1、绩效管理运作与实施,主讲 朱迪,认识绩效管理,1,目 录,绩效考核实施,2,绩效指标体系,3,绩效面谈,4,认识绩效管理,Part 1,绩效考核促进绩效和目标实现,人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为谁都不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。 实际上制订考核内容，被考核者就会做好这些内容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度的引导，在制度规定下做好绩效，这就是考核对绩效提高做出贡献的原理。这也是我们为什么从考核入手来研究绩效管理、促进绩效和目标实现的原因。,绩效管理的原理,事情一大堆，但有的下属不清楚该做什么？该如何将自己的工作责任和压力向
2、下传递呢？有的下属看来很忙，但他们应当把精力集中在更重要的工作上。下属工作质量低下，经常重复犯相同的错误。,主管的烦恼,我希望做好本职工作，但不知怎么做，做到什么程度？我不知道上司对我的评价，我需要了解自己哪些方面做得不错，哪些需要改进，如何改进？我不知道其他人在忙什么呢？.,员工的苦恼,绩效管理能够予以解决,如何提高管理的有效性问题,如何改进绩效的问题,绩效管理的现实意义,通过设定目标和制定绩效考核制度对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进
3、行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。,管理大师德鲁克的观点 目标管理的两个核心目的：激励和控制,管理大师德鲁克曾说：目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。,摩托罗拉观点： 企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理摩托罗拉认为绩效管理是： 1.一个公司总体人力资源战略的一部分 2.评价个人绩效的一种方式 3.重点放在提高员工个人综合技能
4、提高上的一种过程 4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具,案例分享,摩托罗拉的绩效管理体系,一、绩效计划（第一个日历季度就是绩效目标制定季度） 主管与员工就下列问题充分沟通，达成一致，并形成签字记录： 员工应该做什么？ 为什么要做该项工作？ 工作应该做多好？ 什么时候要做该项工作？ 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等 二、持续不断的绩效沟通 沟通贯穿在绩效管理的整个过程，强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。 三、事实的收集、观察和记录 主管需要在平时注意收集、记录事实，注意观察和记录必要的信息，为年终的考核做准备。,摩托罗拉的绩
5、效管理体系,案例分享,四、绩效评估会议 绩效评估会议非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。五、绩效诊断和提高 主要包括以下四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。,摩托罗拉的绩效管理体系,案例分享,绩效管理实施的理念误区,误：因为需要在发工资时对员工有所区别，所以要开展绩效管理工作。,正：绩效管理要定位于：对组织来说，要通过绩效管理有效地提升组织的管理水平和运营业绩，为战略的执行提供重要保证；对各级领导来说，要通过绩效管理帮助他们提高管理水平，减轻管理压力，使其更有效地管理下属和激励下属，另一方面帮助他们提高达成所
6、辖团队业绩目标的可能性；对员工来说，要通过绩效管理帮助他们有效地改善自已的业绩水平，实现自身的价值，另一方面帮助他们获得个人能力的提升和进步，并帮助他们更好地进行职业生涯规划。,绩效管理实施的理念误区,误：绩效管理就是每月末的填表工作。,正：绩效管理包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效结果管理等环节，是一个PDCA的动态循环过程。,组织目标分解工作职责,绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培
7、训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效管理实施的理念误区,误：员工认为绩效管理就是领导手中的“大棒”，是压制员工的工具。,产生这种误区的根源在于： 1、领导事前对员工没订立明确的目标，仅仅是事后考核，这样当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，感觉无法把握自己的绩效，以致变得充满攻击性，并采取防卫的姿态； 2、领导平时不给予反馈，却在考核时对员工进行批评或表达不满； 3、领导和员工都没理解到绩效管理工作的重点，员工从绩效管理中未体会到好处。,员工核心的问题不是抵制绩效管理的实施，而是
8、担心不公平。,绩效管理容易出现的问题,绩效管理实施的应用,了解员工对组织的业绩贡献 了解员工的素质状况以及培训发展需求 为员工的薪酬决策提供依据 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为员工职业生涯发展和公司人力资源规划提供基础信息 进而提高员工个体和组织的绩效,绩效管理实施的应用,业绩,潜力,1、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。2、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。,绩效管理的运作思想,绩效管理运作三大
9、要点,目标（计划）是绩效管理的“源头”,指标是绩效管理的“核心”,流程、制度、表单是绩效管理的“支撑”,组织级目标；部门级目标、计划；岗位级计划,组织级指标；部门级指标；岗位级指标,配套的各项管理制度、运作流程、绩效管理表单,绩效指标体系,Part 2,绩效管理的指标范畴,公司指标,公司KPI（来自公司的年度目标和工作重点）,部门指标,部门KPI（关键业绩指标）部门CPI（一般业绩指标，用于反映组织制度和部门职能执行情况）部门API（评议指标，用于反映工作态度和能力的指标）,岗位指标,岗位KPI岗位CPI岗位APIBPI（行为规范指标）,绩效监控与KPI指标体系,指标与行为模块的对接,企业战略
10、规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。,KPI指标体系与平衡计分卡,KPI指标体系建立的方法与步骤,公司KPI从何而来年度经营目标、组织职能目标、重大创新或改进课题设定的指标,公司KPI提取方法关键成功要素法（CSF)、鱼骨图分析法、2/8原理、同业对标法,公司KPI提取步骤1、确定公司目标维度2、选择提取方法确定各维度关键要素3、形成各维度指标4、应用2/8原
11、理筛选确定KPI5、形成公司级的指标库,KPI指标体系建立的方法与步骤,部门KPI从何而来公司层KPI分解、部门重要职能目标、本部门重大创新与改进工作,部门KPI提取方法职责分析法、关键成功要素法（CSF)、鱼骨图分析法、2/8原理,部门KPI提取步骤1、辨识公司某项KPI的相关部门，并选择提取方法确定落实公司KPI的各部门主要职责2、应用CSF法分解部门关键职责，形成部门KPI3、定义指标（确定标准）4、形成部门级的指标库,KPI指标体系建立的方法与步骤,岗位KPI从何而来岗位职责（体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献）、部门目标（体现对业务执行流程的支持）,岗位KPI提取方法工作模块
12、分析法、关键成功要素法（CSF)、鱼骨图分析法,岗位KPI提取步骤1、辨识直接落实到本岗位的部门KPI2、运用岗位说明书，对各岗位主要职责模块化，并提取岗位月度重点工作或改进工作3、运用指标定义模型把重点工作或改进工作转化为指标（确定标准）4、形成岗位月度指标表,计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：,优秀的计调部,利润增长,市场领先,客户服务,组织建设,成本控制,任务完成,组织建设,客户服务,案例：D公司总经理的KPI维度鱼骨图：,案例：职责领域分析法,案例：关键成功要素法（CSF)：,财务分析滞后、财务数据不准确、分析无深度、对高层决策无帮助,5分（优异）,4分（超出期望值）,3分（达到期望值
13、）,2分（需要相当改进）,1分（需要重大改进）,财务分析准确及时,有些指标很难量化，需从2-3个主要评价要素去衡量如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等，考核责任人平时需做好被考核者的行为观察和行为记录。,软性指标体系,财务分析提交及时、财务数据准确全面、分析深入、严谨，能令人信服地揭示集团或某业务单元深层问题，对高层决策起到关键作用,财务分析提交及时、财务数据准确、全面分析深入，对高层决策有重大帮助,财务分析提交基本及时财务数据较准确也较全面分析较深入，对高层决策有帮助,财务分析提交较及时财务数据基本准确但分析较肤浅，对高层决策无重大帮助,下列情况适合采用工作计划考核：,当公司处在一个快速
14、变化的时期，既有长远的战略目标需要达成，又要及时适应快速变化的市场相邻两月所需要考察的关键绩效指标很可能会大不相同，工作充满着太多的变数，显然难以采用惯常的KPI考核法 工作计划、内容周期性发生变化，考核重点也不同工作内容为日常重复性工作,很难量化考核,采用工作计划考核法的好处在于具有充分的灵活性，兼顾较短周期内的工作任务调整和变化(月度),计划(PPI)指标体系,为保证绩效考核有效贯彻落实，真正起到实效，在绩效管理制度中明确规定了考核结果正态分布：,强制分布法,1、引导员工的行为和态度，塑造员工职业化行为习惯 2、让员工发现自己的不足，以便不断改进，个人得以提升 3、为公司的员工培训、人力资
15、源规划工作提供依据,API/BPI指标设置,公司全员核心胜任能力,序列通用胜任能力,序列专业胜任能力,序列专业技术能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能序列通用能力在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同全员核心胜任能力是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来,API/BPI指标设置,全员核心胜任能力,示 例,序列通用胜任能力,示 例,绩效考核实施,Part 3,绩效考核结果 绩效薪酬发放 培训 潜力评估结果 次年调薪 岗位变动,考核结果应用,直接主管,部门领导,期初确定本月工作计划/KPI考核表,被考核者,审核、确认(评估会),面谈反馈,
16、下期初考核、给出分数,拟订个人下一考核周期工作计划/KPI考核表,备案,本人保留,分管领导,汇总确定分数,双方签字确认,人力资源部,备案,申诉,确定下月工作任务与重点,部门分数汇总、等级确认,绩效考核运作流程,潜力评估运作流程,人力资源部,直接主管,被考核者,相关岗位,隔级主管,确认汇总,能力和职业素养评估,能力和职业素养评估,资料备案,反馈,反馈,反馈,被考核者 “相关岗位”可为同级别员工或直接下属（如属主管级），由各单位自行组织定义,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,考核及反馈阶段,（明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量指标）,（设立监控点和信息收集、反馈渠道）,（对照考核目标与工作结果找出差距，
17、明确下阶段绩效目标和改进目标）,绩效考核实施三阶段,部门/团队计划会,设定本岗位工作计划（目标）,个人工作计划目标的确定并签字确认,主管与下属面谈讨论工作计划目标,讨论并明确部门/团队的整体目标和工作计划部门/团队的目标和工作重点客户最重视的问题其他部门的内部流程要求与公司目标和部门领导KPI的衔接,明确个人工作计划目标，设定非重复性工作目标采取什么行动完成日常担负职责本岗位负责的项目或阶段性工作需要立即关注的领域或解决的问题,对个人工作计划目标达成共识“SMART”目标绩效评估的衡量标准主管和员工共同认可,主管与员工确认工作计划目标并归档承诺与责任感绩效计划归档绩效考核依据,绩效计划阶段流程
18、,对于日常工作职责的期望通常源于岗位说明书职责对于同样岗位的任职人的期望是一样的通常比较稳定，每年变化较少,岗位职责,非重复性工作目标,示 例,采购工程师,工作计划目标的来源,岗位职责,非重复性工作目标,非重复性的工作计划源于公司部门或上级岗位的所负责项目/任务的关键阶段急需改进或解决的问题,在2012年12月31日之前本部门通过ISO认证（上级岗位KPI）在3月30日之前组织完成新设岗位的岗位说明书编写工作（任务关键阶段）使关键员工的流失率比上月降低5和百分点（急需改进问题）,示 例,人事主管,工作计划目标的来源,1、制定工作计划目标是员工绩效管理的第一步，制定的计划目标难度应以经努力才能达
19、到为标准。轻易能达到或无法达到的目标都是不适当的。2、员工的直接上级对员工的工作计划进行审批时，应确定每一项工作完成情况的衡量标准、时效要求和相应的分值。员工的工作计划经直接上级批准后，即成为员工的考核目标，作为考核的依据。3、直接主管在整个计划目标实现过程须全程跟催，并提供指导和帮助，使下属能最终达到计划目标，并可以在过程中对确实过高或过低的目标作适当调整。,工作计划目标管理的正确认识,工作计划目标管理的正确认识,4、由于在计划目标制定以后，会有一些不可预见的事件发生，在计划目标实现过程中调整目标是正常的。但目标的调整是双向的，不能只调低不调高，反之亦然。只要上司与下属在目标实施的全过程中充
20、分沟通，就将目标调高或调低达成一致意见。5、下属在计划目标完成的过程中，应不断与上司沟通，特别是在碰到困难时，向上司求助。上司不能接受下属在过程中不汇报、当结果出来时又辩称完不成计划目标是因为计划目标过高或客观原因所致。6、月末绩效考核的准确与公平完全取决于计划目标实现全过程，上司与下属的充分沟通。若双方在整个过程中都对计划目标的完成情况不断交换意见，就能达成对考核的结果一致。,绩效面谈,Part 4,绩效面谈,考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。绩效面谈时考核责任人和被考核人就本次绩效管理结果与下一周期绩效管理内容进行充分交流与沟通，并填写绩效沟通和改进计划表,步骤一：面谈准备,
21、步骤二：绩效面谈,步骤三：填写沟通表,岗位说明书及考核量表；检查每项的完成情况和打分情况；从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况；对高分和低分的方面要收集详实的资料；整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信；为下一阶段的工作设定目标；考核责任人认为必要的其他材料；提前通知员工作好准备。,绩效面谈之准备（考核者）,绩效面谈之准备（被考核者）,阅读前面设定的各类考核量表；检查每项目标完成的情况和完成的程度；审视自己在能力态度方面的行为表现；哪些方面表现好，为什么；哪些方面需要改进，行动计划是什么；为下一阶段设定工作目标；需要的支持和资源是什么。,步骤1：陈述面谈目的,步骤2：下属自我
22、评估,步骤3：告知考核结果,步骤4：商讨不同意的方面,步骤5：商讨绩效改进计划,步骤6：填写绩效沟通和绩效改进计划表,绩效面谈实施,绩效面谈绩效沟通和绩效改进计划表,填表时间： 年 月 日,注：该表要在与被考核人沟通的基础上填写；原始表同考核表报人力资源部存档并分析员工素质状况。,2.多问少讲,3.沟通多用“我们”,4.强调具体行为,1.要让员工知道考核内容,7.以积极的方式结束面谈,80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”,明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想,明确指出错在哪里，好在哪里一般人无
23、法理解普遍的大而化之的形容词,使他可以在工作中关注在情绪和理性上做更多的准备,让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪,绩效面谈七原则,GE的绩效管理理念： 1. 以事实为依据，以制度为准绳，实事求是的评价每位员工2.提高公司员工的整体素质和公司的可持续竞争力 3.拉开差距，体现公平 ，培养个性化和差异化的绩效文化 4.建立全员的绩效沟通体系,GE的绩效管理特色一：活力曲线 要求每一家下属单位为他们所有的员工分类排序，其基本构想就是强迫每个单位的领导对他们领导的团队进行区分。在一个组织内，按、的比例，将员工分别划分为优秀、中等、最差。不同的归级，对应不同的回报，表现最差的
24、员工通常都必须走人 。,GE公司的绩效管理体系,活力曲线的内涵透视： 1. 绝对中的相对合理 尽管、不太科学，太绝对，但它体现出了绝对中的相对合理。它的科学依据基于三点：人的业绩和能力是绝对有差别的；企业绝对需要优秀员工而不需要落后员工；绝对的优秀与落后是在某一范围内、某些方面相比较而言的，因而是相对的。基于三个绝对和一个相对的活力曲线，体现出了绝对中的相对合理，因为世界上根本不可能有绝对完美的比例或方法。韦尔奇曾说过：“作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。或许会错失几个明星或者出现几次大的失策，但是你造就一支明星团队的可能性却会大大提高。,活力曲线的内涵透视： 2. 绝对权威中的
25、执行文化 活力曲线像任何其他制度一样，也有它的缺点，就是不容易执行。拥有类员工是一种管理业绩，每个人都喜欢做这种事。确认和奖励里的有价值员工也没什么困难。但是，评选和处理的类员工就非常艰难了。对一些新上任的经理而言，第一次确定最差的员工不会有太大的麻烦，第二年就会困难得多，第三年则像一场战争。因为，那些明显最差的员工经过历年的淘汰都已经离开，留下来的都是相对的好员工，而且经理们也与他们建立了友谊，没有哪个领导人愿意作出这种痛苦的选择。一段时期，出现了激烈反对这种做法的呼声，但杰克韦尔奇坚决“镇压”。他明确规定，如果一个的企业领导不能区分出底部最差的，他自己就可能成为的一分子。同时，失去一位类员
26、工也要管理者作检讨。这样，的众多管理者必须深入实际，接近员工，掌握员工绩效的第一手资料，然后设计各种有效的测评工具，公开、公正、公平地评价员工。活力曲线之所以能有效地发挥作用，关键在于花了年的时间持之以恒地执行，体现了一种不折不扣的执行文化，建立起一种特点鲜明的绩效文化。,活力曲线的内涵透视： 3. 相对残酷下的绝对慈悲 每年将的员工清除出去，是非常残酷的行为。但逆向思维，我们会发现，活力曲线体现了一种至高无上的慈悲。因为让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的残酷。一方面，造成了企业的一种不经济行为，在浪费企业的资源；另一方面，如果直到他出事了之后再辞退他，他重新择业的机会可能就有
27、限了，这不仅仅是在浪费员工自己的生命，也会破坏靠他养家糊口的一个美满家庭。实际上，绩效管理是我们人生的一部分，我们从上小学开始，就面临了淘汰。进化论早有说明，只有淘汰，才能促进社会的进步，才能促进个人的进步。,活力曲线的内涵透视： 4. 绝对执行下的绝对差距 绩效管理过程中，如果绩效评价结果不能得到绝对的运用，这种绩效管理将毫无生命力。同样，的活力曲线如果没有激励制度的支撑，就会变为“死力曲线”。绝对以活力曲线为指南，对划出的、三类员工采取不同的回报内容：类员工得到的奖励是类员工的到倍；对类员工也确定他们的贡献，并提高工资；至于类员工，则必须是什么奖励也得不到，直至辞退。每一次评比之后，给予类
28、员工大量的股票期权。另外大约的类员工会得到股票期权。同时，提升职衔也是根据活力曲线的结果而定。 值得一提的是，利用这种方法，从的优秀员工中，设立：的领导人后备，为培养卓越的领导人奠定了坚实的基础。简单的三个既定比例构成的活力曲线，却能创造活力凸现的一个优秀组织。,GE的绩效管理特色二：C类会议，求真务实 每年月份在每一个主要公司的所在地进行全天的类会议；每年月份两小时的电视类会议(追踪)；每年月份的会议，全面检查月份所确定的事项。一个典型的类会议是这样进行的：高层在前往各业务集团之前一个月，就已准备好一份详细的日程表，各业务集团要提前认真准备所需的各种信息，包括各种定制的表格、图框。会议当天，
29、上午主要讨论员工，下午讨论其他商业方面的事情。上午的会议是最关键的，讨论的主要内容有年度绩效评价结果，重点讨论最具培养前途的核心员工(重点后备人员)情况，着重分析其优缺点和下一步培养的计划。阶段类会议的书面材料里包括被讨论员工的相片和简历，以及自我评价及上司对他的评价。规定，对每个人都要找出他的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。并着重强调至少要有一条短处说明此人需要改进的地方，绝不允许粉饰和隐瞒，而且对每个人的长处和短处要进行细致的分析、讨论。会议结束后，都要留下一份有待完成的任务单，总部和各业务集团各保留一份。对非常出色的后备人员，总裁(过去是韦尔奇，现在是伊梅尔达)往往会亲自
30、找其面谈，以实地考察，掌握第一手资料。月份，通过两小时的电视会议追踪检查这些任务的执行情况，月份，再召开会议，全面检查执行情况。这样，就形成了一个闭环。,C会议制度给我们的启示：能够尊重“金无足赤，人无完人”的客观事实，制订出“必须指出每位员工不少于一条的缺点，并进行认真分析、讨论”的规定；能够将整个阶段会议形成一个管理闭环，有计划性，并持续地跟踪、检查；公司最高层能持之以恒地亲自深入下属单位，研究并关注后备人员的绩效问题，并与其进行直接沟通，无形中对后备人员的成长注入强大的活力。,从GE公司绩效考核案例我们得到了什么？,在执行的过程中，公司要树立绝对权威，要持之以恒地予以推进，最后形成公司管
31、理文化。公司在激励机制上要根据考核结果匹配相应的激烈措施，真正做到“能上能下，能高能低，能进能出” ，使所有的员工，围绕公司为他们设定的目标发挥最大的能力，并在发挥中提高自己。 考核中上下级之间围绕工作绩效与未来发展等内容而定期开展双向互动沟通活动，能引导各级管理者和员工不断改进自身行为，提高绩效，获得信任、鼓励和支持，帮助员工不断成长，提高整个员工队伍的活力，从而提高公司综合竞争能力。绩效指标要紧密支撑公司的战略经营指标，不求多，但要突出重点，分解到部门和岗位上去。,集中趋势,造成集中趋势的两大原因：搞平衡；方法或程序的错误引起的。,累赘的文件填写和记录通常会使考核责任人在考核时打退堂鼓，不
32、愿意给最高分或最低分，以避免被要求出示充分的证据。另外，在评估的等级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误。,考核等级评定中常见的误区,光环效应,某位下属曾经在两年前为公司作出突出的贡献，全公司上下都知道，就往往习惯于给他打高分。中层经理对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，即可能会忽略其某些缺点，而给该名员工5分的满分，而对于动作迟缓者，则全都给3分。,考核等级评定中常见的误区,考核等级评定中常见的误区,近期效应,近期效应在工作态度的评分中，最容易发生：某位员工过去一直与其他人的协作性很差，团队意识和团队精神缺乏，向来独来独往，不注重与他人合作，上班经常迟到，也不太负责任。可是10
33、月份以来，这位员工的工作态度大有变化，上班总是早到20分钟，然后做一些为大家管理的事情，工作也一下子认真起来，常常下班了还不走，与其他同事的关系也有所改善，获得了同事们的积极评价。虽然考核是对一位员工全年的或考核期的所有行为和表现的考核。但是，在这里，绝大多数考核责任人会因为这位下属近期内的改变而在评估时给予较高的分数，而不去计较以前的表现。,自以为很公正,考核等级评定中常见的误区,某位下属曾经背后向高层打你的小报告，被你知道了；或者某位下属不买你的帐，在某一次重要会议上揭了你的短，即使他在各方面表现都不错，你能做到不找他的茬而给他高分吗？,上司总是希望能力强的下属有更好的表现才觉得满意，而对能力较差的下属，会认为只要作出努力就可以了！,客观的不公正,有意的、人为的不公正,欢迎访问：成都凯悦信企业管理顾问公司： 朱迪老师个人微博：http:/ 谢！欢迎讨论和提问!,
