1、当当网成立于1999年11月，发展到如今已经走过了9个年头，并且已经成为了国内最具影响力的B2C网上商城。如果套用互联网名人、中国博客之父方兴东的计算方法，“互联网是以狗年计算，互联网一年相当于传统行业的7年”。那么，“当当”对于互联网企业来说已经是一个63年的老企业了，可以说“当当”就是中国电子商务发展的历史见证，“当当”所面临的困难，也是众多互联网企业的困难。因此，以“当当”的视角来思考中国的电子商务发展应该是一件很有意思的事。一、盈利模式的困境2008年1月21日当当网宣称，已于2007年12月份实现小幅度盈利。“当当”相关负责人认为，这意味着“当当”去年整体实现三位数字增长，已提前跨越
2、盈利门槛。从1999年到2007年，用了整整8年的时间才实现小幅盈利，这样的业绩对于传统企业来说是不可想象的。令人惊奇的是，这样的一家公司却在这8年中先后获得了三次风险投资，共计4600万美元，到底是什么原因使得风险投资对当当网如此的痴迷呢？最主要的原因在于，当当网是一家“盈利模式清晰”的“电子商务”企业，而且从创立开始，业务量增长迅速，保持每年100以上的增幅，这样的企业在互联网时代想不获得风险投资的青睐都难。“盈利模式”根据电子商务教材上的定义：即识别客户、对其开展营销并从中获取收益的业务流程的集合。对于传统企业来说“盈利模式”不是什么大不了的问题，因为没有一个传统企业在创建时不考虑盈利，
3、创办企业就是以盈利为目的，如果不能赚钱，办一个企业还有什么意义？但是，对于互联网时代，如雨后春笋般出现的纯网络电子商务企业，居然就出现了这种情况：还不知道如何盈利、如何赚钱，就开始大把烧钱，他们认为只要能吸引到用户上网站，就不愁赚不到钱，还美其名曰“眼球经济”。于是“第三次技术革命来了，互联网来了，电子商务来了”，各种新概念、新噱头蜂拥而来，却很少有人能回答“倒底怎么样才能赚钱？”这个最基本的问题，并且也确实没几家公司能够赚到钱。所以，当“眼球经济”的“高烧”消退之后，20002001年出现互联网.com泡沫的破灭是一个必然结果。追溯互联网诞生的原因，主要就是解决信息传输和共享的问题，互联网提
4、供了信息流无限传播和延伸的空间，却并不能自主地提出如何盈利的解决方案，很多在互联网上发展而来的很有意义的应用并不一定能够将其直接商业化，比如说社区、即时聊天软件、P2P下载软件、博客等，通过各种功能吸引了大批用户，“眼球”是有了，却并没有“经济”，除了收取一点广告费之外，实在是看不出这些所谓电子商务网站有什么更好的盈利模式。然而，对于“当当”却不存在这样的问题，因为它的盈利模式是清晰的、直接的、容易理解的：1、在线提供产品目录展示产品，充分利用了互联网的信息传播功能和检索功能，是“当当”的核心竞争力之一；2、通过在线支付或货到付款完成支付，支付问题曾是“当当”发展中的一大难题，但随着电子支付的
5、成熟，已经基本得到解决；3、通过邮寄或快递将商品送到客户手中，在“当当”创建初期，物流似乎不是最大问题，但现在却成为限制“当当”发展的最大瓶颈；4、销售的产品是书籍和音像制品这样低值和标准化的产品。更重要的是在互联网的发源地美国，已经出现了一个同样模式的成功案例：亚玛逊A，而“当当”则是看起来最象Amazon的中国电子商务企业。尽管由于规模扩张、物流基础建设、信息系统建设、战略转型等原因，“当当”长达8年没有实现盈利，但“当当”的盈利模式是清晰的，不断有现金流入，比起现在许多挂着虚无缥缈概念，不断烧钱却不知何时有回报的某些纯互联网企业更具有投资价值，也更具有光明的前景。二、都是“眼球经济”惹的
6、祸“当当”创建时“盈利模式”就很清晰、很直接，买出一本书就会有一本书的收入，但经营了这么久怎么会不盈利呢？“当当”为了规模扩张，吸引用户的注意力，不惜成本、投入巨大，是其长时间不能体现盈利的重要原因之一。说到“当当”就不能不提起“卓越”，这两家国内最具影响力的纯网络起家的B2C网上商城从他们确定盈利模式开始，就注定是针锋相对的竞争者。当当网由李国庆，俞渝夫妇创建，于1999年11月开始正式上线运营，由美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、美国老虎基金、日本软银和中国科文公司共同投资800万美元，主要从事中文图书和音像商品的在线销售，后来扩展到百货销售。卓越网于2000年1月由金山软件股份公司分拆，金
7、山公司及联想投资公司共同投资组建，主营音像、图书、软件、游戏、礼品等流行时尚文化产品，曾经走的是精品路线，被亚玛逊Amazon收购后也走的是“大而全”的百货销售思路。两家公司成立是时间相近，规模相当，主营业务相同，因此针锋相对的竞争是免不了的，为了赢得用户，两家公司不惜成本大打价格战：“卓越”推出的“48小时限时抢购”，“当当”就推出“比价系统”永远比对手低10%；“卓越” 推出“1元冰点”价格，每天10种1元价格商品，“当当”就推出“1000款1元商品”；象“买一送一”，“买满多少免送货费”等促销手段更是层出不穷。当然，在“赢者通吃”的互联网时代，“当当”和“卓越”扩大规模寻求竞争优势是无可
8、厚非的，而且他们也确实吸引了到许多有效的客户，但是为了赢得“眼球”也确实消耗了他们大量的资金。尽管如此，由于他们的盈利模式清晰，并且前景可见，“当当”还是获得了三次风险投资，“卓越”则在2004年8月19日被亚玛逊Amazon以7500万美元收购。而其他类型的 “纯”互联网企业则没这么好运气了，对于那些倒闭的.com，那些至今还在苦苦探索“盈利模式”的网站，我们可以毫不客气地说“都是眼球经济惹的祸”。“眼球经济”这个名词不知道是不是在互联网产生后才有的，但肯定是互联网时代推销概念时最常提及的。由于互联网创建之初的目的主要是为了信息传输与共享，根本就没考虑到后来互联网的应用会如此之广泛，其最初所
9、倡导的“共享精神”与企业盈利目的是相冲突的。为了解决这个矛盾，不知哪个牛人便翻出“眼球经济”这个名词来充当粘合剂，意思是说“你虽然免费了、共享了，你们仍然可以通过其他方式得到你们所想要的利润”。于是为了吸引“眼球”本该收费的服务却免费提供，等到聚集了大量用户后却没有其他被用户认可的产品或服务可卖，比如说社区、博客空间、即时聊天软件、P2P下载软件、电子邮箱等等，这些应用本身都是有价值的服务为什么不能收费？百度百科对“眼球经济”的解释如下：“眼球经济是依靠吸引公众注意力获取经济收益的一种经济活动，在现代强大的媒体社会的推波助澜之下，眼球经济比以往任何一个时候都要活跃。电视需要眼球，只有收视率才能
10、保证电视台的经济利益；杂志需要眼球，只有发行量才是杂志社的经济命根；网站更需要眼球，只有点击率才是网站价值的集中体现。”以上解释比较准确的说明了“眼球经济”，但其中“只有点击率才是网站价值的集中体现”的观点却令人不敢苟同。在互联网时代，“眼球经济”究竟是什么经济？ 打个比方：过去耍把戏买膏药的，常常在十字路口或空地中心找块地方，将“行头”往地上一放，然后就拿出一面锣来猛敲，吸引来来往往的人的“眼球”（好比如今炒作某个网络概念），然后拉开架式练一趟把式敲几块砖头让围观的人不要马上走开（就象大多数网站提供免费博客、聊天、邮箱服务粘住用户），目的当然就是买他的膏药（这一点比大多网站强，他们引来了注意
11、力，粘住了用户却再没有东西可卖）。如果早就清醒的认识到自己并没有“膏药”可卖，不如在“练把式”的时候就收点卖艺的钱，现在大家免费“把式”看习惯了，想收钱也难了。虽然以前传统经济学没能提炼出“眼球经济”的叫法，但它却并不是互联网所特有的东西，比如电视台的收视率，报刊杂志的订阅量，这些都是实实在在的“眼球经济”。但如果电子商务把这当作根本，一个劲儿围绕着这东西转，却不能解决盈利问题，只能说是本末倒置。“眼球经济”对于互联网为载体的新媒体是适用的，对于排名第一的行业门户网站是适用的，对于其他类型的互联网企业却未必是包治百病，他们只能继续迷茫地寻找自己的盈利模式。三、电子商务的本质电子商务无疑是互联网
12、时代叫得最响的概念之一，在互联网泡沫时期，许许多多打着电子商务旗号的纯网络公司，以无比骄傲的口气对传统公司宣称“电子商务来了，互联网时代来了，你们这些工业时代的恐龙就等着灭亡吧！”。结果几年下来，.com倒了一片，传统企业却越活越滋润，而且也搞起了电子商务，并且乐此不疲。更令人难以想象的是，“当当”这样的“纯”网络公司，居然不辞劳苦，投入巨资介入到了传统的物流、仓储行业，并且美其名曰“鼠标+水泥”，形成这样的局面到真是令人大跌眼镜。“当当”是中国最正宗、最老牌的电子商务企业之一，因为“当当”由纯网络公司起家，而且熬过了互联网泡沫破灭的最困难时期，可以说“当当”最能体现中国电子商务发展历程，而我
13、们则可以借讨论“当当”的机会探寻一下电子商务的本质。对于电子商务的定义分为两种：EB是广义的电子商务，包括信息发布、电子交易、物流等方面；EC是狭义的电子商务，主要指电子贸易。“当当”原本是一家“纯”网络公司，不过从“当当”目前的运作来看，应该属于广义的电子商务范畴，但究竟什么是电子商务的本质我们还需要先回答几个问题。1、通过电子商务和传统商务购买的商品有什么本质不同？答案：没有本质不同。以当当为例，在书店买的书和在当当买的书都是书。2、为什么要开展电子商务？电子商务与传统商务相比的优势是什么？答案：因为在电子商务过程中信息传递快，范围广，数据检索方便，容易分析。能够大大提升企业的管理水平，降
14、低成本，增加交易机会；对于客户当然是享受了更方便、更人性化的服务。还是以当当来解释，对于当当，优势是网络书店所面对的客户群比实体书店大得多，降低管理成本，还可以直接将数据提取出来分析，以便对销售和管理进行改进；对于客户优势查询书籍更方便了，折扣更多了，网站还会人性化地推荐书籍，还可以享受送货上门。当然，纯电子商务的支持者还可以讲出更多优势和好处，但电子商务与传统商务相比最大优势主要就在于信息的传输和共享，最终目的还是更快、更好地把商品卖出去。从广义上来讲，电子商务已经存在很多年了，EDI、EFT等电子数据交换标准早已经产生，并在一定程度上解决了传统企业和银行业的信息传输问题，只是由于成本问题未
15、能普及。3、为什么互联网出现后，电子商务的地位显得尤其突出呢？ 这里只能给出参考答案：电子商务的组成要素“信息流、资金流、物流”与传统商务组成要素并无两样。但互联网的出现降低了信息传输的成本，扩大了信息传输的范围，特别是当信息、及电子数据本身也成产品时，物流被省略了，比如：媒体（新浪网）、书库（起点网）、游戏（盛大）、计算机软件（金山软件）、教育（新东方www.neworiental.org）、金融（网上银行、网上保险）、新兴的信息服务（彩秀、豆瓣网、饭统网）等行业，其产品本身就是信息或者很容易变成电子数据，能够通过网络传输产品，加上网络支付的完善，这样就形成信息流、资金流、物流三流合一的完美
16、组合，商务过程可以全部通过网络完成。可以说这类行业是互联网时代电子商务最大的受益者。不过大部分企业开展电子商务都不可能如此顺利和轻松，在实体物质还不能实现网络化传输的情况下，卖传统的商品比如象“当当”的书籍、音像等的销售只能通过网络解决信息流和资金流的问题，却没办法解决物流的问题，必须有仓储、邮寄或快递，物流是所有B2C电子商务企业所必须面对的问题，对于“当当”这样纯网络起家的企业更是致命的缺陷。因此，以成为中国Amazon为目标的“当当”在构建物流体系方面不惜投下血本近2万平方米的仓库分布在北京、华东和华南，员工使用“当当”自行开发、基于网络架构和无线技术的物流、客户管理、财务等各种软件支持
17、，每天把大量货物通过空运、铁路、公路等不同运输手段发往全国和世界各地。“当当”在物流方面的巨额投入是其长期没能体现出盈利另一重要原因，但相比漂荡在空中的纯互联网B2C电子商务模式，这些基础性的建设是有意义、有价值的。通过前面的讨论，我们可以给出“电子商务”通俗而简略解释：“电子商务”就是“商务电子化”，重点仍然应该在“商务”与“传统商务”要达成的目的并无本质不同。“电子化”只是完成“商务”的一种手段，而不是目的，也不可能通过“电子化”解决商务中所有的问题，无论卖的信息、服务、还是实体的产品，“商道”才是“王道”，赚到钱才能持续发展。 四、赢者通吃有人说“电子商务是赢者通吃的游戏”，“当当”模仿
18、和追赶的偶像Amazon就是如此，“当当”能否成为中国的Amazon?“当当”可以做到“赢者通吃”吗？ 要回答以上问题，首先我们应该给出“赢者通吃”的定义比较官方的定义如下：当网络产品形成一定规模后，后来的企业想进入同样的市场难度加大。网络经济奉行“机遇优先”的发展规则，“赢者通吃”的关键就在于“先入为主”。 形成“赢者通吃”还有一个原因就是信息产品存在“锁定效应”。一个已经形成规模的产品在市场拥有绝对优势的市场份额，它的产品将形成一种标准，人们在长期的使用过程中已经形成一种习惯，使得改变这种状态的可能性更低。网络经济的最终发展就是走向“赢者通吃”，这是网络经济得以发展的激励所在，也是网络经济
19、发展的最终结果。比较通俗解释我们可以理解为“我是老大，我怕谁？”。想做老大就得有老大的实力，什么是“当当”的核心竞争力？通过分析总结，我们可以得出以下几点优势：1、对出版和互联网的了解1996年，李国庆和俞渝在纽约邂逅时便决定效仿Amazon做电子商务，但是到了1999年11月才正式上线运营，在这三年时间里他们并没有闲着，而是下足了功夫。 第一，当时的中国还没的动态更新可供查询的中国书目数据库，于是李国庆夫妇便自建了中国可供书目数据库；第二，在推出当当之前，他们对互联网和电子商务进行了深入的研究和思考。比传统的出版商懂互联网，比IT人懂出版，30万可供查询的书目数据库就是他们的核心竞争力，所以
20、“当当”一推出便一炮而红。2、对物流的整合当当的核心竞争力是随着当当自身的发展在不断增强和变化的。“信息流、资金流、物流”是电子商务的三大要素，信息流是电子商务的优势，更是“当当”与对手竞争的法宝，资金流随着网上银行和网上支付的普及也基本得到解决，但物流和配送却一直是“当当”这样纯网络起家的电子商务公司的“阿基琉斯之踵”。曾经由于物流、配送跟不上发展规模，“当当”的服务被客户骂得很惨，为了弥补这一致命缺陷，“当当”可谓是煞费苦心。为了能低成本，而又快速地将商品送到客户手中，“当当”曾经与快递公司合作，成立了庞大的自行车送货队伍，俞渝将这只队伍称为：“自行车男孩”。随着国内快递业的发展，“当当”
21、的配送业务已经更多的交到快递公司来完成。解决了终端配送问题，还有物流和仓储问题，“当当”采取的是自建仓库和与第三方物流公司合作。目前，“当当”在北京、上海、广州建有三个总面积达2万多平方米的仓储中心存放货品，并且与几百家物流公司签约。尽管由于“当当”的规模不断扩张，其所面临的配送和物流瓶颈还没有得到完全解决，但是“当当”作为一家纯网络起家的公司，在这方面的努力和探索却是令人称道的。而且对物流的整合和管理能力也成为了“当当”与其他纯网络电子商务竞争的一大优势。3、对信息技术的运用“当当”是一家网络公司，对信息技术的运用，是他们天然的优势，当当的信息化系统经过多年经营已经变得非常庞大，包括了内容管
22、理、信息发布、反馈行为分析、CRM、供应链、生产、财务以及办公系统等。信息技术不仅构建了“当当”的网上商城，铺建了渠道。同时，它又是连接供应商、客户、配送服务的纽带。“没有信息化，就没有当当今天的业务”，当当网联合总裁俞渝这样评价。在信息技术方面的优势是“当当”与来自传统行业的竞争者的最有用的法宝。4、技术、管理经验、品牌优势综合以上三点优势，随着时间的推移，就演变成了第四点“综合优势”。“当当”的优势看上去很美，但却不足以支撑其成为B2C老大，它还临着相当多的挑战和变数。第一，来自B2C的挑战尽管“当当”单方面宣传自己是中国第一大B2C网站，但被Amazon入主的“卓越”却不可小视。另外，现
23、在的“当当”现在已经成为一个百货商城，以电子消费品为主要商品的“京东商城”在B2C上异军突起，已经对“当当”的地位构成了威胁。第二，来自C2C的挑战2005年9月，“当当”启动了C2C交易平台，虽然从现在来看，当当的C2C战略可以说是失败了，但至少说明淘宝的C2C模式触痛了“当当”的神经。关于C2C可以再写一篇这样的长文，在这里就不多讲，仅仅列出C2C模式相对于B2C模式的优势。1、C2C的企业免缴营业税，高达17的营业税，国内的B2C企业都要照交不误，一分都不能少。2、C2C的企业不用象当当那么自建仓库，也不用管物流配送。3、C2C的企业很容易进入B2C，马云的淘宝已经开始这么干了，并且来势
24、汹汹。第三，来自传统企业的挑战当有人问马云谁对淘宝最有威胁时，马云的回答居然是沃尔玛。 以沃尔玛、国美、家乐福为代表实体经营延伸至网络的电子商务模式与传统企业触网模式沃尔玛、国美、苏宁、家乐福都是拥有实体商城和网点的传统零售业里的巨头。类似这类传统企业进军电子商务领域，开设网上商城，他们的模式与“当当”有着本质的区别。传统企业触网模式有两大明显特征：1、先有线下成熟的运营的实体商城、仓储系统、供应链体系、物流配送体系，后有网上商城，充分利用实体商城的渠道网点、既有的仓储系统、供应链体系以及物流配送体系发展网上商城业务。2、先有品牌和众多的顾客，然后通过实业、品牌及线下核心顾客的基础逐步拓展网上
25、的业务和顾客群体。比起线下商城的商业地产开发、固定资产投资和建设等投入的巨额费用，纯网络型网上商城的初期投入成本相对较低，但为了解决品牌诚信和物流、配送问题，他们也倾注了大量的心血和金钱。由实体经营延伸到网络的B2C电子商务模式更稳健、更强壮、更有竞争力，占据绝对优势在已有线下业务运营的前提下，传统零售企业发展电子商务，在人力、物力、财力三方面都有实业支持。传统零售企业进军B2C电子商务是传统企业基于现有业务模式的一个延伸，有线下业务、品牌、渠道、顾客等多方面资源的支持，这种电子商务模式更稳健，相对于纯网络型电子商务企业更有竞争力。2008年，沃尔玛计划投资2亿美元用于IT技术和整合工作，以沃
26、尔玛雄厚的实力和坚实的电子商务基础，也许真会在B2C电子商务领域上演“王者归来”。第四，来自自身的挑战 当当开始是从事图书销售，接下来是音像，然后是百货，最后还进入C2C，说明当当在自身发展中也面临着不断的选择，是专注图书出版？还是成为B2C行业老大？或者是想统一产业链？一旦战略上出现重大错误，很可能使当当多年的努力付之东流。前面提到“当当”与竞争者相比有四大优势，但“当当”在中国B2C电子商务所处的位置还远未达到Amazon那样“赢者通吃”的地位，“当当”还会面临着许多令人困惑而又艰难的选择。五、明天会更好？根据2007年中国互联网发展统计报告统计截至2007年6月，中国网民总人数达到1.6
27、2亿，仅次于美国2.11亿的网民规模，位居世界第二。与2006年末相比，新增网民2500万，年增长率达到31.7%，步入新一轮的快速增长阶段。而且数据显示，网民明显呈现出年轻化，高学历的发展态势。仅仅从这些数据我们就不难看出互联网肯定会有个美妙的未来。1995年比尔.盖茨出版了他的第一本书未来之路，1996年尼葛洛庞帝又写了本数字化生存，这两本著作都对互联网的未来做了极具前瞻性的预言，在这里我们就不再班门弄斧。总之，在摩尔定律还有效的时间里，网络的带宽、计算能力、应用范围都会以超过人们想象力的速度发展。互联网将会是年轻一代的天下，而年轻的一代则会过上越来越网络化的生活。只要发挥想象力，互联网就
28、是个大舞台，每个人都可能成为明星。互联网的未来将成就电子商务的未来，随着网络带宽的增大、电子支付和信用体系的成熟，在可以预见的将来，信息流、资金流都可能达到接近光速的传输速度。但是，在量子物理学还没有取得突出进展，实体物质还不能实现网络化的瞬间传输之前，电子商务必然受制于传统的物流的效率和范围。为了让传统物流能够跟得上互联网的发展速度，物流信息化和企业信息化是必须做在前面的工作，这也是为什么8848、e国、My8848这一批B2C电子商务的先行者作为“前浪死在沙滩上”的原因，有先进的想法、好的盈利模式，如果出现在不合适的时间、地点也是白搭，在物流和供应链上的企业没有完成信息化之前，电子商务的开
29、展将会是举步唯艰，“当当”就是个很好的例子。不过很多企业已经在进行物流和企业信息化的基础工作，因为随着互联网的发展，所有的企业都会参与到电子商务中来，不管是主动的还是被动的，也许那个时候“电子商务”的前面两个字“电子”将不再被人提及，因为商务无处不电子。互联网和电子商务都有着可以想像得到的美好未来，而“当当”将会有个怎么样的未来却让人感到扑朔迷离。“当当”既面临着卓越、京东商城、淘宝等纯网络公司的挑战，又面临着沃尔玛、国美、苏宁、家乐福这样传统商场、超市的狙击，可谓“前有饿狼，后有猛虎”。而且，一旦传统的企业全面进入电子商务，其潜能是巨大的，最有可能成为王者的应该是沃尔玛这样的传统巨头，这些企
30、业在产业链整合方面的优势是“当当”无法比拟的。“当当”这样的电子商务企业会走向何方？现在比较流行的一种观点是：电子商务的B2B、 B2C、 C2C等模式最终将融合到一起。这也是为什么“当当”曾在2005进入到C2C领域，并且还推出了类似“支付宝”功能的“当当宝”，不过最后以失败告终。本文还是比较认同这种融合的观点，但认为“当当”应该遵循“比较优势原则”，做自己所擅长的，在现有的电子商务蓝海领域WEB2.0里寻找合作伙伴，比如和“豆瓣网”合作而不是竞争，利用SNS对网民的聚合作用来开展B2C电子商务，同时与类似“阿里巴巴”这样的B2B网站合作来整合产业链，将会是比较理想的新电子商务模式。而且这样的合作模式，可能是“当当”这样的纯网络起家的企业唯一能与进入电子商务的传统巨头一较长短的武器。不过，这只是一厢情愿的想法，“当当”的未来谁都无法预料。我们只能希望作为中国B2C电子商务的旗帜，“当当”能够坚持，再坚持，直到电子商务真正生机勃发的那一天
