1、人力资源集团管控与薪酬控制,2018年7月6日,李兆富,【教育背景】,【工作经历】,2002-2005 中国科学技术大学 工商管理 硕士1993-1997 山东省轻工业学院 材料科学与工程 学士,2010.07至今 用友软件股份有限公司 管理咨询专家2006.10-2010.06 北京华夏基石企业管理咨询公司 合伙人2004.07-2006.09 北京清华九略企业管理咨询公司 项目总监1997.07-2002.09 江苏新科电子集团山东公司 市场部经理,【主要服务客户（但不限于）】,天保控股、南京高科、联想控股、金鹏期货、渝能集团、东华集团、大连中远、津能控股、康超集团、山东交运集团、万达集团
2、、万达轮胎、成山集团、德瀚商务,10年管理咨询与管理培训经验，专注于企业的变革与创新管理，主要服务于综合性企业集团，涉及业务领域有：公司战略与集团管控、组织变革与流程管理、生产运营管理和人力资源管理。,【简介与专业领域】,电话：13911495877邮箱：,什么是集团管控：集而不团，管而不控？,令海内之势，如身之使臂，臂之使指，莫不制从。资治通鉴 卷十四,管理控制论,边界控制系统,纠偏控制系统,导向控制系统,追踪控制系统,1995年，罗伯特西蒙在授权时代的管理中提出了四种管理控制系统模式。边界：规定组织可接受的活动范围；纠偏：用于监督结果、纠正偏差；导向：激发和指导组织成员去探索、发现和追求组
3、织的核心价值；追踪：追踪不确定性，注重持续变化的信息。,集团管控,内在本质：价值贡献,集团管控,表现形式：权责分工,表现形式：集团管控“三分法”,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为的统一与优化
4、公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,三分法：雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人在其合著的战略与风格(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型),内在本质：价值贡献,集团总部角色,价值来源,母公司作用,母公司角色,以资本市场为导向通过识别被低估的机遇来创造价值(战略业务单元的并购和出售）,通过管理不同业务之间的联系提供协同价值，推动战略进程,不直接参与业务
5、识别收购对象,组合管理者,共享资源和活动战略业务单位相互协同充当整合者,重组者,调整业务结构介入战略业务单位重组完不成时出售,协同效应管理者,利用集团母公司专业知识和经验作重要决策,能力培育者,总部直接控制战略业务单位充分理解战略业务单位集体做出关键决策,价值来源于集团母的专业知识和经验与母公司的直接控制,集团管控：两维度分析,战略管理,运营管理,财务管理,HR管理,边界控制,纠偏控制,导向控制,追踪控制,HR集团管控：影响因素,HR集团管控：判定,需不需要,应不应该,能不能够,HR集团管控模式,集权,分权,操作型模式,人力资源管理活动集中在公司总部各业务单元的人力资源管理权力最小化集团总部全
6、权负责集团领域内各项人力资源管理事务,监管型模式,顾问型模式,人力资源管理权力分散在各个业务单元中，集团总部在人力资源管理活动中的职责最小化各业务单元负责制定具体的人力资源管理政策、体系和制度，并负责具体的管理工作,总部统一制定人力资源的核心政策，对业务单元进行政策指导各业务单元负责人力资源制度体系与事务的直接处理人力资源行政事务活动经过外包、共享服务等方式整合而集中起来,全球领先企业的人力资源管控发展历程,公司总部,业务单元,业务单元,人力资源管理活动,公司总部,业务单元,业务单元,人力资源管理活动,人力资源管理活动,1950s,1960s,1970s,1980s,操作型,顾问型,供应商(人
7、力资源管理活动),共享服务中心(人力资源管理活动),公司总部,业务单元,业务单元,选择性的人力资源管理活动,2000s,监管型,选择性的人力资源管理活动,和 / 或,HR权责边界：集团总部与业务单元,G: 全球总部 R: 中国总部 B: 分支机构,HR权责边界：流程,HR权责边界：细化集团总部,HR集团管控内容,e-HR,组织岗位,HR集团管控内容,招聘配置,培训发展,绩效激励,共享服务,人力规划,1.0组织岗位,集团是否要建立统一的职位体系，对业务单元定岗定编？集团是否针对业务单元下属员工，建立统一的胜任力模型标准？在不同的职位层级上，集团管控的深入程度？,以职责要求为基础的岗位管理体系,以
8、能力要求为基础的胜任力模型管理体系,2.0人力规划,集团是否建立集团整体的人力资源规划？各业务单元如何制定具体人力资源规划？集团如何管理业务单元的人员编制计划？从上到下层层分解？从下到上层层核算？在不同的职位层级上，集团对人员继任计划的管控程度？,战略规划,人力规划,编制计划,招聘计划,继任计划,人力预算,3.0招聘配置,集团是否建立统一的招聘管理流程与操作？各业务单元如何实施招聘？集团如何管理派遣到业务单元的人员？如何管理不同业务单元间的人员流动？在不同的职位层级上，集团对人员甄选计划的管控程度？,4.0培训发展,培养,员工,发展,集团如何管理并有效配置集团内部的培训资源？集团是否针对业务单
9、元建立共享的培训管理机制，如培训学院？集团在业务单元人员职业发展中的权力如何界定？在业务单元学习与发展领域中，集团的管控内容和程度如何？,5.0绩效激励,在业务单元绩效管理中，集团的管控内容和深度如何？集团是否针对业务单元内部建立统一的组织与员工绩效管理体系和流程？集团对各业务单元内部绩效考核评价中的介入深度？集团如何核定各业务单元的薪酬总额？集团是否针对业务单元建立统一的薪酬管理体系和流程？在业务单元薪酬总额分配中，集团的管控内容和程度如何？,绩效管理,薪酬管理,整体,个体,个体,整体,6.0共享服务,共享平台设立的基础与条件如何？集团与业务单元在共享平台管理时的职责如何切分？,7.0e-H
10、R,集团下属各业务单元是否采取一套统一的e-HR系统？各业务单元的差异性是否能够充分考虑？集团和业务单元在e-HR系统使用中的不同需求如何有效平衡？,分子公司的人员数据信息无法及时准确掌握，影响集团或业务单元管理决策的效率,集团总部无法做到实时监督，制定的标准化的人力资源管理流程可能无法得到落实,缺乏统一的信息共享平台，供不同业务单元的人力资源从业者沟通交流，彼此借鉴并实现协同管理,影响薪酬总额的一般因素,行业特征,战略定位,发展阶段,薪酬模型,效率、公平与合法,内部一致性,员工贡献,外部竞争力,薪酬控制,1,2,3,4,内部一致性,岗位说明书,内部薪酬结构,外部竞争力,员工贡献,经理人薪酬,本部薪酬,本部薪酬,基本工资,岗位工资,激励工资,附加工资,基础工资学历/职称工资年功工资,固定工资绩效工资,年度奖金单项奖励董事长奖励基金,五险一金一次性补贴,经理人薪酬,基薪,绩效薪金,附加工资,薪酬控制,审核审批发放,工资红线,水平级差模块,总额核算方式支付能力人均增长水平流动性影响,探讨：工资总额分析,业务需求编写项目组,模块结构分析,业务需求编写项目组,发放分析,回顾今天的内容,
