1、中高层管理人员绩效管理说明会,2,目 标,一、绩效管理思想的导入,二、如何进行绩效管理,三、绩效管理实践,3,明晰公司战略、阶段性目标、年度目标的关系，合理制定阶段性目标、年度目标，确定关键绩效指标、目标值、行动方案、关键任务，是成功执行战略的关键。,明晰公司战略和要关注的关键绩效领域,明确各个阶段目标,设定各个目标的关键绩效指标,设定各个指标的目标值,明确达到目标值的行动方案,定义各个行动方案的任务,2004年年度目标,财务、经营等指标,100万台。,各个季度工作如何为目标服务,关键（重要）任务,4,公司目标必须分解到各中心，中心目标分解到各部门，各部门目标再分解到各个职位；公司目标赋予给总
2、经理，同样中心目标赋予给中心主任，部门目标赋予给部门经理，职位目标赋予给普通员工，这才能保证公司目标得到真正的落实和实施。,公司目标,行政人事中心目标,财务中心目标,单缸机事业部目标,行政管理部目标,人力资源部目标,总经理,行政人事中心主任目标,财务中心主任目标,单缸机事业部总经理目标,行政管理部经理目标,人力资源部经理目标,各职位,各职位,各职位员工,董事会,总经理,部门经理,中心主任,考核者,从职能角度,谁来完成？被授权者。,激励,5,为了对年度目标进行有效控制，必须将其分解到季度、月度。对于战略远景（总体目标）而言，阶段性任务实施的计划就是其行动计划；对于年度目标而言，季度任务实施计划就
3、是其行动计划。,年度目标,一季度目标,二季度目标,三季度目标,一月目标,二月目标,四季度目标,三月目标,从时间角度,在执行过程中进行合理调整,6,有效的绩效管理是目标实现的保证，建立以目标管理与KPI指标相结合为的绩效管理体系，确定目标、关键绩效指标、目标值、行动方案、任务。,制定行动方案,中高层职位关键绩效指标汇总表(2004年度)举例,江动绩效管理已经过了三个阶段,如果不想放任自流，就必须进行绩效管理！,7,目 标,一、绩效管理思想的导入,二、如何进行绩效管理,三、绩效管理实践, 资料共享中心（完全免费）,8,科学、合理制定计划，是绩效管理取得成功的基础。,绩效管理循环,评估结果适用：员工
4、发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,组织目标分解,绩效计划：活动：与下属一起确定任务、考核标准、权重时间：任务开始前,绩效实施：活动：任务执行、指导时间：整个任务执行过程中,绩效反馈面谈：活动：主管就考核的结果与员工讨论。时间：绩效结束时,绩效考核：活动：考核员工的绩效。时间：任务结束时,9,绩效管理关键程序：计划、实施、考核、面谈(反馈)。,1,明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。,确定目标,3,促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。,建立期望、达成承诺,设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。,设计评价体系,4,
5、客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。,进行业绩评价,主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。,绩效考核面谈,诊断绩效，辅导绩效，持续改进。,绩效改进计划,一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。,上级在下级实施目标时，应给予辅导和支持。,绩效实施辅导,2,绩效管理是一个对目标及如何实现目标形成共识的过程，一种通过对人的管理提高成功概率的方法。,10,中心（副）主任,人力资源部,设计KPI指标,提出绩效计划,提出绩效计划,组织目标、生产经营、职责,共同确定绩效计划，并签字确认,发放季度绩效工资,存档,考核评分,沟通交流，共同确定,考核结果,总经理,数据
6、信息,共同确定绩效计划，并签字确认,自下而上,自上而下,收集考核数据,中心（副）主任绩效管理流程,来源？,11,如何设计确定关键绩效指标,12,13,14,15,关键绩效指标设计原则,16,关键绩效指标与价值树分解示例,17,目 标,一、绩效管理思想的导入,二、如何进行绩效管理,三、绩效管理实践,18,绩效计划制定中的三个关键要素：任务、标准、权重,关键工作（80/20法则）,19,如何编写工作任务?对计划工作任务应尽可能量化，不能够量化的计划任务，要求描述出阶段性结果 。,进一步加强工位器具管理，编制下发有关制度并严格执行何编写工作任务,精确简捷的描述性语言。,不用判断性语言。描述时运用积极
7、的动词，不用形容性词语。,例,6月30日前完成工位器具管理制度的编制,应改为,20,如何编写工作任务?举例。,指标：交通事故控制率目标（值）：1,组织驾驶员进行交通知识培训,注：任务是为实现目标所采取的行动、措施（为了实现目标应如何做？）标准定义：任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。,指标：新品计划完成率目标（值）：100%,完成、项目图纸设计,指标：采购计划按时完成率目标（值）：不影响生产,根据生产计划，组织零部件件采购,指标：工艺纪律执行率目标（值）：90%,组织工艺纪律检查，对每出现一项目不合格项目进行500-1000元的处罚,21,如何制定标准？围绕数量、质量、时间、成本
8、等可衡量、可操作、可规范的指标确定 。,如果计划是以时间为主要衡量标准的，请指出计划要求完成的时间，实际完成或提前完成的时间。如果计划是以数量和质量为主要衡量标准的，请具体说明完成的数量和质量等情况。如果计划是以成本效益为主要衡量标准的，请指出实际节约成本的程度等。,指标：交通事故控制率目标（值）：1,交通事故率为1起，每超出（减少）一起，减（加）20分,原则：目标（结果）明确或标准清晰,22,如何确定权重？,权重分配应依据工作的轻重缓急程序设置，不宜过于分散或集中，相关程序如下：（1）即重要又紧急的事情；（2）重要不紧急的事情；（3）不重要但紧急的事情；（4）不重要不紧急但常规性工作。权重比
9、例按由高到低排列每一重点性工作的权重不得低于10%，日常例行工作不得低于5%。,23,结合本职位编制第三季度工作计划/考核表示例,人力资源部经理, 资料共享中心（完全免费）,24,经验交流：人力资源部绩效管理最新实践,25,人力资源关键绩效指标词典,人力资源关键绩效指标词典,26,绩效考核内容,月（季）度考核：工作业绩占90%，工作态度占10%。年度考核：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%。,27,考核评分，考核结果与绩效工资比例,共识：达到目标值为80分（统一标准）。考核结果与绩效工资：在对被考核人员或组织的综合考核结果进行最终处理时，分为4等8级，分别对应不同的绩效工资标准：,28,事业部绩效管理实施计划,确定中高层关键绩效指标,收集数据,根据关键绩效指标实施考核,将结果报人力资源部,29,答 疑,有什么问题？请提还有吗？没有了，那么谢谢你的合作。,30,辛苦了，谢谢。,
