1、专业销售技巧销售流程关键与顾问技法,课程大纲,D1.销售角色定位与沟通技法专业销售的步骤，销售准备与目标，潜在客户接近，销售访谈技巧，购买需求分析D2.产品方案规划与成交策略产品说明与演示，题案建议与跟进，客户承诺获取，销售访谈缔结，专业销售规划,专业销售的七个步骤,销售步骤一 销 售 准 备 Preparation 对职业行为、销售区域和潜在客户的认知过程,销售前期准备,设定拜访目标搜集信息（需获取） 引发决定（需商定）,现有的供应商是谁预算标准或限制谁有决策权或影响力客户优先考虑的问题客户的业务发展计划。,预约进一步洽谈与有决策权的人见面下首次订单或试订单提交或修改建议方案确认售前服务的事
2、项。,销售步骤二 接 近 客 户 Approach 由试接触潜在客户到切入销售主题的阶段,接近的基本步骤,眼神、微笑耐心聆听赞美多谈对方关心拜访理由使用小礼品 打开潜在客户的心防 卖产品前先销售自己,切入正题的方式,实事开场白什么有趣的实事或数据作引子，导入您与客户的第一个话题？,问题开场白您会问客户什么问题，使他们考虑将与您讨论的第一个话题？,工具开场白您将用什么样的销售道具来引入您和客户之间的第一个话题？,推荐开场白对您非常满意的客户中，有谁的情况与眼前客户的情况类似？,关联开场白上次面谈达成一致的要点是什么？本次会面的目的是什么,识别切入焦点,接触焦点1 接触焦点2 接触焦点3,接纳者,
3、影响者,权力者,采购执行者信息提供者产品爱好者第一时间给予接待或指引的个人或部门,技术把关者产品使用者利益攸关者任何能够影响客户购买决策的人或部门,合同批准者项目拖延者购买拒绝者可以决定是否并如何购买的个人或部门,客户切入路径,接触焦点人物-接纳者取得客户内部信息寻找接近影响者的机会和路径,拜访焦点人物-影响者发现、发掘问题和不满，找出并影响购买决策的准则,向焦点人物-权力者进行销售展示解决方案寻找成交机会,对焦点人物-影响者预演并向焦点人物-权力者进行销售,找到焦点人物权力者直接交谈？,销售步骤三 调 查 Survey 通过有效沟通发掘买方问题和需求的过程,SPIN销售模式, 一项史无前例的
4、销售研究：对3万5千 个销售访谈成功规律的总结 向买方提问与沟通的技巧，发掘潜在 客户的明显需求，达成销售 Situation Question 有关现状之提问 Problem Question 有关问题之提问 Implication Question 有关影响之提问 Needpayoff Question 有关需求与回报之提问,Spin初体验,麦考伊先生，你是不是说过你是客户服务部的副总裁？你在公司的职位是什么？你在数据库中存入多少客户信息？,你需要一些咖啡吗？不用？好的，让我们开始吧。你想知道些什么呢？,Spin初体验,你有质量问题吗？你的部门有多少雇员？你的雇员在使用数据库时遇到了什么麻
5、烦？,好了，现在你已经了解了我和我的公司。你还想知道什么？,Spin初体验,如果购买新的数据库会有什么收益？数据库的缓慢造成了什么影响？数据库的缓慢对你的雇员造成了什么影响？,数据库的缓慢非常困扰我，特别是 在使用高峰期。,Spin初体验,你曾提到当数据库慢的时候，客户总是打电话来看，一个快点的数据库能否增加消费者的满意度？一个快一点的数据库还会有其他帮助吗？有多少雇员使用数据库？,我猜想平均每个雇员每天的工作时间因为数据库的缓慢损失1个小时。,Huthwaite 调查研究,- 35000个销售拜访 - 116个评估点,1、观察访谈的行为,2、把销售访谈分为,成功的销售访谈,不成功的销售访谈,
6、-卖方的行为-买方的反应,找成功销售人员的行为区别点,成功销售的三个原则,成功的销售访谈中，买方说得更多！成功的销售访谈中，卖方提问较多！卖方在访谈的后期，提供产品方案！,案例,卖方：那么你们这个部门是不是使用 Conker生产的生产机器？买方：是的，我们有三台卖方：有没有给您带来什么问题？买方：没什么大问题。只是有点噪 音，不过卖方：（打断）我们的机器比Conker 的机器声音小得多。实际上， 测试表明.买方：（打断）不错，但噪音不是个 问题，因为我们的操作员都戴 有护耳装置。卖方：我明白了。你们有没有其他问 题?,买方：没有什么严重的问题。卖方：你们的操作员在使用Conker的 机器时是否
7、有困难？买方：是的有一点但是 我们 已学会增么操作了。卖方：我们新的Easy系统可以解决您 遇到的困难。这个系统要比 Conker好的多。买方：这套系统的价格是多少？卖方：基本系统大约二十万美元，其 中包括买方：二十万美元！就为了让机器好 用一些？你在开玩笑吧！,案例,卖方：操作员使用机器有困难吗？买方：确实有一点困难，但是我们已 学会怎么操作了。卖方：你说它们不好用。这对你们的 产量有什么影响？买方：影响很小，我们专业训练了三 个人，他们知道如何操作。卖方：如果你只有三个人会用这些机 器，是否会造成工作中的瓶颈 现象？买方：不会，只是在某个Conker操作 员离去时，才会有些麻烦，要 等新操
8、作员受完训练来接替。卖方：这么说来，由于这些机器不好 用，导致受过训练的操作员离 去，结果造成人员流动的问题。 对吗？,买方: 不错，大家当然不喜欢使用 Conker的机器，操作员一般不 会和我们一起工作很长时间。卖方：从训练费用来看，人员流动大 对您意味着什么?买方：训练一个熟练的操作员需要几 个月的时间，所以.我认为 训练一个操作员的工资和福利 加起来大约要四千美元。此 外，我们还要交给Conker五百 美元让新操作员到Conker的工 厂受实地培训。另外还有大约 五百美元的差旅费。你看，我 们培训一个操作员大约要花五 千美元。我估计我们今年大约 至少培训了五个操作员。,案例,卖方：那就是
9、说在不到六个月的时间 里，培训成本就超过了两万五 千美元。而在这六个月里，从 来没有三个完全称职的操作员 同时在岗；这对生产造成了多 大损失？买方：损失并不大。每次出现瓶颈现 象，我们就说服其他操作员加 班，或者我们把活送到外面去 做。卖方：那么加班费不就更增加了你们 的成本吗？买方：是的。我们的加班费是正常工 资的两倍半。即使付了加班 费，操作员还是不太愿意加班。 我想这就是我们人员流动频繁 的原因之一。,卖方：另外可以想象，被迫把活送到 外面去做，是不是使你完全依 赖别人的交货时间？买方：别提了！我刚刚打了三个小时 的电话，催一笔过期的货。卖方：从你说的来看，由于你们的 Conker 机器
10、不容易操作，您今 年为培训操作员花了两万五千 美元，还致使操作员频繁流 动，造成昂贵的代价。生产上 的瓶颈现象导致了高额的加班 费，而且还迫使你把工作送到 外面去做。但是把活送到外面 去做，难以令人满意，因为质 量难以保证，不能准时交货。买方：听你这么一说，Conker机器确 实给我们带来了很大的问题。,价值等式,买 不买,问题的严重度/需求的强度,解决方案所需的成本,“问题大到需要这个对策的程度了吗？“价值=利益-成本,倾听（一）,“对销售而言，善听比善辩更重要！” -日本销售大王原一平 - 站在客户立场专注倾听客户 的需求、目标 - 对客户所说的话，不要表现 防卫的态度 - 掌握客户真正的
11、想法！,倾听（二）,- 倾听使你能够准确理解客户言语中的含义，澄清对方 的想法、观点及反应； - 可以与客户建立并且维持一种良好的访谈气氛，鼓励 对方多讲，了解其工作和个人的完整信息； - 能够组织有针对性的产品介绍，客户也才会认为你的 说明有帮助和说服力，更利于达成合作。 20% 40% 60% 80% 100% 最有效的倾听者：70%时间聆听，30%时间发言 只要有可能，让对方先说明立场和所关心的话题,倾听（三）,用信号表示倾听- 保持视线接触； - 让人把话说完；- 点头或微笑表示赞同；-“ 对我明白我懂了”鼓励对方；全神贯注，无分心物，生体前倾用互动澄清理解简述信息：用自己的话简述听到
12、的内容，确认是否准确无误的接收信息；提出问题：通过询问检查对信息的理解，也使对方知道您在主动倾听。,客户行为偏好分析,以 0 鸽子型（支持者） 人 5 孔雀型（社交者） 特性友善、循规 为 10 特性-好表现、凭感 矩、保守、愿意聆听 主 15 觉、重关系、表达力强 对策帮助对方做决定 重 20 对策多谈人、少谈事 重风险 被动内向 关 重目标 主动外向 系 25 50 45 40 35 30 30 20 15 10 5 0 以 35 猫头鹰型（思考者） 事 40 老虎型（指挥者） 特性善分析、重逻辑 为 45 特性主观、行为果断 冷静、敏感挑剔 主 50 有自信、企图心强 对策提供佐证与数据
13、 重结果 对策提供方案与选择,控制会谈的方法,-观察，识别客户的类型与机会 -提问，确保在销售工程中的控制权 -倾听，掌握客户的真正想法 -记录，整理销售沟通的要点和共识,销售步骤四 产 品 说 明 Presentation 基于调查 结果，向潜在客户明示产品对策和其利益,FAB概念,F A B,Feature特征自己产品的特点和属性它是什么因为,Advantage优点产品的功能或优异之处它能做什么所以,Benefit利益这一优点带给客户的好处它可解决什么对您而言,产品的利益证明,销售步骤五 演 示 Demonstration 通过产品操作或方案陈述，激发潜在客户的购买欲望,演示目的,1、针对
14、客户的技术交流或产品演示主要 有 四个目的： - 传递信息：明白我们的意图、目的、 产品、技术； - 显示能力：注意我们的优势，比较 与竞争品的不同； - 取得认同：赞同我们的建议，相信 我们的承诺； - 激发行动：以实际行动支持我们的 方案；2、 听众分析和目的准备应一直贯穿于演示 始终。,演示流程,演示前 演示中 演示后,尽量邀请到客户的关键人 整理要诉求的产品利益点 检查要演示产品或文稿，预先演练 整理场地或洽谈区 小礼品或纪念品,基于前期调查，指出客户问题和需求有针对性地列举产品特征及优点展示客户使用产品后的改善及效果善于提问，提供案例总结产品利益点,要求订单，尽力促成合同缔结,销售步
15、骤六 提 案 建 议 Proposal 书面分析买方现状和展示产品利益的无声销售,提案目的,提案作用 - 显示诚意和主动，让客户感动 - 提供专业分析建议，使客户获益 -当一人难做决断，做客户渗透 -归纳前期销售活动，要客户承诺 提案要求 -专业、严谨、合作、实力 -文字、数据、图表、流程,提案结构,封面标题问 侯目录页码主 旨问题现状分析产品方案建议成本效益评估供货服务说明结 论附 件,销售步骤七 缔 结 Closing 识别购买信号，激发购买欲望，提出购买建议,四种访谈结果,简单的销售 比较复杂的销售 成 只有两个结果 四个可能结果 功 访谈的关键目的 同意采取任何使销 获得订单 售有所进
16、展的行为 “我想让您跟我的合伙者 谈谈” 不 同意再次讨论，但是 未同意采取任何措施 成 “我们需要的时候再 联系你吧“ 功 比较复杂的销售,成交,进展,访谈关键目的变拖延为进展,拖延,无销售,提出购买建议,谈 判 议 价 Negotiation 一个就彼此的交易条件进行交换、妥协的过程,谈判，你准备好了吗？,谈判的五种结果完全让步：只是给予，没有取回；折衷路线：各让一步，中间成交；交换条件：满足对方提出的条件， 同时取回己方要求的条件；附加价值：避开对方提出的条件， 提供另一种有价值的条件；谈判破裂：无法达成共识和协议，交易失败。,防御客户的战术,故作惊讶：客户对你的价格看似震惊 实为试探，
17、观察你的“膝跳反应”。对比报价：说其它供应商的价格更低， 或可以同样价格买到更好的产品。承诺未来：许诺将来会有更多的购买， 诱使你给予更有利的条款。预算有限：以抱歉的口气解释，因为 财力有限，无法向上推荐和购买。还有一点：谈判临近结束，对方突然 想起什么，让你再做一个让步,不要过早让步,“帕累托法则”-大部分让步和决定都是在谈 判最后20%的时间做出的。要坚持，不要急于让步。将让步留到最有 效、能换取最有利条件的时刻。 Tips:让步越早影响越小；过早让步甚至引发买家 要求更大的让步！发掘客户的要求和消除客户的顾虑远比试图 降低产品的价格有效得多！,减少让步幅度,千万不要因为对方要你报“一口价
18、”，或声称 “不喜欢讨价还价”而一次让出所有的空间；不要作出等值的让步，你一旦这样做，对方 就会不停地提出要求；逐步减少让步的空间，告诉对方，这已接近 你所能接受的极限了。Tips:谈价战术顺序 痛苦程度 让步时间 让步幅度第1步 稍有痛苦 议价进入僵持阶段 2% 第2步 比较痛苦 上一次让步后最少满10分钟 2%第3步 非常痛苦 上一次让步后最少满20分钟 1%,你离顾问有多远,高 对产品成交关注度 低 高 低 对客户关系 的关注度,关系导向型,事不关己型,解决问题型,强力推销型,销售角色分析,关系导向型把客户关系看做万能，缺乏有效的销售跟进，忽视成交机会分析和切路径，行为被动入,解决问题型善于提问和倾听，理解销售核心在发掘问题，引导需求，建立信任，进而提供解决方案,事不关己型“要买就买，不买拉倒“缺乏成就感，对客户的真实需要不关心，对公司业绩也不在乎,强力推销型急功近利的产品推销，一厢情愿的交易驱动，忽视对客户需求的发掘和购买心理的解读,Consultative Selling Skills 顾问式销售技术 客户需求发掘及成交技法 结束,
