1、目录 第 8章 领导理论 . 1 第 1节 领导的内涵 . 1 （一）领导与管理 . 2 （二）领导的作用 . 2 （三）领导权力的来源 . 3 第 2节 领导者的类型 . 3 （一）按权力运用方式划分 . 3 （二）按创新方式划分 . 4 （三）按思维方式划分 . 4 第 3节 领导理论 . 4 （一）领导特性论 . 5 （二）领导行为论 . 5 阅读材料 1 北京 1200余人竞考 35个副局职位 测有无领导特质 . 11 阅读材料 2 海尔全球行 (二 )： 6S大脚印从青岛搬到了美国 . 13 1 第 8 章 领导理论 本章在管理学内容体系中的位置 图 8-1 本章在管理学内容体系中的
2、位置 （粉红色标注处） 本章主要内容 图 8-2 本章主要内容 引言：组织与领导 组织： 对组织资源（ Q：何种资源？）进行配置； 领导： 如何运作 通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。 第 1 节 领导的内涵 2 （一）领导与管理 领导的含义 : “领导者” (一种类型的管理人员 ) “领导者”所从事的活动 (作用于被领导者的一种活动 ) 领导与管理的联系与区别： 从行为方式看： 都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程； 从权力的构成看： 都是组织层级的岗位设置的结果。 管理者的本质： 依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予 的合法权
3、力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理； 领导者的本质： 被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。 详细领会 教材 P236 表中的内涵： 注意区分 领导者与管理者（ 提问：教材 P222） ： 在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。 一个人可能既是管理者，也是领导者，而领导者和管理者两者 相分离 的情况也会存在： 管理者未必是领导者（管理者可能在计划、组织、控制等职能的实施过程与结果上表现很出色，但如果不能知人善任、不能“通过别人把事办成” ，不能在其位，施其能，就只是名不符实的领导者）； 领导者也 未必 是管理者（正式组织
4、中居于领导职位的人 领导者， 一定 是管理者；非正式组织中的领导者不是管理者） （二）领导的作用 领导的含义 : 领导 就是 指挥、带领、引导和鼓励部下 为实现 目标 而努力的过程。 包括三个要素： 领导者必须有部下或追随者； 领导者拥有影响追随者的能力或力量（职位和 权力，以及个人影响力）； 领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。 领导的作用： 指挥作用： 系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者 帮助组织成员认清所处的 环境和形势 ，指明活动的 目标 和达到目标的 路径 。 3 协调作用： 系指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来 协调 组织成员之间的关
5、系和活动，朝着共同的目标前进。 激励作用： 系指领导者为组织成员主动创造 能力发展空间和职业发展生涯 的行为。 （三）领导权力的来源 领导权力 领导权力的五种来源： 法定性权力： 由职位决定；下属也有法定权力。 奖赏性权力： 关键在于了解对方真实需要；下属也有奖赏权力。 惩罚性权力： 下属也有惩罚权力。 感召性权力 （模范权力）：与职位高低无关；职位越高越有放大效应。 =重视非正式的 群众领袖。 专长性权力： 领导不必要求是某一领域的专家。 各级职位的领导者在不同情况下往往要扮演不同角色。 第 2 节 领导者的类型 （一）按权力运用方式划分 1.集权式领导者 集权 是指领导者把权力进行 集中
6、的行为和过程 集权式领导者 就是把管理的制度权力相对牢固地进行 控制 的领导者。 优势：通过完全的行政命令， 使管理的组织成本 在其他条件不变的情况下，低于在 组织边界以外的交易成本 。 对于组织在发展 初期 和组织面临复杂 突变 的环境时，是有益处的。但长期来看不利。 2.民主式领导者 特征： 向被领导者 授权 ，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属； 通过对管理制度权力的 分解 ，进一步通过 激励 下属的需要，去实现组织的目标。 权力分散组织内部资源的 流动速度减缓 ， 决策速度降低 增大组织内部的 资源配置成本 。 好处：激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性
7、或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。 4 能为组织培育世纪越来越需要的智力资本。 （二）按创新方式划分 1.魅力型领导者 有着鼓励下属超越预期绩效水平的能力 ： 陈述未来远景、提炼公司价值观系统、 信任下属善于创造一种变革的氛围、有情感号召力 =善于鼓动 2.变革型领导者 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益、 关心 每一个 下属 、 帮助下属 ，改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和 鼓舞下属 为达到组织或群体目标而付出 加倍 的努力。 （三）按思维方式划分 1.事务型领导者 维持型领导者 使命感、推崇管理职能、确定的目标、勤奋工作有条不紊，重视非人格
8、内容 2.战略型领导者 用 战略思维 进行决策，将领导的权力与 全面调动组织的内外资源 相结合，实现组织长远目标； 战略领导者认为 组织的资源 由 有形 资源、 无形 资源和有目 的地 整合 资源的能力构成。 战略领导行为： 战略变革的能力、管理人力资本的能力； 战略领导者： 一般是指组织的高层管理人员，尤其是 CEO 以及董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。 第 3 节 领导理论 领导特性论 （产生于 20 世纪 20-30 年代） 领导行为论 （ 20 世纪 40 年代末至 60 年代中叶）：密执安大学的研究、俄亥俄州立大学的研究、管理方格论 领导情景论： 菲德勒权变理论、路径 目
9、标理论、领导生命周期理论 本章内容参见： 1、教材 P242250； 2、管理学 （第 7 版） 美 Stephen P.Robbins, Mary Coulter 中国人民大学出版社 2004年 1月 P490501 5 （一）领导特性论 传统理论 领导者都具有某些共同的特性，个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。 =这种特性是 天生 具有的！ 20 世纪 90 年代领导特性理论 领导者确实具有某些共同的特性，但并不是先天具有的，而是 后天 形成的。 有效领导者的共同特性： 努力进取，渴望成功 强烈的权力欲望 总想影响和统帅别人，乐于承担责任； 正直诚信，言行一致 才能取得他人的信任； 充
10、满自信 为了让下属相信自己； 追求知识和 信息 使自己拥有更多的专长权 每个领导者在上述各个特性方面，发展不可能均衡，因而形成了领导者各自的个性和领导风格。 阅读材料 1 北京 1200 余人竞考 35 个副局职位 测有无领导特质 特性理论的不足：教材 P229 上 （二）领导行为论 1.密执安大学的研究 群体效率与领导行为： 密执安大学的 R 李克特：开始于 1947 年。 工作（生产）导向型的领导行为 ：关心工作的 过程和结果 ，并用密切 监督 和施加 压力 的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。（ 下属是工具、任务是中心 ） 员工导向型的领导行为 ： 关心员工 ，并有意识地培养
11、与高绩效的工作群体相关的人文因素，即 重视人际关系 。 比较： 生产数量：“员工导向型”高于工作（生产）导向型 员工态度：“员工导向型”员工满意度高，离职率和缺勤率都比较低 结论： 员工导向型的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。 2.俄亥俄州立大学的研究 同一时期 两个维度： 关怀维度 领导者信任和尊重下属的观念程度 6 定规维度 领导者构建任务、明察群体之间关系和明晰沟通渠道的倾向 领导者可以分为四种基本类型 （领导行为四分图） 图 8-3领导行为 四 分 图 双高型 能使下属达到高绩效和高满意度 3.管理方格论 美国德克萨斯大学（
12、重点） 理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的； 充分概括了上述两项研究； 种不同的领导类型 （，） 乡村俱乐部型管理： （， ）贫乏型管理：付出最小努力完成工作 （，）中庸之道型管理： 比较符合中国 国企 （，）任务型管理： （，） 团队型管理：最佳 管理者方格 世纪 年代，管理者方格培训受到美国工商界的普遍推崇； 后来逐步受到批评， 原因： 仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导方式； 并未对 如何培养 管理者提供答案， 7 只是为领导方式的 概念化 提供了框架； 也 没有实质性证据 支持在所有情景下， （ ， ）领导方式都是最有效的方式。 （三）领导情景论 1.菲德勒权变理论 弗雷德 菲
13、德勒：美国当代著名心理学家和管理专家 领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响； 领导和领导者是某种既定环境的产物； 领导环境决定了领导的方式。 S=f(L,F,E) style： leader：个人品质、价值观、工作经历 （ 如：部队转业干部） follower：个人品质、工作能力、价值观 environment：工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素 将权变维度具体化为三个方面： 职位权力： 职位具有的权威和 权力（改正：教材 232 第 4 行） 的大小 权力越大，下级越是服从，环境越好，反之越差； 任务结构： 任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 任务越明确，部下责任
14、心越强，环境越好，反之越差； 上下级关系 ：下属乐意追随的程度 下级乐于追随，环境越好，反之越差。 领导方式的测定： LPC(Least Preferred Co-worker)最难共事者 低型：趋向于工作任务型 高型：趋向于人际关系型 菲德勒权变理论 路径 目标理论 领导生命周期理论 领导情景论包括 8 图 8-4菲德勒模型 讨论： 费德勒认为个体的领导风格是稳定不变的？那会导致什么结果？ 管理学 （第 7 版） P495 下 周三多教材 P233 倒数 11 行 案例： 国企发展中的领导权力的两极端，导致个人英雄主义。 （长虹的倪润锋、三九的赵新先） 2.路径 目标理论 罗伯特豪斯：美国管
15、理学家； 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织 的总体目标一致。 四种领导者行为： 图 8-5 四种领导者 行为 路径 -目标理论： 图 8-6 路径 -目标 理论 结论： 当环境因素与领导行为相比 重复 或领导行为与下属特点 不一致 时，效果皆9 不佳。 教材 P248 中的假设（ 1）（ 2）（ 3）（ 4）（ 5）（ 6） 区分： 豪斯认为领导者是灵活的。而费德勒则认为个体的领导风格是稳定不变的。 3.领导生命周期理论 由美国管理学家保罗赫塞和肯尼斯布兰查德提出把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方
16、式，决定着领导者的成功。 成熟度： 个体对 自己的直接行为负责任的 能力 和 意愿。 它包括工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟度： 下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平； 心理成熟度： 下属的自信心和自尊心 图 8-7领导 生命周期理论 领导生命周期理论 指导型领导方式 高任务低关系： 下属需要得到明确而具体的指导； 推销型领导方式 高任务高关系： 高任务能弥补下属能力的欠缺， 高关系使下属在心理上领悟领导者意图； 参与型领导方式 低任务高关系 运用支持性、非指导性的参与风格有效激励下属； 授权型领导方式 低任务低关系 下属既有意愿又有能力完成任务。 评价： 和菲德勒权变理论相比，更容易
17、理解和直观，但只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。 本节总结 1、领导方式的划分： 2、研究的递进： 3、都是在美国进行的研究 : 10 （请联想一下以前的几乎绝大多数管理理论） 要注意的是 考虑不同的社会、经济、文化和政治背景，这一点在中国企业的国际化进程 中尤其应予以注意！如海尔在美国南卡州的海尔工业圆一开始实行的“ 6S 大脚印”。 阅读材料 2：海尔全球行 (二 )： 6S 大脚印从青岛搬到了美国 11 阅读材料 1 北京 1200余人竞考 35个副局职位 测有无领导特质 http:/ 2011年 05 月 29日 07:38 北京晨报 拎着文件袋、里面装着橡皮和 2
18、B 铅笔；进入考场逐一核对身份证和准考证 昨天，1200余名参加公选干部局级笔试的考生走进设在北京联合大学的考场，竞争 35 个副局级职位。今年，局级职位笔试首次采用 “ 一职一卷 ” ，不但 35 个局级职位考卷各不相同，而且像 “ 给力 ” 等热点新词都出现在试卷之中。今天， 公选处级干部的笔试将在全市多个考场进行。局处级领导干部公选笔试结束后的第 10个工作日，在北京公招网公布笔试成绩。每个职位按分数高低，序列在前六名的竞聘者将在 6月中下旬进行面试。 考前气氛轻松 无人 “ 磨刀 ” 记者昨天上午 8时在联大校园里看到，已经有不少考生候考，大家有的在林荫道散步，有的与同单位一起参加考试
19、的同事聊天，气氛十分轻松。除了考试必备的工具和证件，基本没有人带任何的复习资料。一位考生告诉记者，他目前是位于东城区一条著名商街的管委会负责人，这次报考的职位是市编办副主任。 “ 这个职位竞争还是挺激烈的，我主 要是想通过考试锻炼自己，感受一下这种气氛。 ” 8 点 30 分，考生开始进入考场，工作人员逐一检查了考生的身份证和准考证后才准予进入。记者了解到，此次局级领导公选笔试共设考场 45个，每个考场的进门处都贴有考场号和职位名称。每个考场最多可容纳 30人。据统计，共有 1292人通过了副局级职位的报名初审，今天实际应考人数共有 1200余人。 考题看似简单 实则不凡 上午 12 时 30
20、分，考试正式结束，考生们陆续走出考场。一位报名支部生活总编职位的考生告诉记者，题目反映了岗位的能力要求， “ 看似挺简单，但是考的却是考生的综合能 力。 ” 有的考题与城市发展建设紧密相关， “ 有一道题目是，一个城市建地铁，但地铁要通过一个居民小区。小区的居民表示强烈反对，新闻媒体也进行了报道，引起了广大市民和网民的议论。作为政府部门的主管领导，如何向新闻媒体发布情况和如何向居民作出解释。 ” 还有的考题在一道题目中考察了考生多方面的能力。 “ 还是在修地铁的那道题中，给考生一份关于该事件报送给市领导的处理意见报告，让考生给这份报告挑错，然后提出自己的修改意见。我觉得这道题既考了公文写作的格
21、式和规范，同时也考查了考生解决问题的能力。 ” 此外，考卷中还就人民日报文章中 出现 “ 给力 ” 一词进行论述。 命题人解析 领导特质测试 一题不到一分钟 昨天的考试过程中，各个考场的监控探头全部开启， 45个考场的实时情况都可以在一层的监控室看到。考务人员告诉记者，通过镜头拉伸，考生放在桌上的准考证上的字都可以看得一清二楚。据了解，考试分两部分，首先进行的是 30 分钟的 “ 领导特质测试 ” ， 后 3个小时为 “ 一职一卷 ” 的综合素质测试题。北京市双高人才中心主任袁方向记者坦言， 30分钟回答 40 道领导特质测试题，可以说是相当紧张。 “ 领导特质测试是通过 基于心理学 和社会管
22、理学 等测试工具来考察的。 ” 袁方说。 40道题就像心理测试，答案没有对错之分，考生 根据个人的价值观与认知 进行判断。 “ 之所以在短时间内完成大量考题，就是让考生通过第一直觉来做出判断，体现真实性。 ” 袁方说，打分时，会有 自信心 、 稳定性 、 宽容度 等 10几个指标维度，不同选项有不同的得分。得分在一定的范围内是正常的。 “ 如有的考生稳定性特别强，但是可能在创新性方面有欠缺；创新性突出，但是在稳定性方面比较差， 也可以判定他 不适合某些领导的职位。 ” 综合素质测试 考常识也考能力 在综合素质测试方面，袁方告诉记者，考试之前也有很多考生询问有没有复习提纲等。“ 如果看了试 卷就
23、应该可以感到，我们的考题既包括工作中应知应会的常识、通过工作经验累积的技能，以及国家的大政方针、领导的行为管理规范、社会热点问题、当下时事政治等，12 可以说要 上知天文下知地理 。 ” 袁方说，在考题的设置上，首先要考虑目的性，就是最好的人才要通过测试放到最合适的岗位上去；同时要考虑针对性，也就是 “ 干什么考什么 ” ，也就是为什么要设置 “ 一职一卷 ” ；此外还要注重导向性，要结合岗位所在领域的行业特点，结合岗位特殊素质的要求。 “ 我们还根据近几年组织部门向我们反映的领导干部比较欠缺的方面，比如行政行为规范、文字表达能力等 ，所以我们在出题时也着重向这些方面有侧重。 ”晨报记者 王萍
24、 13 阅读材料 2 海尔全球行 (二 )： 6S 大脚印从青岛搬到了美国 人民网记者 董盟君 http:/ 6S是海尔本部实行多年的“日 事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。在海尔美国南卡工厂， 6S班前会同样每天都必须召集一次。 2001 年的圣诞夜，一个美国人的欢庆聚会上，会场正中却悬挂着一面鲜艳的五星红旗。缝制这面红旗的是海尔南卡罗莱纳工厂的员工丹尼。他对采访的记者说：“我们今天晚上的活动很特别。因为海尔是一个中国公司，我想找点有代表性的东西表达我的心情。所以就搬出大百科全书看中国国旗到底什么样。我找到一个我认识的女士请她为我做了这面旗子。这面旗子太能代表中国啦。” 这个故事也太能代
25、表海尔美国南卡工厂员工对中国、对海尔的认同了。 海尔首席 执行官张瑞敏开发海外市场的观念是： 要让当地人接受你的产品，首先要让他们认同你的人和你的文化， 让海尔文化本土化。 海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地 600 亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来完全是一个美国的企业。所有的员工 除了总部派去的总经理 和 两名技术人员之外，都是美国人 。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。 海尔集团在十几年快速发展中，铸造了独具特色的企业文化。作为企业的灵魂，生机勃勃、创新不止的海尔文化，成为海尔人创造奇迹的强大动力。到海外建厂，海尔人同 样不会丢掉自
26、己的灵魂。 但文化背景不同， 海尔文化移植到美国，移植到欧洲，会不会“水土不服”？ 海尔美国南卡工厂总裁张金民介绍说，海尔文化在美国是行得通的，比如追求效率、效益和利益的管理核心是相同的。海尔文化的一个核心是以人为本，注重员工的个性化需求，从这个角度讲，管理美国人和管理中国人是相同的。 但海尔文化也不能照搬照抄，也要根据不同的情况适当作一些措施上的变革 。 海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。于是，海尔管理人员遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。 海尔集团有一种优胜劣汰的制度， 每个月对 员工都会有 优劣 的考评 。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候，迈克觉得这
27、非常可笑，因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是，他们变换一种做法， 把评劣的那部分去掉 ，先从评最优开始。 14 这是一个海尔美国南卡工厂的 6S 班前会一个片断 一管理人员说：“按照 6S 的要求，我们每天要对现场进行清理。做得比较出色的，今天我们把她请出来，希望大家能够按照她的方式，严格处理自己的工作现场。” 一位女工走出队列，站到了两个大脚印上，说：“今天站到这个地方我非常激动。我注意保持安全、卫生、质量，在这方面我尽了最大的努 力。对我的表扬是工厂对我的工作的认可。我非常高兴。在今后的日子里我会继续努力，为海尔贡献我的力量。” 像这样的 6S 班前会在所有海尔海外工厂每天都必须召集一
28、次， 工作表现优异的员工要站在 6S 大脚印前面向同事们介绍经验。 6S 是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 6 项工作的头一个字母 。 6S 是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。 每天工作表现不佳的员工要站在6S 大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。 这样一套在海尔本部行之有效的办法 在美国却遇到了法律和文化上的困难 ，美国的员工根本 不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。 6S 班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的欧美员工们，很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上
29、的演讲者越来越多后，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。 6S 班前会的欧美做法很快 又传回了海尔本部。 现在每天站在青岛 6S 脚印上的也是表现优异的员工。 海尔美国南卡工厂的总经理艾伦举了这样一个例子来说明如何解决类似 6S 的冲突：“在海尔的企业管理中，中国的企业喜欢用哭脸和笑脸来代表工作表现，这在美 国是不适宜的。我们于是在美国的工厂里发明了黑熊和粉猪，来代表不同的工作情况，美国工人很多都乐意接受这种方式。” 海尔文化的主要内容就这样经过了移植、改造，再移植再改造的过程，在不同文化的熔炉中，海尔文化的内涵得到了极大的丰富。在经历了一段时间的磨合之后，海尔文化得到了当地人的认可。海尔的
30、海外员工现在都很乐意遵循海尔文化提供的行为准则。比如，员工创造了一种创新的工作方式，便以员工名字命名；车间里设有意见箱，员工的意见和建议可以随时写出来放进意见箱里去；甚至海尔本部员工用漫画、标语等表达意见的习惯，也得到了海 尔海外员工的喜爱。走进南卡工厂宽敞明亮的车间，使人感受到的是浓郁的海尔文化氛围，海尔旗同星条旗庄重地并挂在车间上方，生动的海尔文化“ EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS” （优秀的产品是优秀的人干的）、“ CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”（用户永远是对的）等标语既醒目又激人奋进，而这些译文，恰恰是美国海尔
31、员工对海尔文化理解后用自己的语言表达的。 海尔还力图将东方人特有的人情味和亲和力融入到企业的管理中。如果员工过生日，管理人员就会送上鲜 花和贺卡。员工因为表现突出而受到奖励，他们全家人的照片都会挂到车间的墙上。哪一位员工生病，管理人员都会带上礼物去医院探望。感恩节前，公司发给每个员工一只火鸡，这让员工非常感动。 海尔用东方人特有的人情味和亲和力，打破了不同民族和语言的障碍。海尔文化在最细微处得到了融合。张瑞敏在视察完美国南卡工厂离开时，南卡的美国员工在送给张瑞敏的贺卡上写着：“中国海尔和美国海尔是一家人，我们共同关怀和照顾这个海尔大家庭。” （人民网 5 月 23 日讯） 15 海尔美国南卡工厂的 6S标牌和 6S大脚印。 在海尔本部，现在每天站在青岛 6S脚印上的也是表现优异的员工。 16 美国南卡工厂海尔员工自制五星红旗表达对中国的热爱。 巴基斯坦海尔员工开班前会。 来源： 人民网 2002年 5月 23 日
