案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找组长帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，
6、当我把这件事告诉班长时，他只说了一句话：没有出事就行”案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了”1、你认为这些班组长对其员工的绩效有何影响？2、你能从上述四个案例中学到什么？,12,二、以点带面基层现场管理要点,1、现场管理的意识 品质意识（品质是制造出来的） 客户意识（以顾客为关注焦点） 问题和改善意识（主动发现和提出问题，而不隐瞒问题） 成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） 团队与合作意识（是一班人做事不是一个人做事） 竞争和学习意识（鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习） 创新意
7、识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）,13,二、以点带面基层现场管理要点,2、现场管理的方法抓住日常管理要点-妥善安排一天的工作上班前：（1）应提前10至30分钟（2）先检视部门环境卫生（3）查看当日早上使用备料状况（4）当日生产计划再确认（5）设备故障排除 上班后：（1）早会，点名问候，昨日小结、要求和注意事项、安排工作（2）确认有无临时缺勤人员（3）临时缺勤人员和人力调整（4）有否新手，工作指导（5）生产准备工作,14,上班中：（1）检查机器，工具是否正常使用及保养（2）作业中人力不平衡时有无及时处理或请求主管支援（3）有无依照生产计划的进度（4）查看每位员工的工作有无依照标准作业（5
8、）生产制作过程中，确认产品品质（6）有无检验员对不良品的查看，并追踪原因与改善（7）有无人员工作情绪不稳定，给予协助（8）生产安全状况的检查（9）有无产品堆积情况，应随时处理（9）生产和品质异常情况信息收集与反馈（10）生产环境随时保持流畅（11）报表与图表的查看与签字,15,下班前：（1）上级指示及下属反应的问题应当日处理（2）次日工作预先做准备（3）应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）（4）下班前应检视部门内工作环境及安全事项（5）查看当日工作目标达成状况 （6）主持班后会（7）检查车间设备及水电情况提示： 生产班组长在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及时了解本班
9、组的工作状况，以便及时发现问题并解决问题。,16,二、以点带面基层现场管理要点,2、现场管理的方法决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长角色的关键在工作中你是否碰到这样的问题：怎么办？怎么办？某个设备坏了，停在那里等你报修；主管让你马上报送一份近期生产记录有位员工生病请假了，需要安排别人来顶工位有个物料迟迟未到，半小时内就要停产某个产品马上要生产了，作业指导书还没做好运用“重要的少数”80/20原理，重点管理并优先管理下列工作：（1）影响后序工作的事务； （2）有牵连影响的跨部门工作（3）影响目标指标指数的事务 （4）上级特别强调的事务；（5）员工非常关注的方面。等等,17,二
10、、以点带面基层现场管理要点,2、现场管理的方法 运用管理循环（PDCA与SDCA）达成目标 PDCA： Plan（计划） D0（实施） Check（检查） Action（措施） SDCA： Standard（标准化） D（实施） C（检查） A（措施） 应用PDCA改善前，应用SDCA来标准化 所有生产制程在开始运行前都不稳定，在这个阶段，稳定制程 使产量固定是最重要的 待标准建立并稳定了，则可以用PDCA来提升制程能力，但是一 旦制程改变，又会马上变得不稳定，需要以SDCA加以稳定化,18,PDCA与SDCA关联,A,C,P,D,A,C,P,D,A,C,S,D,A,C,S,D,提升制程能力,
11、关系图,将制程稳定化,19,二、以点带面基层现场管理要点,2、现场管理的方法 运用6W3H进行工作策划（计划） 针对品质、成本、交期、安全、士气等一切的管理，明确管理对象，有效的策划（计划）是成功达成目标的开端：, What，什么事？（工作内容） Which，那些选择？（决定） Why，为什么？（目的） Who，什么人？（执行者/监督者/管理者或对策者） When，什么时候？（阶段/进度/时间表） Where，什么地方？（地点/区域/空间） How，如何做？（工作流程/作业步骤） How Many，多少数量？（程度/目标/指标） How Much，多少费用？（成本）,20,二、以点带面基层现场
12、管理要点,3、让一切处理管理之中问题把握与处理什么是问题 问题是实际状态与应有状态的差距面对问题的态度 凸现问题，不隐瞒问题，追根究底，积极改善解决问题模式（三大十小） 三大步骤： （1）发掘问题 （2）分析问题 （3）改善问题,21,发掘问题把问题看作成一座冰山,问题冰山,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次原因(近因),治标对策 (暂时),n 次原因(远因),治标对策(永久),过去,22,发掘问题应用5WhyIH工具,丰田生产方式：“反复提出五次为什么”垂直式思考, 針对问题一层又一层地深入通常第一個答案不会是真正的答案 5Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+
13、想方法用1How简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂的或许要5 Why, 6 Why, 7 Why最后要加 1H，How to fix it.,23,5Why案例为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑帮浦会失灵?问5: 为什么润滑帮浦的轮軸会耗损?,答1:因为机器超载，保险丝烧断了答2: 因为軸承的润滑不足答3: 因为润滑帮浦失灵了答4: 因为帮浦的轮軸耗损了答5: 因为杂质跑到里面去了,24,5Why的分布层次,分布,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次原因(近因),治标对策 (暂时),n 次
14、原因(远因),治标对策(永久),过去,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑帮浦会失灵?,为什么润滑帮浦的轮軸会耗损?,改善行动,25,二、以点带面基层现场管理要点,解决问题十小步骤(1)问题定义： 问题内容是什么（WHAT）？ 是谁发现或发生在谁（WHO）？ 何时发现/发生（WHEN）？ 何处发现/发生（WHERE）？ 如何发现（HOW）？ （2）问题检讨： 为什么是问题（WHY）？影响、标准 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） 观察 收集客观数据,26,二、以点带面基层现场管理要点,解决问题十小步骤（续） （3）问题深化/发掘：脑力激荡、要
15、因分析图 （4）问题确认、界定：查检表； （5）原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 （6）对策拟定：脑力激荡原因排除 （7）对策分析：决策矩阵法、多数表决法 （8）实施追踪：甘特图甘特图 （9）效果确认：柏拉图 、推移图 （10）再发防止：标准化、模式化,27,二、以点带面基层现场管理要点,3、作业日报的管理作业日报的作用 作为产品和生产活动有效性的证据 用于沟通和交流 当出现异常或问题时，作为原因追溯的依据 方便各级管理者掌握现场的实际情况作业日报的常见问题 不愿意填写，觉得浪费时间 填写马虎，不规范 自己不愿意填写让他人代填写 未经培训指导，填写错误多 随便更改已填写好的报表 随便放置，没
16、有起到应有的作用,28,二、以点带面基层现场管理要点,3、作业日报的管理作业日报的设计要求 必要的事项完整，栏目尽量精简 项目填写顺序要符合作业习惯 尽量减少文字描述，用数据、符号等填写 设计用纸要根据作业日报内容来定，避免过大过小作业日报的填写要求 对作业日报的填写进行培训指导 由操作员工填写，不能代替填写 该填写的项目不能漏项 填写前后仔细确认，不能随便更改，更改需有签名 填写人、审核人（批准人）不能空白 正式作业日报不能用铅笔填写,29,二、以点带面基层现场管理要点,3、作业日报的管理(续)作业日报的日常管理 建立作业日报清单和管理台帐 传递和报送及时 定期收集和归档作业日报 规定保存期
17、限，定期整理、清理和销毁作业日报的利用（数据分析） 定期对作业日报的内容进行汇总和统计分析 利用统计方法分析作业日报 发现存的问题，分析原因 针对原因，制定对策实施改进措施（纠正/预防措施）,30,三、现场之机、料、法管理,1、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理设备分类 （1）机器设备-如冲床、注塑机、机床、波峰焊等 （2）计量器具-用于产品的测量，如万用表、游标卡尺等 （3）工装夹具-用来定位或判定用的辅助器具，多数为自行设计制作。 （4）工具-如螺丝刀、扳手等 （5）样板或样品-作为工作的参考或判定用的物品,31,三、现场之机、料、法管理,1、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理设备
18、管理 采购管理 规格型号、品牌、技术参数（运行能力、准/精确度等） 安装和验收 采购方、安装方、使用方同时验收 台帐管理,32,三、现场之机、料、法管理,1、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理设备管理 编号和标识 符号表示： - - 意思：类别-部门代号-流水号 使用管理 点检 维修和保养 随时维修和定期保养（日、周、月、半年等） 不良处理,33,三、现场之机、料、法管理,1、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理设备点检 目的：准确评价设备的能用程度和磨损程度等情况 外部点检（政府有关计量机构实施） 内部点检（根据设备项目不同，按每日、周、月进行点检） 点检程序： 1）制定点检作业指导书
19、（规定点检项目、点检周期、点检工具等） 2）确定点检负责人 3）编制设备点检记录表 4）根据点检项目按周期进行点检，并做好点检记录 5）点检记录报告 5）点检发现异常的分析和处理,34,三、现场之机、料、法管理,1、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理设备点检 举例：设备点检记录表,点检后，OK记“”，NO记“”,35,三、现场之机、料、法管理,1、设备管理要点分类、点检、保养及不良处理设备维护保养 分为三级保养： 一级保养（日常保养）：由设备使用人员负责 保养内容： 1）实时检查 检查制动开关是否正常 检查皮带是否松动 检查安全防护装置是否完整、完好 检查设备容易松动的部件是否稳固 检查设
20、备运行环境是否清洁，有无障碍物,36,设备维护保养（续）2）润滑保养（五定） 定点：根据润滑图表上指定的部位、润滑点、检查点进行加油、 换油等 定质：确保润滑部位所需油料的品种、品牌及质量要求 定量：按规定的数量对各润滑部位进行日常润滑和加油 定期：按润滑规定的时间进行加油 定人：规定专门人员（设备操作或维修员）进行加油、清洗换油 等二级保养（定期保养）：同设备操作员和维修人员共同完成 保养内容： 1）全面清扫、清洗设备相关附件及装置 2）拆卸并检查设备的局部和重点部位，彻底清除油污 3）检查设备磨损情况，更换辅助配件，调整或稳固易松动部位,37,设备维护保养（续） 三级保养（专门保养）：由维
21、修或专业人员完成 保养内容： 1）对设备进行整体或部分解体检查和修理 2）对设备重要部位进行清洗并换油 3）修复或更换易损件 4）检查、调整、修复精度，校正水平设备点检后发生不良的处理 对设备的处理 1）自行修复或排除故障，由班组长处理 2）填写“设备维修申请”经主管确认后报维修部门 对产品的处理 对使用不良设备生产出来的产品，必须重新进行检验或评价，以防止不良品产生或质量事故的发生,38,三、现场之机、料、法管理,2、物料管理要点标识、搬运、异常及库存管理物料标识（身份标识和状态标识） 身份标识：物料编码、名称、规格型号、数量（重量）、厂家、入库日期等 状态标识：已检、待检、待判定；合格、不
22、合格、报废、特采 标识方式：标识区域、标识卡、标识印章、颜色标识等物料搬运 确定搬运工具：手工搬运、机器辅助 堆放高度的限制 防护用具的使用 搬运工具的维护保养和管理 异常和跌落品的处理：检查品质是否异常，并做好标识,39,三、现场之机、料、法管理,2、物料管理要点标识、搬运、异常及库存管理物料异常（不良）的处理 严重程度：一般不良和严重不良 物料不良信息来源：检验记录/报告、实物样板等 不良品的区分：将不良品标识、隔离、记录 不良品处理：特采、挑选、返工和修理、退货 不良品再次确认：除特采和退货外，其他经挑选、返工和修理 后的可用品，都必须经再次检验，确认达到要求后方能入库或 投入使用 纠正
23、措施：向供应商发出产品改善通知书；严重不良的还应采 取纠正和预防措施，,40,三、现场之机、料、法管理,2、物料管理要点标识、搬运、异常及库存管理物料库存管理 仓库物料管理： 物帐卡一致 物料领取（先进先出原则、紧急使用） 退仓（多余物料、不良物料、退货） 盘点（定期盘点和循环盘点） 库存环境维护 库存物料的定期或不定期检查 车间物料管理： 适时、适量领取 保持物料标识的完好 多余和不良物料及时退仓 物料摆放整齐 妥善保管物料领退记录,41,三、现场之机、料、法管理,3、作业方法管理作业指导书、异常作业的控制作业指导的编制和管理 生产现场包括的作业指导书有： 生产过程控制程序 生产工艺流程图
24、工序作业指导书 产品标准工时表 设备操作和保养规程 品质控制标准 不合格品控制标准 纠正与预防措施控制标准,42,三、现场之机、料、法管理,3、作业方法管理作业指导书、异常作业的控制作业指导的编制和管理 作业指导书编制要点 1）生产工艺流程图：生产总工艺流程图和分工序流程图 写出所有工艺流程，突出关键和重要工序，注明生产条件和控 制要求；当工艺变更时，对流程图进行修订 2）工序作业指导书 包含内容：工序名称、适用产品、使用设备/工具、使用材料、 操作步骤、控制要点、生产安全注意事项 编制要点：简洁清楚、要点突出、图表化 作业指导书的管理：编制、使用控制、分类、建立清单、修改、 作废、保管等,4
25、3,三、现场之机、料、法管理,3、作业方法管理作业指导书、异常作业的控制异常作业的控制 异常：人员、设备、材料、工艺方法的变更 1）人员变更：按作业指导书要求对人员实施培训，直至合 格 2）设备变更：对首件产品进行确认和检验，合格后方可进 行小批量和大批量生产 3）材料变更：修改作业指导书或工艺参数控制要求；进行 试产；考虑旧材料的调配使用；不可使用的 旧材料的报废处理 4）工艺方法的变更：修改作业指导书，培训员工,44,案例分析与讨论,案例一：在表面处理车间，有一排设备闲置着，旁边还挂着电解抛光工艺文件。组长解释说:“电解抛光工艺对工人健康有危害，不少企业都已经不用了，我们厂上周开生产会议时
26、也提出这个问题。我们决定从前天起停止使用电解抛光工艺。” 在组长的生产会议记录本中看到了上述决定。问题：车间的做法有何不妥？案例一：经理想了解一下对于设备的保养情况，设备班长拿出一摞设备维修单交给经理看。经理看到维修单上记载的都是某台设备什么时候发生了什么故障，更换了什么零件。经理问设备班长:“维修和保养有什么区别?”设备班长说:“修好了也就保养了。” 问题：班长的做法有何不妥？,45,四、现场就是市场5S环境育人、人造环境,1、5S：现场管理之基石 整理、整顿、清扫、清洁、素养 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西， 撤除不需要的东西； 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐
27、，并做好标识进行管理； 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。,46,四、现场就是市场5S环境育人、人造环境,1、5S：现场管理之基石 5S的八大作用 1）亏损为零 2）不良为零 3）浪费为零 4）故障为零 5）切换时间为零 6）事故为零 7）投诉为零 8）缺勤为零 这样的工厂我们也称之为“八零工厂”,47,四、现场就是市场5S环境育人、人造环境,2、5S推行技法,制订实施规划，形成书面制
28、度；,展开宣传造势，进行教育培训；,全面实施5S，实行区域责任制；,组织检查，采用红牌子作战等方法进行督促。,成立推行组织，制订激励措施；,48,四、现场就是市场5S环境育人、人造环境,3、5S推行的三大关键与推行要点 三大关键： （1）领导重视 （2）全员参与 （3）持之以恒 推行要点： 整理推行要点（1）每个岗位人员对所在的工作场所(范围)进行全面检查, 包括看得到和看不到的。（2）制定“需要” 和“不需要” 的判断基准。（3）清除不需要物品。（4）调查需要物品的使用频度决定日常用量。（5）制定废弃物处理方法。（6）每日自我检查。,49,整顿推行要点整顿 : 把整理好的物品,放置在作业时方
29、便使用的地方并进行标准化。（1） 要落实前一步骤整理工作。（2） 布置物品流程,确定置放场所。（3） 规定放置方法。（4） 划线定位。（5） 标示场所物品。（每一墙壁都要编码化 如墙壁A1墙壁B2） 清扫推行要点（1） 建立清扫责任区(室内外)。（2） 执行例行扫除,清理脏污。（3） 调查污染源,予以杜绝。（4） 建立清扫基准,作为规范。,50,清洁推行要点（1） 落实前3S工作。（2） 制订目视管理、颜色管理的基准。（3） 制订检查方法。（4） 制订奖惩制度,加强执行。（5）人人具有维持的意识。（6）高层主管经常带头巡查,带动重视。 素养推行要点（1） 持续推动前4S至习惯化;（2） 制订共
30、同遵守的有关规则、规定;（3） 制订礼仪守则;（4） 教育训练(新进公司人员应加强培训);（5） 推动各种精神提升活动(班前会、礼貌运动等)。,51,五、看板管理与拉动式生产,1、精益生产和JIT的认识 精益（LEAN）的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出 精益生产的核心思想是消除一切无效劳动和浪费，追求尽善尽美 准时化生产方式（JIT）是精益生产方式的核心和支柱 JIT只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品 JIT生产目标（四低两短）：废品量最低、库存量最低 搬运量最低、机器故障率低、生产提前期最短、准备时间 最短,52,五、看板管理与拉动式生产,2、工厂常见的浪费及如何避免 七
31、种浪费 （1）过量生产（生产大于需求，生产快于需求等） （2）空闲等待（人机配合差、人等人等） （3）库存积压（库存周转慢、对市场反应慢、过多库存备用等） （4）无效的搬运（大批量生产，储存地点多，大仓库等） （5）动作的浪费（工厂/场所布局差、缺乏组织） （6）加工过程的浪费（过多的加工、过多的批准、过多的报告） （7）纠正的浪费（不合格的维修、返工） 造成浪费的因素：超负荷、不均衡性、生产工艺差,53,五、看板管理与拉动式生产,2、工厂常见的浪费及如何避免 浪费的避免方法 实行生产同步化 实行均衡化生产和一个流生产 减少不合理生产过程 推行标准化作业 追求产品零缺陷 保持库存最优化 推行人
32、本管理 即建立完善的JIT生产体系，通过实施CIP管理手段,54,五、看板管理与拉动式生产,3、颜色管理和目视管理 颜色管理 颜色管理就是寻求简单管理手法的方向 色彩可以使人在适当的时机作出适当的反应 设计并管理所应用的色彩,最好是日常常用的色彩。 确定颜色的具体意义，使相关人员一看到某一色彩,就能 浮现该顏色所代表的状况。 运用色彩的目的,主要是美观上的要求和引人注意。例如：5S划线定位: * 黄色:一般走道线,、区域划分线、细部定位线; * 白色:工作区域, 放置待加工材料或半成品; * 绿色:工作区域, 放置加工完成工件或成品; * 红色:不良品区; * 蓝色:暂放区。,55,颜色管理应
33、用举例,安全颜色管理办法：绿灯：当天无人发生意外； 蓝灯：微伤（仅简单擦伤）黄灯：轻伤（需到医院包扎） 红灯：重伤（须住院或动手术者）,56,颜色管理应用举例,颜色管理在工厂现场的应用厂房之地面、墙壁、设备等漆以不同顏色绿色：机器、通道、会议室、样品室、厨房等蓝色：员工休息室、工作区、制服、墙壁等黄色：工具板、样品板、清洁箱、扶梯、界线等红色：灭火器、安全门、转动区、吊车、消防栓等成效： 1.提高工作效率 2.减少伤害率,57,五、看板管理与拉动式生产,3、颜色管理和目视管理 目视管理目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现
34、场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方法。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。目视管理的工具：警识灯；显示灯；图表；管理板；样本；标示牌；各种颜色纸/带/油漆等等。,58,五、看板管理与拉动式生产,4、看板管理的作用与种类 看板通常是一种卡片，上面记载零部件型号、取货地点、送货 地点、数量、工位、搬运工具、盛放容量等信息。作为取货、 运输和生产的指令。 看板管理是JIT生产的重要管理手段，但两者不等同，JIT是一 种生产管理技术，看板是一种管理手段。 看板生产的作用： 1）作为生产和运送的指令，及时、高效
35、反馈生产信息； 2）看板随物流而动，作为目视管理的工具，使信息融入物流之中，易于管理 3）库存量低质量在生产过程中得到控制 4）暴露生产中存的问题，持续改善 看板的种类：包括生产看板和取货看板两大类,59,五、看板管理与拉动式生产,5、看板生产的规则与实施条件 看板生产的六项规则： 1）后工序只有在必要时候，向前工序领取必要的零件； 2）前工序只生产后工序所需的零件（包括型号、质量、数量等） 3）没有看板，绝不生产和搬运； 4）看板必须附在被运送的实物上； 5）挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品； 6）看板数量越多在制品越多，所以应尽量减少看板的数量。 看板生产有效实施的前提条件： 1）生产
36、作业计划稳定，产量波动控制在10%以下； 2）原材料和零配件供应商必须准时、保质、保量； 3）设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定 4）生产属于流水型，并能均衡地生产。,60,五、看板管理与拉动式生产,6、推动式生产与拉动式生产 推动式生产：传统方式、正向传递、大批量小品种、生产 周期长、库存高、浪费大等 拉动式生产：JIT生产、逆向拉动、小批量多品种、生产 周期短、无库存、无浪费，生产均衡等,材料,工序3,工序2,工序1,材料,客户,工序2,工序1,61,五、看板管理与拉动式生产,7、看板管理推行方法实务 内部实施： 转变思想观念 生产流程重组，优化生产现场 大力进行产品创新和技术创新 实
37、现均衡生产和一个流生产，全面实现拉动生产 采取激励机制，发挥班组和员工的作用，培养多面手 外部确保： 与供应商建立战略合作伙伴关系，互利双赢 确保销售渠道通畅，产品无积压,62,五、看板管理与拉动式生产,7、看板管理推行方法实务（续） JIT看板管理实施步骤： （1）规划生产流程 （2）设计看板系统 （3）制定看板使用规则 （4）制作看板 （5）看板管理培训 （6）看板管理的实施和监控,63,五、看板管理与拉动式生产,8、拉动式生产的系统意义 1）实现按需生产，以客户需求为驱动 2）提高生产效率，消除浪费，降低成本 3）提高产品品质 4）提高设备利用率，降低维修率 5）提高团队合作能力，增强顾
38、客意识 6）加强企业与上游供应商的密切合作，增强竞争力 7）提高企业对客户越来越个性化的需求的快速反应。,64,案例与练习,案例一：某公司5月份生产计划为4800件，其中A产品：1200件、B产品：400件、C产品：1600件、D产品：400件、E产品：600件、F产品：600件。每月工作20天，每天工作8小时。问题：如何从传统生产向均衡生产转变？案例二：有五件产品待加工，共有A、B、C、D四道工序，每件产品加工时间为1分钟。问题：（1）如何实现从批量生产向一个流生产转变？ （2）计算批量生产与一个流生产各需要的总时间？,65,七、管理根本有效沟通,1、认识沟通 我说鸡毛可以变成鸡，你信不信？
39、 有一个人看见一根鸡毛被风吹上天，于是他对第二人说：“有一根鸡毛飞上了天。” 第二人只听了过大概，他对第三个人说： “有二三根鸡毛飞上了天。” 第三人只听了过大概，他对第四个人说： “有三四根鸡毛飞上了天。” 这样传来传去，话又传回来了，传到第一个人的耳朵里：“一大群鸡象鸟一样在天上飞。” 第一个人感到很兴奋： “那人们赶快去打几只下来，今天中午吃烧鸡啊！” 结论：沟通比执行更重要，没有正确的沟通，执行又有什么意义？,66,七、管理根本有效沟通,1、认识沟通 沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个 人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。 沟通的三大要素 1）要有一个明确的目标 2
40、）达成共同的协议 3）沟通信息、思想和情感 沟通的两种方式 语言沟通（口头、书面、图片等） 肢体语言沟通（动作姿态、表情、眼神、服饰 ）,67,七、管理根本有效沟通,1、认识沟通 个人沟通的五种风格：,别人方面的开放性对待别人或接受,高,低,高,给予及反馈方面,68,七、管理根本有效沟通,2、有效沟通三行为-听、问、说 沟通是双向的，一个有效的沟通技巧就是由这三种行为有机组成的 自检：在会议沟通中，你的沟通三行为“说、听、问”所占比例有多少（会议前、会议中、会议后）,69,七、管理根本有效沟通,2、有效沟通三行为-听、问、说有效的聆听技巧 1）对说话者所要说的话表现出兴趣 2）适时提出问题，以
41、澄清和获取信息，并使谈话针对主题 3）告诉说话者你的理解有效的表达技巧 1）掌握适当的时机和地点 2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点 3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚 4）适当时提问或重复 5）建立和谐互信的气氛,70,八、学以致用现场人际关系管理,1、如何与上司相处-工作汇报、听取指示和批评如何进行工作汇报 汇报对象：直接上级。注意：切忌越级！除非直接上级指示 汇报时机： （1）做好计划时；（让主管了解计划内容，进行审核和认可） （2）执行当中；（让主管了解工作进度，知道你在干什么） （3）出现紧急情况时；（让主管及时了解重大问题和突发 事件，以便获取指示） （4）当工作完成时
42、。（让主管及时知道工作完成和有效性） 注意：除非紧急情况，工作汇报在注意适当时间和适当地点,71,八、学以致用现场人际关系管理,口头汇报原则： （1）先说结论，再说经过、原因； （2）尽量简洁、客观准确； （3）要事实不要臆测，误导是要负责的； （4）不要遗漏重点 （5）成功、失败要明言书面汇报原则：（包括口头汇报原则，另加上以下） （1）谴词用语要简单易懂 （2）标题清楚 （3）尽量用图表、数字说明 （4）报告顺序要合逻辑 （5）善于利用附件资料说明,72,八、学以致用现场人际关系管理,如何听取主管指示 （1）随时带记事本记录主管指示要点 （2）了解工作目的、主管指示的要点（速记5W1H） （3）如无必要，不中途打断主管的说话。耐心听到最后 （4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论 （5）注意自己的位置和心态、注意说话的方法。如何接受主管批评 （1）准确弄清楚主管批评的事实和理由 （2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和 （3）陈述异议时，应针对事不对人 （4）不要与主管争吵，不要计较主管的批评方式 （5）有错承认即改，不要推卸责任,
