1、第一节实施ERP系统前的数据准备看过很多关于ERP选型方面的文章大部份的文章都以 评估供货商 的角度去看问题却很少有提到作为软件的需求方需要准备些什么ERP 系统实施前需要准备些什么 需要考查 ERP 软件件的哪些内容在本文中我将给予详细说明个人认为首先应该准备公司的业务流程 销售 采购 仓库管理 生产 生 计划的流程 甚至包括公司的组织架构软件供货商可以通过一个公司 有的流程可以分析出一个公司的管理水平 权力分配情况 甚至可以从这些数据中看出贵公司的 ERP 实施能否成功 有的公司应集中的权力被分散了 如果能通过ERP顾问公司在实施 ERP系统前先对公司的流程进行改造(BPR) 那往后的实施
2、进度将有可能大大加快除了流程数据以外在选择 ERP 系统前还应该准备公司里的基础数据这里基础数据不仅是为了将来实施 ERP 系统用也可以用于选型的时候作为测试数据-只有一个公司完整真实的数据才检验出所选择的ERP系统是否真正满足需求 在准备数据的过程中才能真正明白-我需要什么一基础数据1物料控制 物料类型物料分类及分类码物料编码规则物料的计量单位(采购单位库存单位销售单位)计量单位的转换物料的生产/采购提前期物料损耗订购批量计划方法2产品结构产品清单 BOM 类型BOM 的编制方法 工程清单与生产 清单的转换3工作中心与工艺路线 工作中心设置机器与机器编码任务 Task 工艺路线设置生产提前期
3、关键工作中心设定4成本核算 成本核算参数成本类型与成本价格要素成本的计算方法外协加工成本计算方法附加费成本计算方法计算成本价格的程序产品成本计算标准成本的计算5库存控制 仓库设置仓库存储位置设置库存分类 库存分析及库存评价安全库存与库存订货库存查询与报告二计划与控制1生产预测 预测与计划的相互关系预测的基本原则预测方法2生产规划 生产资料的收集生产规划的编制资源需求完善生产规划批准生产规划3主生产计划 MPS 时间分段基准主生产计划需求来源如何将预测转为生产的实际需求编制主生产计划的步骤4物料需求计划 MRP BOM 结构 MRP运行策略5能力需求计划 CRP 工作中心能力的核定能力需求的报告
4、三计划的执行1推式生产订单作业 生产订单与基本格式生产订单成本核算要素生产订单实际成本的核算车间在制品控制 生产订单中的外协工序2重复生产 物流分析重复生产的操作程序重复生产 的成本记录3流程生产 物料控制流程的基本结构工艺路线成本计算计划方法4工时核算 工时主数据设置工时预算方法工时核算处理程序四采购与销售1采购管理 采购订单基本格式采购收货流程采购成本控制采购 库存与财务关系税务处理采购报价供货商评估采购价格控制2销售管理 销售订单处理程序基本操作程序销售与财务关系 品销售成本销售订单举例销售价格控制销售报价客户信誉评估五项目管理1项目成本估算2项目计划3项目进程控制 (项目库存控制项目生
5、产控制)4专案结算六财务管理1会计方程式与科目系统 账户系统账户的基本结构账户层次结构成本中心 ERP的财务计算机系统2总分类帐 G L 账户数据及账户结构会计期及期初余额设置期间事务处理3应付帐 采购与总帐的集成采购发票登记采购发票与采购收货匹配付款结算4应收帐 销售与财务集成收款结算5财务报表 报表数据来源报告结构6固定资产 管理固定资产的成本范围固定资产折旧方法其它特殊要求第二节 实施ERP前(过程中) 制度的建立前一节中我谈到了系统实施前需要准备的系统基础数据但仅有基础数据的准备还是不够的基础数据的准备只能加快实施的速度但 ERP 系统的实施是提高整个公司管理水平的过程所以除了上述部份
6、数据的准备以外我们还应作做好包括制度上的准备正所谓没有规矩不成方圆 而规矩的建立也有赖于文字的记录一会议制度ERP 实施会议是实施过程中必不可少的一部份通过 ERP 的实施会议可以辅助控制整个ERP实施的进度协调相关人员讨论和解决实施过程中遇到的问题但会议也不是随便能开的错误的时间在错误的地 讨论了错误的话头或许会生适得其反的效果 那个会议制度应该包括哪些内容呢1会议的组织制度即规定什么时间在什么地 开什么会议由哪些人参加 ERP的会议其括两种一种是固定的问题讨论总结或汇报会议另一类是临时性专一问题而设的会议 对于前者 然应该对会议的议程做出一定的规这类会议包括周/月/季的ERP 实施总结会议
7、 不同的时间需要不同的对于部门主管经理每周应参加一到两次相关议题的协调会议而对工理人员每两周一次的总结最好能亲自出席 ERP的实施又称之为一把可一把手也不一定有太多的时间顾及到如何有效的利用一把手的时是个问题然会议也不是多多益善相反过于密集和无聊的会议只会让人厌会议必须减少不必要的参加人员-没事让他们呆在这干吗2会议的文文件组织召开会议也就必须涉及到三种文档的编写会议通知会议记录以及论内容所形成的正规程序文件 切记任何会议都需要有相关文档支持否则是空谈A会议通知会议通知应包括如下内容什么人何时参加哪类会议会议主题是什的简单介绍 让用户做到有备而来 同时会议通知也应考虑到该知会哪些让领导对会议的
8、议程有所了解并安排相关人员出席B会议记录常被忽略的一项会议记录内容就是签到，我们参加会议常遇到的迟到 八点锺开会九点锺到十点锺开始做报告 可因为一个人耽误大家的时间合理吗会议签到是有效防止这类问题的方法之一会议中讨论了什么内容如何对问题进行分析规划的做出了哪些结容都应该一一予以说明C会议后形成的程序文件该部份内容将在以后予以说明3会议内容的执行制度会议内容的执行也是会议的重要组成部份会开了却没有效果这样的会议还会有谁参加除了会议记录以外会议的内容也要形成正规的操作指引来指导用户进行工作同时还应在后续的会议中不断总结和纠正执行过程中的问题使之达到预定的目的和操作手册不同的是会议记录的操作指引是针
9、对某个特定的问题他规定了该问题的解决方法参与人员完成时间以及需要达到的效果 该文档也常与会议记录合并为一个文档二培训制度对于整个实施的过程来说 ERP 的实施培训也是必不可少的培训的内容包括规章制度的倡导ERP 理念的倡导一直到 ERP 操作的指导培训可以说培训贯穿ERP实施的整个过程什么时间什么人物应该参加哪类培训这也是在实施初期需要给以规定的系统的培训可以加快整个实施的过程 我个人认为有效的培训是 ERP 实施成功的主要因素之一培训也就会涉及到培训的文档我个人将培训资料分为以下五部份1培训计划 实施前便需要从全局考虑的问题该如何培训如何达到最佳的效果需要通过哪些步骤每培训的目的是什么2培训
10、教材(文字性的说明) 说明文件主要讲解培训中遇到的概念性的问题比如什么叫 ERPMRP库存管制等等简洁的文字描述能让用户有一个初步的了解 培训教材中也应该包括图型化的流程说明(即流程图) 简要介绍整个操作过程和步骤3培训教材(演示文件) 我常用Powerpoint 制作演示文件图形动画 加上生动的说明才能吸引用户的注意力4培训教材(操作演示) Lotus 的屏幕录入软件是个极好的工具对于大部份简单的操作我们可以把整个操作过程分步骤的录下来 用户到了某个步骤不清楚下一步该如何进行时便可以通过该软件查看-这类教材尤其适合与实施初期的操作指导培训5培训记录 培训记录包括培训的人员老师培训的内容(包括
11、教材资料) 本人就遇到过培训了四次反倒被用户报怨的问题好在有培训记录和用户自己的签字在否则被人投诉还无从辩解呢不同的文檔重点不同但都有个相同的要求通俗易懂 用户对 ERP 理解与电脑操作能力和文档编写者往往相差甚远所以编写文文件时特别需要按照用户的语言去阐述问题最好能结合用户的手工操作相对应的进行说明 而对于ERP的操作就按照实际的操作步骤一步一步的给以说明三实施操作制度这里所说的实施操作制度是指指导系统操作的文件不同的公司有不同的问题反馈解决方法这就需要您在实际的工作中予以思考并制定相应的制度规章制度的提前制定也有利于对ERP系统的考核有没有考虑过应该建立哪些文档我简单的归纳一下至少应该包括
12、如下几个部份1文件总纲 规定系统应该包括哪些文档以及文档的内容和作用2系统角色职权职责设定文档这类文档主要包括a. 系统授权手册说明哪些人需要授权授予什么权利作用是什么由谁批准由谁执行该操作等b. 系统信息需求手册用户需要哪些报表或需要增加哪些功能时需要填写哪些文件文件中同时应解释报表的格式和作用 实际的操作过程中用户的需求也是不断变化的该文文件也可以促使用户思考要求的合理性c. 故障报告手册该手册中需要记录发现问题时应该如何报告对已报告问题的记录问题登记/解决的时间方法以及导致该问题的原因预防措施等d. 用户支持手册即用户的培训记录3系统完整性安全性设定文档 该部份文文件主要介绍系统的日常维
13、护和备份制度它包括a. 系统日常维护手册 何时检查系统日志何时检查ERP系统状况(数据流量数据库大小磁盘空间等)b. 系统备份手册 系统备份包括哪些层次何时进行哪一层次的系统备份如c. 何备份如何恢复等 同时该文件也给日后的系统升级做了铺垫系统达到什么d. 状况时需要进行升级e. c. 系统安装设定手册 系统的安装包括两部份服务器端的安装和客户端的安f. 装 服务器端的安装主要是为了防止万一系统崩溃时如何从原安装盘恢复从原g. 盘的安装恢复与备份恢复略有不同 而客户端的安装则可以属于日常维护的一部h. 份i. d. 系统故障处理手册 发生系统故障时应该如何处理对于每次的系统故障应j. 给予记录
14、 大型的ERP系统系统故障处理手册应按ERP系统操作系统硬件k. 系统三大部份进行分类而硬件系统更应该注明硬件维护/维修/保障服务公司的l. 联络方法m. 4系统业务流程 系统业务流程主要指系统的操作手册严格意义上讲操作手n. 册包括两大部份o. a. 部门级的操作手册 该手册由各部门自行编写主要是结合本部门的实际操p. 作进行编写q. b. 全局性的操作手册 该手册按系统功能模块进行编写同一个系统功能模块r. 的操作可能会涉及到不同的部门该文档必须从全局的角度出发介绍各部门s. 应该如何相互配合以及如何培训 该文文件还需要指出交接的程序和文件包括t. 哪些 这是整个文档中最重要的部份由ERP
15、实施顾问负责编写u. 5数据的修正程序 这里把数据的修正程序单独列出的原因在于错误的数据对v. ERP 系统的影响往往及其巨大比如说系统的参数设置错误甚至能导致系统崩w. 溃而数据与数据间往往相互关联牵一发而动全身 对于数据的修正一般由x. ERP系统维护人员负责但对数据的修正必须经过相关人员的签字确认 该程序y. 包括三大部份z. a. 系统参数设定的修改 该部份主要是指导ERP系统维护人员对 ERP系统参数aa. 设置的修订对这部份参数的修订影响到的不绝仅仅是几个数据设置错误的bb. 参数或错误的步骤有可能会导致系统崩溃必要时对系统参数的修改时需要对cc. ERP系统进行数据备份dd. b
16、. 模块参数的修改 该部份内容同样由 ERP 系统维护人员负责如对制造模块ee. 的工场控制或分销模块中的采购控制功能的调整或对 ERP 系统进行流程重组ff. 等 模块参数的修改不同于系统参数的修改文档中应指明修改后对用户操作的gg. 影响有哪些操作上应如何调整完成参数调整后还需要对哪些文档的操作进hh. 行修正等c. 基础数据的修正 基础数据是指影响到其它模块/程序运作的数据如料件资料仓库数据工艺流程数据等等 以料件数据为例 需要修改料件的库存单位时影响到的就不仅仅是 维护料件 中的库存单位而且包括库存数据 库存单位为公斤时库存资料100表示100公斤如果将库存单位更改为克时库存数据应该相
17、应的乘以1000d. 对于维护 ERP 数据进行业务流程相关操作时出 的错误如收错 P/O开错生产订单等 该错误不影响到其它系统运作时可以将错误的修正程序在部门级的操作手册中予以说明四问题的反馈制度问题的反馈也是 ERP 实施过程中常遇到的问题用户往往在发生了问题以后便停留在那不予处理和反映或者自己尝试解决但用户的权限或能力往往不能达到要求这样只能使问题越来越大不同的公司有不同的问题反馈解决方法这就需要您在实际的工作中予以思考并制定相应的制度实际的操作中还有一种比较特殊的问题反馈即软件或实施的问题向软件供应商的反馈这类问题的反馈和解决程序也属于考查供货商的一部份实施了ERP系统以后也应规范管理
18、ERP系统人员对ERP系统问题向软件厂商的反馈不能因故延误第三节 实施ERP技巧杂谈ERP 的实施可以从从顾问公司的系统实施人员和工厂内部的实施人员两个角度来看问题 因本人的阅历所限 只能详细介绍作为工厂内部的实施人员应该如何处理好ERP系统实施的问题就笔者所接触到的大多数 ERP 系统实施过程而言 大多是总经理挂帅 而由专业的 ERP 管理人士负责具体实施 从项目管理的观 来看 这是所谓职能式组织 由项目经理(负责人) 协调相关职能部门的工作 这样做的优 是 正常的生产管理模式不会受到较大的冲击 缺少是需要项目经理具备较大的权力 能直接干预相关部门的ERP系统运作尽管ERP 的实施号称一把手
19、工程 但往往在实施不成功的企业 主导ERP系统实施的却是那些对ERP系统或者是计算机系统比较熟悉 却没有太多实权的朋友他们虽然有足够的精力来全心处理 ERP 系统中发生的问题 同时也需要他们协调各个部门之间的工作 却常常力不从心-为什么在实际操作过程中一般会出 新旧系统并用的时期 而对于手工操作的用户 他们习惯要满足的首先是手工的那套操作 在有空的时候才会处理 ERP 系统的问题-因此也认为ERP系统是占用他们空闲时间的额外的工作如何协调相关部门的工作 如何引导用户由旧系统转向 ERP 系统操作的问题是我们这次讨论的重点 首先 如果 ERP 实施的人员不具备比较大的权力时 不应该再和职能部门的
20、经理争夺权力 或者说不应该让其感到你在跟他争夺权力 我们实施的方法是先建立一套完整的管理制度 通过公司高层批核的管理制度去强化职能部门经理对ERP系统实施的支持 同时通过详尽的操作手册指导用户运作通过问题反馈机制调整运作的过程并修正错误其次 通过改变手工的部份操作 将 ERP 系统和手工系统完整顺利的融合到一起 通过ERP系统可以减少手工操作的工作量-切忌增加用户的负担其三 让公司高层在 ERP 系统实施的过程中起催化剂的作用 甚至要作到狐假虎威 每月的例会由公司高层组织召开 我们将为其提供详尽的数据 方便高层掌控系统的实施进度 对于系统实施过程中出 的问题 我们也不会过激的批评相关人员 而是
21、让其意识到问题的重要性 并在我们的指导下改善实施过程中最重要的一 就是让公司高层明了系统实施的状态和进度 并得到高层的强力支持 可以说高层支持的力度是ERP实施成败的关键就实施的步骤而言目前存在两种实施的方法整体切换法分段调整法 顾问公司一般建议通过两到三个月的试用在某一特定时间通过盘点 调整仓库库存并更新财务生产数据从而一次性切换到正常 ERP 生产运作 然而实际上这种切换很难成功-尤其在测试的数据不够完整培训并不到位时我们采用分段调整的方法先从采购系统开始控制原材料的进出仓操作保证PO收货与实物一致经过一个月的运行相关人员都没有问题后再切入到销售系统保证销售开单和成品发货的正常 可不要以为
22、通过简单的培训就能解决所有的问题尤其是对于MRP和生产计划发现的问题就更多 不断的调整系统的运作和实际操作的流程以达到二者完美配合实施的过程也是一个业务流程重组的过程需要调整许多部门的手工操作这也将影响到相关部门的利益这也必须得到公司高层的认可数据的调整是一个漫长的过程对于某些公司而言可能需要一年甚至更长 俗话也说得好没法一口吃出个胖子来实施过程中的会议也是个内部的谈判过程需要 ERP 系统实施人员非常注意谈判的技巧分析问题整理问题也要相对全面并甚至要考虑到相关部门主管的情绪 能由领导说话的就不要插嘴你能做好的我也不多说或许吧实施的过程会有些痛苦但对自己各方面都是种锻炼实施的过程相对强调人的主
23、观能动性特别要培养用户主动发现问题反映问题的能力这也是对ERP系统实施人员能力的一种检验工厂内部 ERP 系统实施人员还容易养成依赖顾问公司顾问的习惯即总期望顾问公司的顾问能帮他们发现问题提出问题 哪怕实施人员已经很清楚公司内部存在的各种问题他们也会寄希望于顾问或者是央求顾问帮他们提出-这是典型的缺乏自信尤其容易出现在那种在公司里没有实权的实施人员身上他们常常认为既然是顾问公司的人员具备较丰富的经验又是公司老板花大价钱请来的老板自然会尊重他们的意见由他们提出问题理所应该 部份具有实权的 ERP 项目管理人员也会认为花了钱请他们来自然要由他们发现和解决问题-否则钱不是白花了吗换个角度去看顾问也会
24、认为我对公司的内部情况不是特别了解提了错误意见对公司的形象会大有影响只要合同中没有注明的条款我便可以睁只眼闭只眼能不说就不说能少说就少说 实际上双方的观点都有道理 竟都习惯站在自己的角度考虑问题而不是考虑解决问题 确实在没有了解公司的具体运作情况和权力分配情况下顾问们绝不敢乱提意见如果提了那么也将是以书面形式存在的文件-信口开河是顾问的大忌所以正确的方法应该是谁发现问题由谁提出经双方协商后再以书面的形式决定下来 这里当然主要责任还是在工厂内部的 ERP 实施人员他们对公司的内部情况比较了解系统实施后续的工作也要由他们负责考虑问题必须长远全面第四节 从项目管理的角度看ERP系统实施这里的ERP系
25、统实施不仅包括了前期的准备工作也包括了后期的工作交接从项目管理的角度看ERP 系统实施包括项目准备项目评估项目谈判专案实施项目交接四个阶段项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目交接管理等九个单元项目准备项目准备主要是对实施ERP系统的可行性和必要性进行评估按照ERP软件供应商的说法没有哪家公司不需要使用 ERP 系统进行管理的可真是这样吗公司高层决定使用 ERP 系统时必然有他的理由而这个理由或许只需要通过简单的加强手工管理便能达到目的大费周折的采用 ERP 系统来管理拖延了时间最终反到会让老板失去兴趣 而得不到公司高层有效支持的 ERP 系统
26、只有死路一条所以 ERP 系统项目经理必须先明确公司领导层的意图并将其意图量化实施ERP 系统后采购销售生产或库存管理必须达到一个什么样的水平是不是可以通过其它的途经改善对于某些企业而言其内部的管理本身就很混乱这时如果贸然实施 ERP 系统只能照成ERP系统内的数据一片混乱反而加重了员工的负担评估系统时也应制定 ERP 系统的实施范围参与人员进度计划费用预算有了这些量化的数据才不至于盲目寻找ERP供货商在这个阶段也应明确 项目负责人 并以书面文件的形式确定 项目负责人在公司内部的地位做到师出有名 通过该文件明确在收集整理数据和系统实施过程中相关业务部门应该给予何种程度的配合项目实施负责人 有名
27、无实是整个项目实施中的大忌很多企业习惯为公司的老总挂上 ERP 系统实施负责人的头衔可在实际的运作中项目实施负责人 却以太忙为借口不闻不问而具体负责项目的技术人员却没有相应权力去控制整个项目也就是所谓的有责无权这种情况下实施的进度将举步维艰项目评估项目评估主要是对软件供货商的选择即项目采购管理或许寻找到了十数家 ERP 软件供货商经过初步的对比将功能价格实力与计划相差甚远的供货商排除在外再对剩下的进行细致评选常有某些负责技术出身的项目实施人员习惯寻找那些技术力量比较雄厚的知名的ERP软件打着ERP项目选型的牌子去索取资料-可实质上呢公司的预算或计划根本达不到实施先进系统的要求这种做法只会耽误别
28、人的时间评估的结果需要以报告的形式列出主要内容包括ERP 系统的实施范围费用范围本公司的行业特点 符合条件的ERP软件和软件的基本情况(公司创建时间开发平台使用平台)优 缺 适用行业行业内的成功案例评估选择的软件情况对比实施方法建议实施费用预算(软件报价) 等等因ERP系统实施只是工厂内部的项目故对上级企业的汇报内容在此省略专案谈判项目谈判是指ERP项目人员与ERP供货商协商项目的实施方法和费用问题初期的报价已经给项目谈判做了一个铺垫通过谈判将已达成的协议明确化明细化一费用计算方法ERP 项目实施有个特点 即软件和实施需要分别计算 价值为 10 万元的软件实施周期过长实施费用可能高达100万元
29、一般而言ERP 软件供货商会卖出一套标准功能的软件即软件包括分销制造财务系统维护中的部份功能其它特殊要求则另外收费(如某些软件的高级分销高级生产计划人力资源系统二次开发开发模块)同时软件也附带若干个并发使用用户(一般为5个)如客户需要增加并发用户价格则按每增加1个或5个计算 (另据了解 BAAN系统已从 2001年五月开始采用按普通用户数量计算价格的方式)所谓并发用户数量是指能同时使用系统资源的用户数量比如系统允许同时十个用户在使用 ERP系统一般不限制总的用户数量而限制并发访问系统的用户数量决定并发用户可以从以下几个方面考虑1系统的模块数量 这里的模块不是指大的分销制造模块而是基础数据生产采
30、购销售仓务人力资源清单管理等业务功能模块这类模块一般由某个部门单独负责 除生产以外均可由一至两人负责2使用ERP系统的部门 如生产报告生产完成集中在一处汇总则并发数量为1或2料件数据由两个部门共同维护则并发用户不能少于2个对项目管理人员而言除保证必须的用户使用ERP系统外还应保留15%25%的冗余以防止将来用户数量的急剧增加实施的周期长短也是影响 ERP 系统费用的一个主要原因 顾问公司计算顾问每人每天的实施费用一般为800 1800美金 试算5个实施顾问实施3个月的费用应该是多少需要注意的是国际上也常出 软件与实施分别由不同公司进行的案例 软件公司的顾问在某些时候常从 ERP 系统开发设计的
31、角度考虑问题而不是按照项目实施单位的具体情况考虑 而顾问公司代理的软件产品价格一般会比软件开发商的价格高(代理费用)同时顾问公司代理软件产品也限制了用户的选择范围-并不是某套软件就能适应所有的公司 不能因为软件而限制了用户实施二常见ERP系统及实施费用SAPORACLEJDEPEOPLESOFTBAAN 系统一般的最低软件实施费用总和约在 200 万元以上(极少数功能简单实施周期短的项目费用才能在 200 万元以下)而 QADSYMIXMACOLASCALAACCPACLily VM 等产品的软件实施费用总和一般在70万250万之间如果项目实施总投资在60万以下一般只能选择国内的ERP软件(以
32、上费用仅供参考) 三项目谈判内容项目谈判的过程前需要 ERP 软件顾问对企业的环境进行初步的调研调研是否需要付费则看具体的顾问公司而定 调研的目的是让顾问公司对项目实施企业有一个初步的实质的了解 调研报告中需要分析公司实施项目可以支配的资源(软体硬件和其它) 公司目前的状况(人力物力管理组织结构等) 公司目前存在的问题期望达到的目标以及为达到目标需要作出哪些改进项目实施过程中针对这些问题的解决方法在这里需要实施 ERP 系统的企业也需要做一个很重要的工作即在项目签约前建议将公司的管理状况量化年 值员工人数年利润平均库存价值月平均加班小时数. 这些量化的数据将作为后续的评估的基准除项目的实施费用
33、和软件费用等需要进行谈判外还需要协商实施的过程和实施的方法 比如是否需要顾问公司提供本公司的 状況调查报告是否需要顾问公司对公司进行业务流程重组如何对用户进行培训培训后的用户应该达到什么水平等等 需要决定的事项很多很多 可以说某些时候一招不慎满盘皆输具体签约的内容在本文中就不再叙述能够告诉大家的是我见过的实施调研报告多达100余页项目实施ERP 系统的实施一般分为三个步骤系统培训阶段系统试运行阶段系统上线阶段 各个阶段的时间长短与合同洽谈时的细节有关在这里我将就每个阶段需要注意的问题作简要的说明一系统培训阶段系统培训阶段是指顾问公司/软件公司对企业的ERP用户进行操作和实施培训一般情况下顾问公
34、司只培训ERP系统的KEY USER而对具体操作录入ERP数据人员的培训则由KEY USER负责在这里对KEY USER和END USER的任务做一个简单说明KEY USERERP系统的关键用户 一般由相关业务部门的主管组成 在实施的过程中KEY USER一般不负责数据的录入只负责ERP系统某个业务模块的监督控制和实施指导(培训)工作 每个业务功能模块至少需要一名 KEY USER 负责END USERERP 系统的最终用户 最终用户负责 ERP 系统数据数据的录入和日常操作的处理工作由于实际运作中END USER会经常发生变动(工作调动离职请假等)故同一工作中必须保证有两到三名END USE
35、R 实际运作过程中也可以考虑END USER工作相互含盖系统操作的文件中需要补充规定每个系统具体负责的KEY USER和 END USER并规定各USER不能处理某项工作时的代理人员培训的过程中必须做到审核三有即有明确的目的有合适的教材有具体的评价(评测)项目的培训时间长短与ERP系统的实施费用相关某些计算机操作(如 WIN98WORDEXCEL等) 的培训就大可不必由顾问公司去处理(这类问题在由手工直接转向 ERP 系统操作的公司中普遍存在) 培训 ERP 系统操作中也只需要培训本公司能用上的功能模块其它不相关的扩充模块可以少培训或不培训正规的顾问公司进行 ERP 系统培训时都会有自己的标准
36、教材不过在培训前需要由本公司的 ERP 项目负责人对系统的教材进行审定很多教材都是按照标准流程制定的该教材是不是符合本公司的实际情况本公司的人员能否理解教材的内容 都需要进行审定每项培训都必须有成果而对成果的判定就需要相关的评测 评测包括两个部份对学生学习内容的考核和对教师指导能力的考核(评价) 这里需要注意评测的方法防止评测流于形式，系统培训中的内容应根据项目合同中的实施方法而定在整个培训的过程中应有一至两位 ERP 系统实施人员(ERP 系统负责人)全程参与即参加所有的培训项目以方便日后的系统维护二系统试运行阶段ERP系统的试运行阶段是指在顾问公司的指导下由公司ERP系统操作人员(包括KE
37、Y USER和END USER) 按照未来的操作模式对 ERP系统进行全面测试在这里需要强调两点所有的过程应完全按照正式实施 ERP 时采用的流程和步骤进行所有的数据应尽可能接近原始数据 只有真正做到了这两点才能从实施的过程中发现问题试运行阶段常出现的一个问题就是凑合流程存在问题时凑合着过数据不准时也凑合着过这样在试运行阶段就很难发问题 ERP系统负责人可以考虑在试运行阶段设计一个专用的表格用于登记问题同时记录 ERP 顾问公司的建议对所有方法都逐一测试并找出最佳方案试运行阶段也不可避免的要对各个业务部门的人员或操作进行调整由于涉及到权力的再分配这时尤其需要得到公司高层的大力支持直接影响试运行
38、阶段时间长短的是前期的数据准备 前面已经提到过在项目计划阶段就已开始收集了相关的基础数据那么在系统培训阶段可以考虑在顾问公司的指导下逐步完善这些数据数据 有了完善的数据后系统的测试才能及时准确很多顾问公司也将系统培训和系统试运行两个阶段合为一体这样做的目的无非是减少系统实施的时间 其实培训和试运行是两个完全不同的阶段相互的侧重点不同需要进行的工作也不同实施 ERP 系统时千万不能因省钱而忽略了任何一个步骤试运行阶段对顾问公司的人员要求也较低只需要一至两名全能顾问驻厂解决问题即可 如果本公司的 ERP 项目负责人对该系统相熟悉并能承担起相应任务的话要求可以更低三系统上线阶段系统上线是指 ERP
39、系统在公司内部正式试用的阶段正式上线可分为分模块逐步上线和系统一次全面上线两种模式1系统一次全面上线系统一次全面上线是指将 ERP 系统中的测试数据一次清除并录入新的正式使用的数据同时废除旧有的手工操作这种方式的优点是ERP系统中的垃圾极少切换也比较容易而起成果很容易被公司高层所看到 但缺点却是很明显的实施的过程中任意一点出现问题都将影响其它模块的准确性对 ERP 操作人员的素质要求很高2分模块逐步上线分模块逐步上线是指 ERP 系统上线的过程中先完善某一模块的工作将其数据纠正准确后再逐步完成其它模块的内容 这样做的优点是系统上线稳固扎实系统正式上线后出现的问题极少 缺点是系统切换过程不明显垃
40、圾数据很多尤其是对于财务模块实施的时间可能拖得很长很长采用分模块实施 ERP 系统的方法时存在两种观点即先上财务模块或先实施其它比较容易实施的模块(采购销售等) 具体的方法和建议以前曾有过讨论在本文中就不再详细讨论，对于大多数顾问公司来说强烈推荐的是一次全面上线但是这种方式的难度极高，前期准备工作不足时容易功亏一溃系统上线时需要顾问公司对上线的过程予以指导指导的内容主要包括原有系统的备份与恢复原有数据的再利用系统参数的设定系统稳定性的确认等等所有的阶段完成后都应由实施的双方对该阶段的结果进行签字确认因数据收集不全和自己的时间问题本文的结构与计划的有点出入对 100 万左右 ERP 系统的评价暂时就不再继续下一阶段将考虑在各位的帮助下修正本文 希望各位能提出中肯的意见和建议
