1、团队的运作,自力纸品(东莞)有限公司,人力资源部制作,团队的概念,团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。,一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组织形式区分开来。,团队的基本要素,人数不多,共同的目标,相互依赖并共同承担责任,互补技能,共同的工作方法,高效团队的特征,共享的领导,共同的目标,灵活和适应,相互信任与尊重,持续地学习,充分的沟通,高效的工作程序,取长补短,1、形成阶段,大家互相认认，团队成员总体上有一个积极的愿望，急于开始工作，团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色，个人对工作本身和他们的相互关系高度焦虑，几
2、乎没有什么实际的工作进展，情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫,2、震荡阶段,团队目标更加明确，成员开始运用技能着手，执行分配到的任务，缓慢推进工作。随疲劳工作的进行，成员会越来越不满意依靠，团队领导的指导或命令，同时，成员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性和发泄要性。成员们希望知道他们的控制程序和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队，因为他们要表达与团队联合相立的个性。,3、规范阶段,团队成员之间的关系已确立好了，大部分矛盾得到解决，成员接受和确了各自的角色，团队规则得以
3、改进和规范化，控制和决策的权力由团队领导移交给了团队，信任在成员间建立起来，凝聚力形成，成员间大量地交流信息。,4、表现阶段,成员积极工作，集中精力于实现团队目标，团队有集体荣誉感，信心十足，成员开放，坦诚，及时地进行沟通，并密切合作，互相帮助，相互依赖程序高。,组织气氛的概念,是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛围”它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范，价值观、期望、政策、流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉,组织气氛,美国哈佛大学W JAMES教授：薪酬制度能让员工发挥20%30%的能力良好的组织气氛，员工可发挥80%90%的能力 管理的组织气氛塑造组织气氛
4、的 70%,描述组织气氛的六要素,灵活性：官僚最小化，创新,责任性:自主性，冒险性,进取性：追求卓越,奖励性：绩效导向，认可和表扬,明确性：使命和方向，组织和期望,凝聚性：同心同德，奉献精神，团队自豪感,每个人知道组织对其的期望及了解这些期望与组织使命和目标之间联系的程序。要点：使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远景的清晰计划的程序组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期望，清楚的角色及有效的职责分工。,明确性,Clarity,员工对被授权多少的感觉，即对他们可以自行开展工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负有完全责任的程序。要点：独立决断权：员工可以自行决定臬完成其工作而不需请
5、示。风险责任：员工受鼓励冒经过处处的风险的程序。,责任性,Responsibility,员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到目标的程序。要点：改进：管理层鼓励员工绩效改进的程序。追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程序。,进取性,Standards,员工工作时对受限程序的感觉，即不必要的规则，程序，政策及干扰任务完成的事情的减少程序，易于接受新思想的程序.要点：官僚最小化：不必要的程序，政策和手续的减少程序。创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程序。,灵活性,Flexibility,员工感觉对好好工作获认可及奖励的程序，而这种认可是与工作
6、绩效直接相关的.要点：绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程序认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批语的程度,奖励性,Reward,员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超额努力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而工作的程度.要点：同心同德：同事之间相互信任相互喜欢.合作：当需要时员工付出额外努力的程序.奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程序.集体荣誉感：员工身为组织一员感觉自豪的程序.,凝聚性,Team Connitment,练习：组织气氛诊断,灵活性：官僚最小化，创新,责任性：自主性，冒险性,进取性：追求卓越,奖励性：绩效导向，认可和表扬,明确性：使命和方向，组织和期望,凝聚性：同心
7、同德，奉献精神，团队自豪感,管理者对下属业绩的影响,管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是通过想法和愿望实现的,失败综合症,预防“制造失败综合症”,管理者必须认识到它的存在，并承认自己可能就是问题的起因之一 管理人员避免“制造失败综合症”的另一种方式的向他们自己的假设以及自己对员工的态度不断提出挑战并努力抵制以简单方式对员工进行分类的诱惑 管理者避免“制造失败综合症”的最后一种方式提开创一种使员工能够痛快的讨论他们工作绩效以及与管理者关系及彼此的期望的环境，并进行沟通,领导型态与团队发展,规范阶段 表现阶段,冲突阶段 形成阶段,支持型,教导型,指挥型,授权型,形成阶段：领导者功能,促成好的
8、开始强调任务而非关系发展出一种有目标的感觉,震荡阶段：领导者功能,发展公开，自由的沟通面对冲突诚实，敏感的回馈听的技巧以便于：理清目标如何进行工作增进归属感,规范阶段：领导者功能,藉由以下的方法创造组员间的认同感：沟通商议调停任务促进相互间彼此依赖：增进参与感让大家彼此相互支持,表现阶段：领导者功能,维持冲动的热度调整/修正维持相互依赖性以便于增进：成就感骄傲感,领导型态与员工成熟度,有能力但不愿意,无能力但愿意,无能力且不愿意,有能力且愿意,支持型 教导型授权型 指挥型,基本动机,一种持续的需求或通常没有意识到的关注成就动：The Achievement Motive追求优越的驱动力，或者在
9、某种标准下追求成就感，成功的欲望.亲和动机： The Affiliation Motive寻求与别人建立友善亲近的人际关系的欲望.权力动机： The Power Motive促使别人顺从自己意志的欲望.,成就动机,选择适度的风险有较强的责任感喜欢能够及时得到反馈制定长期的事业发展计划,亲和动机,建立亲密的友谊关系保持亲密的友谊关系关注分裂分离视团组活动为社交性质,权力动机,喜欢支配别人喜欢对人“发号施令”对争取地位与影响力十分重视喜欢竞争性和能体现较高地位的场合或情境可能会追求出色的成绩,职业动机模型,动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一人们可以管理和控制自己的动机曲线,适应职位要求,团队有
10、效动作的维系工作,加强彼此了解建立相互信任提高沟通技能有效处理冲突,周哈里窗,自己知道,自己不知道,别人知道,别人不知道,公众我,隐私我,盲目我,潜在我,什么是建立信任的要素?,举出一们你非常信任的同事,写出为什么他能获得你的信任举出一个你不信任的同事写出为什么你不信任他?,建立信任的要素,正直能力忠实一贯开放承担责任,有害的行为,想要或强烈地倾向成为团队的明星,而不愿成为团队发展过程的一部分回避冲突,对任何事都表示同意打断别人的话，限限制他人的行为表现出高人一等，喜欢说教和轻易评价，很快就对别人作出判断，但却迟迟不检查自己的行为不愿将个人需要和个的事放置一边，与团队中其他成员一起工作改变主题
11、而作解释闲谈，抱怨,有害的行为,表现出愤努，攻击贬低别人的贡献不参加团队会议或常常迟到中途退出解释发言者的行为掩饰问题推卸责任,没有经过讨论而擅自做决定没有按时完成工作做工作不负责不认真对待团队活动退缩为避免参与决策而假装不理解提出不现实的期望,有益的行为,参与，项献主意和确立目标公开与别人共享信息和专业知识积有为聆听并考虑别人的观点正视问题愿意缓慢地作出判断愿意导找大家一致同意的选择愿意放弃控制承担责任,关键沟通技能,倾听指的是攫取和理解对方所传达信息的能力，无论这些信息是通过非言语传达的，是清晰的还是含糊的.,倾听的关键,尊重并接纳差异,倾 听,完全的倾听涉及到以下的三方面:观察和察觉对方
12、的非语言行为;倾听和理解对方的言语信息;倾听整个上下文，即联系其所生活的社会环境，对整个人进行倾听。,关注的微观技能：SOLER,S：面对 (Squarely) 对方O：开放 (Open) 的姿势L：身体的倾向 (Lean)E：保持良好的目光 (Eye) 接触 R：做到相对地放松 (Relaxed),表示理解的沟通技能：神入,关注与倾听的成果存在于对对方作出反应的方式中神入作为一种沟通方式涉及到对对方的倾听，充分地理解对方，并将此种理解反馈给对方,神入的作用,神入有助于实现下列目标:建立关系促进自我探索核查理解提供支持促进交流集中注意力,表达“神入”的误区,一言不发某种提问陈词滥调某种解释忠告
13、鹦鹉学舌同情和赞同,关键沟通技能,有效反馈反馈指基于对目标的观察和分析,与人分享你对他人行为和表现的感受,提供反馈的原则,确保你的愿望是提供帮助针对可能改变的行为描述行为，而不要评价人格对反馈承担责任，采用“我”的格式核实对方是否了解和接受及时反馈,“我信息”的表达,明确的情形自己的感受结果的描述（影响和结果）可替换行为的确认,例：“我信息”的表达,情景：你正在讲话时，某人几次插进来说：“我想和你讨论一个问题”“在我讲话时，你插嘴几次？”“我觉得受到一种胁近，使我很尴尬”“你这样做打乱了我的思路”“让我把话讲完再与你讨论，怎么样？”,接受反馈的原则,征求反馈时，具体指出你希望对何种行为提供反馈
14、努力做到不要采取防卫姿态，不要辩解总结你接受的反馈把你对反馈的感受和看法分享给对方,影响同事时的无效，常常因为：,吩咐同事应当做什么意味着他们的地位比你低同事把吩咐当作遣责同事认为你给他们分派了不重要的角色同事不明白为什么要改变及改变能有什么好处,发挥影响,解释目的和动机提出想法并使其有吸引力请同事对你的想法提出质疑请同事贡献他们的想法对可能出现的问题表明勇于承担的态度有问题时和同事共同寻找原因而不是责怪拿出行动,冲突的概念,冲突是一种过程,这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。,分析冲突,练习：小组成员讲出你目前遇到冲突的事情，大家讨论：冲突的本质是什么
15、冲突对团队有什么影响小组成员给出处理冲突的建议小组由一名代表发言总结 团队内冲突的来源 冲突对团队的影响,冲突的来源,目标有限的资源方法事实价值角色风格、,沟通结构个人,冲突是具有破坏性的，当,使精力偏离更重要的活动和问题破坏士气或过分诋毁自我意识使群组分化，导致形成内部小圈子，降低了群组间的合作加深了价值观的不同产生不负责任和令人遗憾的行为，如人身攻击,冲突是有建设性的，当,公开重要的问题，会把问题弄清楚找到问题的解决方案使问题对之重要的人参与进来促成真正可信的交流沟通通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于建立人与人之间的凝聚力和增进相互的了解有助于人上成长，并将所学动用到以后的工作中,处理冲
16、突前，先自问：,针对个人还是针对问题赢得一场比赛还是解决一个问题先定指标还是敞开大门集中于指标还是寻求利益满足损害对方的结果还是改进已方的结果,冲突处理方式,竞争,统合,顺应,逃避,妥协,合作性加强,支持性加强,冲突处理方式的选择,环境因素冲突事件的重要性关系的重要性相对权力时间限制,竞争高低高中-高,顺从低高低中-高,妥协中中平-高低,逃避低低平-高中-高,综合高高低-高低,团队有效运作的任务工作,建立团队的共同目标团队成员角色的确定有效的团队决策,目标的作用,赋予工作意义激发热情促进我们发挥创造性和潜能促进信任与合作的建立有助于我们进行选择有助于安排轻重缓急使我们把重点从工作本身转到工作结
17、果有助于评估进展,团队的共同目标,团队的系统目标：战略性目标(Mission) 团队的使命策略性目标(Goal) 应该达到的具体结果具体计划(Plan) 实现目标的行动方案,目标的SMART法则,具体Specific可衡量Measurable可达到Attainable相关性Relevant时间性Time-based,建设团队的共同目标,团队领导要付出精力去思考，首先自己应该有目标团队领导在建立共同目标的过程中要成为发起人和催化剂确保团队中人人参与，使每个人都能表明自己的观点目标要有挑战性,制定计划,在指定计划过程中必须清楚五个基本问题:做什么如何做谁去做何时做 花费多少,团队成员的角色与资源利
18、用,团队的核心工作在于动员并有效释放资源。这要求团队认识资源，任务与职责并控制阻力，使之不致成为障碍，不致妨害资源自由流向团队目标的实现。,团队的四种基本资源,专业知识活力控制影响力,练习：评估团队成员的资源,团队成员A 团队成员B 团队成员C活力 控制专业知识影响力,团队成同的角色确定,原则： 资源的最大利用两个关键：解决任务冲突解决结构差异,人的四种风格类型,开创型促进型控制型分析型,控制型特征,控制型的人情感方面：天生领导者，活力充沛，主动，急近需要改变，不容有错，意志坚决，果断，非情绪化，不易气馁，自立自足，暴躁控制型的人对工作：寻求实际的解决办法，越挫越奋，促成活动控制型的人的社交方
19、面：不大需要朋友，会为集体工作，喜欢领导及组织，总是正确，善于应变,开创型特征,开创型的人情感方面:热情洋溢，精力充沛，情绪化，感情外露，健谈，爽快，心血来潮，好厅，爱幻想，性情善变，亲切爱开玩笑，爱出风头，孩子气，灵活开创型的人对待工作：工作主动，找寻新事物，注重表面，想象力丰富，有创造型，充满干劲，缺乏一贯性，不够细致开创型的人的社交方面：容易交朋友，不怀恨，避免沉闷，喜欢即兴活动,促进型牲,促进型的人情感方面：性格低调，耐心，易相处，轻松松，平静，易适应，稳重，自制乐天知命，面面俱圆，隐藏内心情绪促进型的人对待工作：稳重，重视工作程序，调解问题，避免冲突，易固执，善于面对压力，寻求容易的
20、解决方法，协作精神促进型的人的社交方面：容易相处，无攻击性，好的聆听者，喜欢旁观，多朋友，关心人，生产不足,分析型特征,分析型的人情感方面：深思熟虑，善于分析，追求完美，有责任心，有目标严肃，寻他人瓜敏感，不太公开表露情感理想主义，情绪体验深刻，缺乏热情分析型的人对待工作：完美主义，在乎细节，预先作计划，高标准，善始善终有条理有组织，讲求经济效益，面临风险时极其谨慎，拖拉，喜欢单干或少数人一起干，善用图表，数据分析型的人的社交方面：交友谨慎，避免引起注意，挑剔，易多疑,团队决策,对团队决策推荐采用“共识”来决策共识的决策是所有团队成员找到一个共同基础的决策。取得一致同意并不是说每个人必须对结果
21、十分满意，或者决策是每个人的第一选择。,如何理解共识,达成共识是：每个人都了解这个决定，并能解释为什么这个决定是最好的每个人都支持这个决定共识不是：一次一致的投票与妥协一样每个人都得到了他们想要的决定,团队决策的陷阱：团体迷思,团队的成员认为团队（自己）处于无懈可击的状态团队成员对自己的方案进行合理化个人压抑疑虑，进行自我检查产生万众一心，一致通过的假向（沉默看成同意）有人扮演心灵卫士的角色在团队中个体偏离了团队的标准，会感到自讨苦吃,克服团队迷失的方法,团队领导应要求每个成员担负起严肃批评的任务，重视反对及怀疑的见解团队领导将问题交给团队成员时，团队领导应尽量避免强调本身的意见和期望，不要过早发表自己的意见在举行取舍讨论会议中，总有一人负责吹毛求疵将决策批语得体无完肤应邀请组织中有专长的而非政策形成团队成员的同事轮流参加会议，向团队成员挑战质问各种见解与立场使用有效的团队成员意见收集技术。如：头脑风暴法，戴尔菲法等,团队的有效决策,有效的程序,知识技能信息,资源,过程,成功的团队决策,有效的决策程序,1、描述决策目的,2、确定与划分决策标准,3、建立与比较决策方案,4、确定与评价决策风险,谢谢参与,
