1、国家职业资格培训教程专用于国家职业技能鉴定,企业人力资源管理师二级主讲人：魏老师,-目 录-,第一章 企业人力资源规划第二章 招聘与配置第三章 培训与开发第四章 绩效管理第五章 薪酬福利管理第六章 劳动关系管理,Page 2,第一部分 人力资源管理师工作要求,第二章招聘与配置,【学习目标】 通过学习，掌握员工素质测评的基本原理、类型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准体系的构成、类型、设计原则，以及品德测评、知识测评和能力测评的方法；能够运用员工素质测评的各种方法进行企业员工招聘。,Page 3,【知识要求】一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理 人的素质(测评对象)是有差异的，造成人
2、们素质差异的因素多种多样，既有先天因素也有后天的自然、社会因素，具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。,Page 4,（二）工作差异原理 不同职位具有差异性，工作任务的差异，也有工作内容的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力是不同的。这样的权责是由组织赋予的，不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。（三）人岗匹配原理 工作分析对不同岗位进行描述，明确了工作环境、工作内容、工作职责和对人的基本要求；素质测评对个体素质进行测量和评价，可以明确个体素质结构、素质水平和各自事宜的工作，架起员工与岗位的桥梁。工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹
3、配；员工与员工相匹配；岗位与岗位相匹配。,Page 5,二、员工素质测评的类型（一）选拔性测评以选拔优秀员工为目的,特点: 1、强调测评的区分功能 2、测评标准刚性强 3、测评过程强调客观性 4、测评指标具有灵活性 5、结构体现为分数或等级,Page 6,（二）开发性测评以选拔优秀员工为目的 为摸清情况，了解测评对象优劣势所在，从而为 测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。在测 评过程之后，应针对测评结果提出开发建议。,（三）诊断性测评以了解现状查找原因为目的 1、测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）。 2、结果不公开。 3、有较强的系统性。 （四）考核性测评又称鉴定
4、性测评，以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的(经常穿插在选拔性测评中),特点: 1、概括性； 2、结果要求有较高的信度与效度；,Page 7,甄选工具的信度与效度信度是效度的必要非充分条件！,Page 8,工具在不同的测试条件下具有稳定性和可靠性,信 度,可靠性,效 度,有效性,运用某工具得出的结果能真正衡量被测试对象的程度,三、员工素质测评的主要原则（一）客观测评与主观测评相结合 （二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合,Page 9,四、员工素质测评量化的主要形式（一）一次量化与二次量化 序数解释:直
5、接量化与间接量化 基数解释:算术平均与加权平均P77表2-1（二）类别量化与模糊量化（量化对象归属明确与否）（三）顺序量化、等距量化与比例量化P78表2-2（四）当量量化（量化对象不同质）P79表2-3,Page 10,五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素 1、标准 指测评标准体系的内在规定性，常表现为各种素质规范化行为特征或表征的表述与规定。 形式：（1）揭示的内涵：客观形式、主观评价、半客观半主观（2）表示的形式：评语短句式、设问提示式、方向指示式（3）操作的方式：测定式、评定式,Page 11,2、标度 对标准的外在形式划分，常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规
6、定。 （1）量词式标度:是用一些带有成都差异的形容词、副词、名次等修饰的词组刻画与揭示有关测评标志状态、水平变化与分布的情形，如“多、较多” （2）等级式标度:是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示测评标志状态、水平标化的刻度形式，如“1、2、3”“优良中差”。 （3）数量式标度:以分数来揭示测评标志水平变化。 （4）定义式标度:用许多字词规定各个标度的范围与级别差异。 （5）综合式标度:综合上述两种或更多标度形式来揭示。,Page 12,3、标记 对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中也可以直接说明标准。标记没有独立意义，只有它们
7、与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。,Page 13,感召力测评指标设计举例,（二）测评标准体系的构成 测评体系设计分为横向结构和纵向结构两个方面。前者指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应项目；后者指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。横向结构是基础，纵向结构是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。前者注重测评素质的完备性、明确性和独立性等，后者注重测评要素的针对性、表达尖脸型和可操作性等。,Page 14,1、测评标准体系的横向结构 （1）结构性要素 静态 1）身体素质（健康状况和体力状况） 2）心理素质（智能素质、品德素质、文化素质） （
8、2）行为性要素 动态 考察员工在实际工作表现及所处的环境条件。 1）内部环境（个人自身所具备的素质，它直接影响个人能力的发挥） 2）外部环境（客观外界存在的、间接影响个体行为表现的环境条件） （3）工作绩效要素 工作绩效是一个人的素质与能力水平的综合表现，通过对 工作绩效要素的考察，可以对员工素质及其功能行为作出 恰如其分的评价。,Page 15,2、测评标准体系的纵向结构 在测评体系中，一般根据测评目的来规定测评内容， 在测评内容设置测评目标，测评目标下设测评指标。 （1）测评内容 指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。 （2）测评目标 指素质测评中直接指向的内容点。 （3）测评指标
9、是素质测评目标操作化的表现形式。 三者是测评标准体系的不同层次，测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。,Page 16,（三）测评标准体系类型 1、效标参照性标准体系 依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是测评对象内涵的直接描述或诠释。 2、常模参照性指标体系 是对测评客体外延的比较而行成的测评标准体系，与测评客体直接相关。,Page 17,六、品德测评法（一）FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。（二）问卷法16卡特尔因素个性问卷、艾森克个性问卷、明尼苏达多相个性问卷。（三）投射技术 1、测
10、评目的的隐蔽性。 2、内容的非结构性与开放性 3、反应的自由性,Page 18,七、知识测评 1、美国教育家布卢姆提出“教育任职目标分类学”，把认知目标分六层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价。 以上六层次在测评试题中所占比重不同，应按测评要求与测评目的来确定。大部分综合性视觉都有这个特点，即试题目标层次呈现“中间大、两头小”的正态分布。 2、我国测评专家结合实践提出三个层次：记忆、理解、应用。,Page 19,八、能力测评 （一）一般能力测评 即通常所说的智力测验，分为个别智力测验和团体智力测验。 （二）特殊能力测评 主要指对于某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色与要
11、求。主要包括文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评。 （三）创造力测评 （四）学习能力测评 （心理测验、面试、情景测验）,Page 20,一、企业员工素质测评的具体实施 （一）准备阶段 1、收集必要的资料 2、组织强有力的测评小组 3、测评方案的制定 （1）确定被测评对象方位和测评目的 （2）设计和审查员工素质能力测评的指标与标准 （3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准 （4）选择合理的测评方法P88表2-7、 2-8,Page 21,【能力要求】,（二）实施阶段核心 1、测评前的动员 2、测评时间和环境的选择 3、测评操作程序 （1）报告测评指导语 （2）具体操作: 单独操作和对比操作
12、 （3）回收测评数据,Page 22,（三）测评结构调整 1、引起测评结果误差的原因（1）测评的指标体系和参照标准不够明确（2）晕轮效应（以点概面效应）（3）近因误差（近期印象） （4）感情效应（5）参评人员训练不足,Page 23,2、测评结果处理的常用分析方法 （1）集中趋势分析（算数平均数和中位数） （2）离散趋势分析（标准差） （3）相关分析（相关系数-1 r1） （4）因素分析（多因素分析） 3、测评数据处理P92,Page 24,（四）综合分析测评结果 1、测评结果的描述（1）数字描述（可比）（2）文字描述详见92页例子 2、员工分类（1）调查分类标准（调查方式）（2）数学分类标准
13、（数理统计） 3、测评结果分析方法（1）要素分析法（结构分析法、归纳分析法和对比分析法）（2）综合分析法（加权处理）（3）曲线分析法（直观简便）,Page 25,二、企业员工素质测评实施案例 P94以公司计划招聘营销经理3名，过程如下：组建招聘团队员工初步筛选设计测评标准选择测评工具分析测评结果做出最终决策发放录用通知,Page 26,第一单元 面试的基本程序 【学习目标】 通过学习，掌握面试的内涵、类型、发展趋势、基本程序、实施技巧，以及面试实施过程中的常见问题与改进。,Page 27,【知识要求】 一、面试的内涵 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进
14、行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它主要用于员工的终选阶段，也可用于员工的初选和中选阶段。 面试的特点： 1、以谈话和观察为主要工具 2、面试是一个双向沟通的过程 3、面试具有明确的目的性 4、面试是按照预先设计的程序进行的 5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的,Page 28,二、面试的类型,Page 29,三、面试发展趋势 1、面试形式丰富多样 2、结构化面试成为面试的主流 3、提问的弹性化 4、面试测评的内容不断拓展 5、面试考官的专业化 6、面试的理论和方法不断发展,Page 30,【能力要求】 一、面试的基本程序 （一）面试
15、的准备阶段 1、制定面试指南 （1）面试团队的组建 （2）面试准备 （3）面试提问分工和顺序 （4）面试提问技巧 （5）面试评分方法,Page 31,2、准备面试问题 （1）确定岗位才能的构成和比重P102表2-22 （2）提出面试问题3、评估方式确定 （1）确定面试的评估方式和标准P102表2-23 （2）确定面试评分表（页表）4、培训面试考官 培训内容：提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等,Page 32,（二）面试的实施阶段 1、关系建立阶段封闭性问题 2、导入阶段开放性问题 3、核心阶段行为性问题或与其他配合使用P104例 4、确认阶段开放性问题，避免封闭性问题 5、结束阶段行为性
16、问题和开放性问题,Page 33,（三）面试的总结阶段 1、综合面试结果 （1）综合评价 （2）面试结论 2、面试结果的反馈 （1）了解双方更具体的要求 （2）关于合同的签订 （3）对未被录用者的信息反馈 3、面试结果的存档（四）面试的评价阶段,Page 34,二、面试中常见问题 1、面试目的不明确 2、面试标准不具体 3、面试缺乏系统性 4、面试问题设计不合理 （1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 （2）多项选择式的问题P108表2-26 5、面试考官的偏见 第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应、录用压力,Page 35,三、面试的实施技巧 (一)充分准备 (二)灵活提问
17、(三)多听少说 (四)善于提取要点 (五)进行阶段性总结 (六)排除各种干扰 (七)不要带有个人偏见 (八)在倾听时注意思考 (九)注意肢体语言沟通P110表2-27,Page 36,【注意事项】,1、简历并不能代表本人 2、工作经历比学历更重要 3、不要忽视求职者的个性特征 4、让应聘者更多地了解组织 5、给应聘者更多的表现机会 6、注意不忠诚和欠诚意的应聘者 7、关注特殊员工 8、慎重做决定 9、面试考官要注意自身的形象,Page 37,第二单元 结果化面试的组织与实施 【学习目标】 通过学习，了解结构化面试问题的类型，掌握结构化面试的实施程序和开发方法，掌握特殊的结构化面试方法行为描述面
18、试法的内涵及实施要点。,Page 38,【知识要求】 一、结构化面试问题的类型 (一)背景性问题 (二)知识性问题 (三)思维性问题 (四)经验性问题 (五)情景性问题 (六)压力性问题 (七)行为性问题（关键胜任能力）,Page 39,二、行为描述面试的内涵 简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。（一）行为描述面试的实质 1、用过去的行为预测未来的行为 2、识别关键性的工作要求 3、探测行为样本,Page 40,（二）行为描述面试的假设前提 1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为 2、说和做是截然不同的两码事（
19、三）行为描述面试的要素 原则 1、情境，即应聘者经历果的特定工作情境或任务； 2、目标，即应聘者在这情境中所要达到的目标； 3、行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动； 4、结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。,Page 41,【能力要求】 一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 （一）构建选拔性素质模型 1、组建测评小组 2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本 3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表 5、将岗位选拔性素质表中各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质
20、模型。 详见P115表2-28,Page 42,（二）设计结构化面试提纲 1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个素质就是一个测评指标。 2、请专家对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。 3、将问卷发给该岗位部分员工，进行预选测试，检验其有效性。 4、标写结构化面试大纲。,Page 43,（三）制定评分标准以及等级评分表P116（四）培训结构化面试考官，提高面试信度和效度 1、含专业知识 2、社会工作经验 3、员工测评技术 4、个人品德和修养（五）结构化面试以及评分,Page 44,（六）决策 1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。 2、对剩下的每位候
21、选人员的指标等级得分求负分的每个指标的得分的平方和，并按由小到大顺序标号，越小编号越小，说明候选人和岗位匹配越好。 3、对相等的人先对比得正分的指标的数目，得正分指标越多，说明候选人越优秀，将其编号排在前面。 4、对相等，得正分的指标数目也相等的候选人将得正分的得分累加，得分越高，说明候选人越优秀，将其编号排在前面。 5、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按小编号有限的原则，从中选择。,Page 45,二、结构化面试的开发( P 118)三、结构化面试的应用举例 ( P 118)四、行为描述面试的应用举例( P 120),Page 46,第三单元 群体决策法的组织与实施【学习目标】 通过学习，
22、掌握招聘决策中的群体决策方法。,Page 47,【知识要求】 一、定义 在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出最终评价结果的招聘决策方法。 二、特点 1、决策人员的来源广泛 2、决策人员不唯一可以削弱主管因素影响 3、提高科学性和有效性,Page 48,【能力要求】 群体决策法步骤( P 123) （一）组建招聘团队 （二）实施招聘测试 （三）作出聘用决策,Page 49,第一单元 无领导小组讨论的操作流程【学习目标】 通过学习，掌握评价中心的含义和无领导组讨论概念、类型和优缺点，以及无领导小组讨论的组织与实施流程，能
23、够进行实际操作。,Page 50,【知识要求】 一、评价中心的含义 从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。即把受评人置于一系列模拟的工作情境中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法。作用：用于选拔员工，重点挑选具有胜任岗位所必需能力或潜质的员工。用于培训诊断，重点分析员工优劣势。用于员工技能开发。,Page 51,评价中心的具体方法,Page 52,实际管理能力,二、无领导小组讨论（LGD）的概念 由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不制定小组的领导者
24、或主持人，通常被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价这通过被评价人的语言和行为的观察评价被评人的领导能力、人力沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。,Page 53,四、无领导小组讨论法的优缺点,Page 54,、优点：具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效果高,2、缺点：题目的质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评价者的行为仍然有伪装的可能性,一、前期准备（一）编制讨论题目（二）设计评分表确定测评能力指标是重点 1、应从岗位分析中提取特定的
25、评价指标 2、评价指标不能太多、太复杂，10个以内 3、确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四等级分配分值（三）编制计时表（四）对考官的培训（五）选定场地（六）确定讨论小组,Page 55,【能力要求】,二、具体实施阶段（一）宣读指导语（二）讨论阶段观察被评价者的言行表现 1、发言内容 2、发言形式和特点 3、发言影响,Page 56,三、评价与总结（一）考官评价被评价人的表现：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感（二）讨论会作用通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏若不同评分者对同一被评价者评价产生分歧，可以通过进行充分讨论。四
26、、应用实例P133,Page 57,第二单元 无领导小组讨论的题目设计【学习目标】 通过学习，掌握无领导组讨论原理、题目类型及设计题目的原则，并能够掌握题目设计的流程。,Page 58,【知识要求】 一、无领导小组讨论的原理 冰山模型 或 洋葱模型 把人的素质费城内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分。 对被评价者作出比较客观评价，一般取决于： 1、评价者知识和经验 2、被评价者暴露的外在行为的范围,Page 59,Page 60,二、题目的类型 1、开放式问题 2、两难式问题 3、排序选择性问题 4、资源争夺性题目 5、实际操作性题目,三、设计题目的原则 1、联系工作内容 2、难度适中 3、具有一定的冲突性,【能力要求】,题目设计的流程 一、选择题目类型 二、编写初稿 （一）团队合作 （二）广泛收集资料 与人力资源部门沟通、与直接上级沟通、查询相关资料 三、调查可用性,Page 61,四、向专家咨询 1、题目是否与实际工作相联系 2、如果是资源争夺型或两难式问题，案例是否能均衡 3、题目是否需要继续修改、完善五、试测着重观测：题目的难度、平衡性六、反馈、修改、完善三方意见：参与者、评分者、统计分析的结果,Page 62,演讲完毕，谢谢观看！,
