1、 评鉴 -发展中心 测评材料库 目录 1 工具库介绍 1.1 背景1.2 功能 1.3 使用方法与技巧 2 资质模型与行为观察列表 2.1 四组资质模型框架 五项资质模型： 战略思维，组队用人， 人际影响力，培养下属，组织意识 十项资质模型： 1 竞争制胜能力： 前瞻思维，问题解决，变革创新 2 组织关系能力： 组队用人 ，行为塑造，人际影响力， 培养下属， 组织意识。 3 个人发展能力： 持续学习，追求卓越。 十五项资质模型： 1 竞争制胜能力： 分析思维， 前瞻思维，市场意识，变革创新。 2 组织关系能力： 团队合作， 团队领导，行为塑造，人际影响力， 培养下属，组织意识，关系构建。 3
2、个人发展能力： 持续学习，自我功效，语词悟性，追求卓越。 二十项资质模型 1 竞争制胜能力： 概念思维，谋略筹划， 前瞻思维，专业能力， 市场意识，创新思维。 2 组织关系能力： 团队合作， 团队领导，行为塑造，人际影响力， 培养下属，组织意识，关系构建，诚信正直。 3 个人发展能力： 持续学习，自我功效 ，追求卓越，责任心，主动性， 语词悟性。 2.2 五项资质模型 1战略思维： 即分析决策能力和对事物发展的预见能力。包括对问题进行分析，以发展的观点看待问题，在多种问题解决途径中权衡利弊，并寻求最合理途径的能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 按照固定模式将事物进行分解、权衡、决策，并
3、以此看待事物的发展。 L3: 按照一定模式对事物进行分解、权衡和决策。必要的时候会改变思考问题的模式以更好地解决问题。能够预见事物的发展。 L4: 根据实际需要选择解决问题的策略 。能够预测事物发展的不同可能性。 L5：能够预测事物发展的不同可能性。以此制定完备的计划和应对策略，并做出最合理的选择。 行为观察列表 高分行为 低分行为 将事物按照一定的规则进行分解、归类 对事物的发展进行不同版本的预测 用发展的眼光看待问题 对事物的发展进行合理的预测 为解决问题寻找不同方法 对应事物发展的不同可能性制定相应的计划和对策 在不同的计划和策略中合理决策。 不能对事物进行有效合理的分解和归类（例如，将
4、企业面临的问题分解成内部和外部两个方面） 观念和思维滞后，无法用发展的眼光看待问 题 不习惯对事物的发展进行预测，或无法预测 解决问题时只使用单一的方法，从不查尝试寻找解决问题的其他方法 不制定计划 面对不同的计划无法作出正确的选择 2组队用人： 掌握不同人才的特性，为其创造发挥能力的空间并发挥团队作用的能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 对不同人才的优缺点有所了解。 L3: 能够根据人才能力特点的不同进行工作任务的匹配。 L4: 根据人才能力特点的不同进行工作任务的匹配，以不同的方式加以监控或支持。 L5: 综合考虑人才的个性和能力特征，并能根据任务性质 安排不同人才的组合，以更好完
5、成任务。 行为观察列表 高分行为 低分行为 了解人才的个人特点 分辨人才的优点和缺点 给不同的人才分配合适的工作 根据人才的特点分派任务 对所领导的团队成员的工作进行监控和指导 为完成一个特定目标，组织构建一个使人才各尽其能的高效团队 协调组织内部的各种矛盾和利益冲突 整合组织的各种资源，团结组织成员为完成特定的目标共同努力 给团队提供保护和支持 激发团队的激情 寻找优秀的人才加入团队 组织团队成员进行阶段性的信息交流 组织会议，控制进程和时间 分不清一个人的优势和 劣势 无法为特定的人才分配特定的工作岗位 为完成目标进行任务分配时，无法做到人才特点和任务特点的匹配，或者根本不考虑这种匹配 对
6、下属的工作缺乏有效的监控和支持 面对特定任务时，无法组起织一个有效的团队 漠视组织内部的矛盾和利益冲突，或对其束手无策 无法团结组织成员 不能整合组织内部的各种资源 不关心组织中的信息交流 不关心会议的议程时间安排 3人际影响力（部分累积） 以言谈或行为表现来形成或改变他人态度和行为的能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 采用单一的，直接的说服手段 （如交谈，演讲等）。 L3: 分步采用两种以上的说服手段（如先做出行为表率，再进行言语说服）。 L4: 对自己的行为或言谈可能造成的后果有充分的估计，以此选择策略加以说服。 L5: 采用间接的（如通过第三方）和复杂的说服策略（如幕后支持）来加
7、以说服。 （ L2, L3, L5 可以累积） 行为观察列表 高分行为 低分行为 使用不同的手段说服别人，并在一种方法受挫后立即换用别的方法 通过间接和复杂的方式来加以说服（如通过第三方说服或幕后支持） 对行为和言谈的后果做出有效的估计，以此来选择或调整自己的说 服策略 按照自己的期望改变他人的态度和行为 采用形象的手段（如摆数据，举例子，澄清利害关系）说服别人 在大型会议上发表自己的见解，说服听众 说服过程中，积极寻求对方的反馈，并据此调整自己的说服策略 站在对方的角度进行说服 用单一的方式说服别人，在一种方式受挫后，束手无策 无法利用间接和复杂的方式进行说服 不能对自己的言行后果进行有效的
8、估计，无法以此调整自己的言行策略 无法按照自己的期望来影响他人的态度和行为 不能采用形象的手段说服别人 在大型会议上缺乏勇气，无法当众表达自己的见解 说服过程中，不关注对方的 反馈 无法站在对方的角度说服别人 4培养下属： 关注下属的成长需求，为其开拓能力和技能的发展空间。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 对于和员工手头工作相关的部分给与指导。 L3: 表达对员工个人发展的期望，给与反馈，并鼓励员工积极进行业务学习。 L4: 表达对员工个人发展的期望， 在征求员工的个人意见后，为其业务学习和职业发展制定计划， L5: 为员工制定业务学习和职业发展的计划，并向其提供正式或非正式的培训机会，以
9、及以其他方式为员工的职业发展创造空间。 行为观察列表 高分行为 低 分行为 了解下属的个人发展意愿 表达对下属个人发展的期望 与下属一起制定其个人职业发展计划 将下属的职业生涯规划和公司的战略发展规划相匹配 为下属提供培训信息 为下属安排系统的培训计划 为下属的个人发展提供支持和发展空间 鼓励下属积极学习 不关心下属的个人成长与发展 从不与下属就其个人发展计划进行沟通 对下属的职业生涯规划一无所知 无法将下属的职业发展计划和总体战略规划相匹配 从不为下属制定系统的培训计划 拒绝对下属的个人发展提供必要的支持和空间 5组织意识（部分累积）： 对组织中的权力和结构关系的理解。 等级界定 L1: 未
10、显露。 L2: 理解企业的愿景、使命、组织结构（如职位权力、决策顺序）、规章制度。 L3: 理解组织的非正规的结构层次，尤其是关键人物的个人风格和彼此关系。理解其他因素对决策顺序可能造成的影响。 L4: 能够透过明文规定的行为规范，洞察企业实际上所奖励或惩罚的行为。 L5: 有政治头脑，做政治上正确的事情。 （ L2, L3 可以累积） 行为观察列表 高分行为 低分行为 了解整个公司的发展规划 熟悉企业的愿景和使命 熟知企业管理层的结构组成和决策顺序 理解企业的规章制度 理解企业内部的非正规结构（如人际关系网） 洞察明文规范背后隐含的奖惩规则 熟悉企业的关键人物的个人风格和彼此关系 有政治头脑
11、（如，利用关系联盟） 努力不被别人在背后议论 不了解公司的发展规划 不了解企业的愿景和使命 缺乏对企业管理层的结构组成和决策顺序的了解 不理解企业的规章制度 缺乏对企业内部的非正式结构的理解 不了解明文规范背后隐含的奖惩规则 不了解企业的关键人物的个人风格和彼此关系 没有政治头脑 2.3 十项资质模型 1前 瞻思维： 对未来发生的事情的预见能力。包括对新事物的理解，对机会的创造和把握。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 理解新生事物的发展，并抱以欢迎的态度。 L3: 能预见事物发展的趋势， 并以此考虑应对措施。 L4: 能够对事物发展的多种可能性作出全面的预测，在此基础上把握机遇。 L5:
12、在对未来的多种可能性做出全面预测的基础上，调整思维，创造新的商机。 行为观察列表 高分行为 低分行为 关心新生事物 相信事物是不断发展的 对事物几年后的发展状况做出预测 洞悉事物发展的多种可能性 根据事物发展的不 同趋势和可能做出相应的对策 创造新的商机 对新生事物表现出恐惧或厌恶 不愿意看到事物的不断发展和变化 对事物今后的发展以及事物在未来的状况无法作出预测 不能考虑到事物发展的不同可能性 不能预见新的商机 2. 问题解决（部分累积）： 对问题进行分析、权衡、计划和决策的能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 将问题分解成几个部分，并界定目标。 L3: 将问题分解并界定目标，提出解决方
13、案并进行权衡。 L4: 按照一定的逻辑关系对问题进行分解，选择、制定具体的解决方案，并进行 决策。 L5: 从多角度思考问题，提出别人没想到的新颖的解决方案。 （ L2, L3, L4 可以累积） 行为观察列表 高分行为 低分行为 分解、简化问题 区分目标和手段 对目标有准确的理解 从不同角度思考问题 习惯于提出解决问题的多种方案 在多种方案中权衡，找出最佳方案 利用发散性思维思考问题 不拘泥于常规 不断尝试 能提出新颖的见解 不懂得分解问题。 将目标和手段混为一谈 从单一的角度思考问题 不知道如何在多种解决方案中进行选择 思考问题时常常陷入思维定势，不懂得利用发散思维 见解缺乏新颖性 3.
14、变革创新： 发现更好的工作方式、工作流程、组织结构等，促使变革发生，以适应市场环境变化、挑战、和机遇。 等级界定 L1: 未显露。 L2：不压制变革的想法，并对变革的想法表现出兴趣 L3：在没有内部抵制也没有外部风险的情况下，尝试变革以适应新的情况 L4：在没有内部抵制但有外部风险或没有外部风险，但有内部抵制的情况下尝试变革以：适应新的情况 L5：面对内部抵制变革的压力和外部的风险，尝试变革以适应新的情况 行为观察列表 高分行为 低分行为 对改革的想法表现出兴趣 对改革持欢迎态度 崇尚技术上的革新 敢于冒风险尝试变革 能顶住内部的压力进行改革 当组织存在结构上的不合理时敢于进行体制改革 鼓励员
15、工提出变革创新的建议 对改革缺乏兴趣 压制改革的主张 当改革有风险时放弃尝试 在压力面前放弃改革 对技术革新毫无热情 对体制的不合理并无变革的想法 4组队用人： 掌握不同人才的特性，为其创造发挥能力的空间并发挥团队作用的能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 对不同人才的优缺点有所了解。 L3: 能够根据人才能力特点的不同进行工作任务的匹 配。 L4: 根据人才能力特点的不同进行工作任务的匹配，以不同的方式加以监控或支持。 L5: 综合考虑人才的个性和能力特征，并能根据任务性质安排不同人才的组合，以更好完成任务。 行为观察列表 高分行为 低分行为 了解人才的个人特点 分辨人才的优点和缺点
16、给不同的人才分配合适的工作 根据人才的特点分派任务 对所领导的团队成员的工作进行监控和指导 为完成一个特定目标，组织构建一个使人才各尽其能的高效团队 协调组织内部的各种矛盾和利益冲突 整合组织的各种资源，团结组织成员为完成特定的目标共同努力 给团 队提供保护和支持 激发团队的激情 寻找优秀的人才加入团队 组织团队成员进行阶段性的信息交流 组织会议，控制进程和时间 分不清一个人的优势和劣势 无法为特定的人才分配特定的工作岗位 为完成目标进行任务分配时，无法做到人才特点和任务特点的匹配，或者根本不考虑这种匹配 对下属的工作缺乏有效的监控和支持 面对特定任务时，无法组起织一个有效的团队 漠视组织内部
17、的矛盾和利益冲突，或对其束手无策 无法团结组织成员 不能整合组织内部的各种资源 不关心组织中的信息交流 不关心会议的议程时间安排 5. 行为塑造： 为员工设定目标、实施监控、评估、塑造正确行为、纠正错误行为的能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 为员工设定目标和期限。 L3: 为员工设定目标和期限，对其进程加以监督和指导， L4: 为员工设定目标和期限，根据完成任务的结果进行某种形式的奖惩。 L5: 根据员工的个人特点和完成任务的情况综合决定奖惩的方式、强度。 行为观察列表 高分行为 低分行为 为下属设定明确的目标 给每个目标设定期限（ dead line） 在下属完成目标的过程中给予积
18、极的监督和指导 根据下属完成目标 的结果对其进行恰当的奖惩 在工作中随时对下属的错误行为做出反馈，对下属的优秀行为进行奖励 对下属没有明确的要求也没有设定目标 设定了目标但是丝毫没有提到时间限制 在下属完成目标的过程中不闻不问，没有必要的监督和支持 对下属完成目标的结果没有反馈，不置可否，没有明确的奖惩标准 在工作中对下属的错误行为或优秀行为不及时反馈 6. 人际影响力（部分累积） 以言谈或行为表现来形成或改变他人态度和行为的能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 采用单一的，直接的说服手 段（如交谈，演讲等）。 L3: 分步采用两种以上的说服手段（如先做出行为表率，再进行言语说服）。 L
19、4: 对自己的行为或言谈可能造成的后果有充分的估计，以此选择策略加以说服。 L5: 采用间接的（如通过第三方）和复杂的说服策略（如幕后支持）来加以说服。 （ L2, L3, L5 可以累积） 行为观察列表 高分行为 低分行为 使用不同的手段说服别人，并在一种方法受挫后立即换用别的方法 通过间接和复杂的方式来加以说服（如通过第三方说服或幕后支持） 对行为和言谈的后果做出有效的估计，以此来选择或调整自己的 说服策略 按照自己的期望改变他人的态度和行为 采用形象的手段（如摆数据，举例子，澄清利害关系）说服别人 在大型会议上发表自己的见解，说服听众 说服过程中，积极寻求对方的反馈，并据此调整自己的说服
20、策略 站在对方的角度进行说服 用单一的方式说服别人，在一种方式受挫后，束手无策 无法利用间接和复杂的方式进行说服 不能对自己的言行后果进行有效的估计，无法以此调整自己的言行策略 无法按照自己的期望来影响他人的态度和行为 不能采用形象的手段说服别人 在大型会议上缺乏勇气，无法当众表达自己的见解 说服过程中，不关注对方 的反馈 无法站在对方的角度说服别人 7培养下属： 关注下属的成长需求，为其开拓能力和技能的发展空间。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 对于和员工手头工作相关的部分给与指导。 L3: 表达对员工个人发展的期望，给与反馈，并鼓励员工积极进行业务学习。 L4: 表达对员工个人发展的期
21、望， 在征求员工的个人意见后，为其业务学习和职业发展制定计划， L5: 为员工制定业务学习和职业发展的计划，并向其提供正式或非正式的培训机会，以及以其他方式为员工的职业发展创造空间。 行为观察列表 高分行为 低分行为 了解下属的个人发展意愿 表达对下属个人发展的期望 与下属一起制定其个人职业发展计划 将下属的职业生涯规划和公司的战略发展规划相匹配 为下属提供培训信息 为下属安排系统的培训计划 为下属的个人发展提供支持和发展空间 鼓励下属积极学习 不关心下属的个人成长与发展 从不与下属就其个人发展计划进行沟通 对下属的职业生涯规划一无所知 无法将下属的职业发展计划和总体战略规划相匹配 从不为下属
22、制定系统的培训计划 拒绝对下属的个人发展提供必要的支持和空间 8组织意识（部分累积）： 对组织中的权力和结构关系的理解。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 理解企业的愿景、使命、组织结构（如职位权力、决策顺序）、规章制度。 L3: 理解组织的非正规的结构层次，尤其是关键人物的个人风格和彼此关系。理解其他因素对决策顺序可能造成的影响。 L4: 能够透过明文规定的行为规范，洞察企业实际上所奖励或惩罚的行为。 L5: 有政治头脑，做政治上正确的事情。 （ L2, L3 可以累积） 行为观察列表 高分行为 低分行为 了解整个公司的发展规划 熟悉企业的愿景和使命 熟知企业管理层的结构组成和决策顺序 理
23、解企业的规章制度 理解企业内部的非正规结构（如人际关系网） 洞察明文规范背后隐含的奖惩规则 熟悉企业的关键人物的个人风格和彼此关系 有政治头脑（如，利用关系联盟） 努力不被别人在背后议论 不了解公司的发展规划 不了解企业的愿景和使命 缺乏对企业管理层的结构组成和决策顺序的了解 不理解企业的规章制度 缺乏对企业内部的非正式结构的理解 不了解明文规范背后隐含的奖惩规则 不了解企业的关键人物的个人风格和彼此关系 没有政治头脑 9持续学习： 持续学习的动机强度和学习的 计划性。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 当工作需要时，会寻找相关的知识进行学习。 L3: 平时养成学习工作相关知识的习惯。 L4
24、: 将学习视作提高个人竞争力的手段，定期系统地学习（包括与工作不直接相关的知识在内）。 L5: 根据个人的特点和职业规划制定详细的学习计划，并严格执行。 行为观察列表 高分行为 低分行为 学习与工作有关的知识 形成不断学习的习惯 将学习看成是提高个人竞争力的重要手段 定期、系统的学习 制定详细的学习计划 根据个人特点和职业规划制定学习计划 严格执行学习计划 当 工作需要时，也不主动去寻找相关知识进行学习 没有学习的习惯 没有学习计划 从未认真执行过学习计划 无法持之以恒地学习 认为个人竞争力与学习无关 10追求卓越（部分累积）： 对获取成就、展现个人价值、在竞争中胜出的渴望。 等级界定 L1:
25、 未显露。 L2: 有自己的事业目标和做事标准。 L3: 对工作力求完美。 L4: 渴望在竞争中胜出，希望向别人证明自己。 L5: 对自己的要求高于外在的评判标准 (如上级的期望 )。 （ L2, L3, L4 可以累积） 行为观察 列表 高分行为 低分行为 有自己的事业目标 工作上追求高质量 渴望在与他人竞争中获胜 工作中努力表现自己 没有事业目标 在工作上，设立低于外部标准的内在标准 工作上 对于和他人竞争的结果无所谓 2.4 十五项资质模型 1分析思维： 对问题进行分析、推理和归因的能力 等级界定 L1: 未显露。 L2: 将问题分解成几个部分， L3: 将问题分解成几个部分，能分清其中
26、的简单因果和逻辑关系。 L4: 按照一定的逻辑关系对问题进行分解和罗列，对问题的 各个部分进行复杂的逻辑归因。 L5: 以多种不同的方法（例如逻辑关系）来分解问题，整理每一部分的逻辑、因果关系。 行为观察列表 高分行为 低分行为 分解、简化问题 以不同的方法分解问题 整理问题各部分之间的逻辑关系 对问题产生的原因进行有根据的推理 对问题的各个方面按照不同的逻辑关系进行归纳 通过逻辑推理，得出结论 很少或从不分解问题 不能区分问题的不同部分之间的逻辑关系 不能依据已有的条件，对问题作出正确的推理 以单一的，一成不变的方法分解问题 不能对问题的各个方面进行有效的归纳 不能利用 合理的逻辑推理得出结
27、论 2前瞻思维： 对未来发生的事情的预见能力。包括对新事物的理解，对机会的创造和把握。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 理解新生事物的发展，并抱以欢迎的态度。 L3: 能预见事物发展的趋势， 并以此考虑应对措施。 L4: 能够对事物发展的多种可能性作出全面的预测，在此基础上把握机遇。 L5: 在对未来的多种可能性做出全面预测的基础上，调整思维，创造新的商机。 行为观察列表 高分行为 低分行为 关心新生事物 相信事物是不断发展的 对事物几年 后的发展状况做出预测 洞悉事物发展的多种可能性 根据事物发展的不同趋势和可能做出相应的对策 创造新的商机 对新生事物表现出恐惧或厌恶 不愿意看到事物的不
28、断发展和变化 对事物今后的发展以及事物在未来的状况无法作出预测 不能考虑到事物发展的不同可能性 不能预见新的商机 3. 市场意识（部分累积）： 以客户需求为取向的管理模式。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 对客户的要求及时反应。 L3: 克服困难，尽力满足客户要求。 L4: 当客户的要求会造成直接的利益损失时，能够权 衡利弊，必要时牺牲短期利益赢得客户。 L5: 关注并发掘客户的潜在需求，并以此调整经营模式和经营策略。 （ L2, L3, L4 可以累积） 行为观察列表 高分行为 低分行为 主动收集客户的意见 重视客户的要求，对客户的要求反应迅速及时 作出努力保护客户的利益 当客户的利益与
29、企业的利益有冲突时。权衡利弊，必要时牺牲短期利益，赢得客户 经常主动关注客户的需求 将客户的需要作为调整经营思路的重要依据 很少或从不关心客户的意见 客户的要求不能及时处理 不注意保护客户的利益 不能尽力满足客户的要求 永远 将短期利益置于客户利益之上 当客户提出不合理的要求时，不假思索断然拒绝（不包括损害个人或公司尊严的要求） 等客户反映后才关心客户需要什么 考虑调整经营思路时，不关心客户的需要 4. 变革创新： 发现更好的工作方式、工作流程、组织结构等，促使变革发生，以适应市场环境变化、挑战、和机遇。 等级界定 L1: 未显露。 L2：不压制变革的想法，并对变革的想法表现出兴趣 L3：在没
30、有内部抵制也没有外部风险的情况下，尝试变革以适应新的情况 L4：在没有内部抵制但有外部风险或没有外部风 险，但有内部抵制的情况下尝试变革以：适应新的情况 L5：面对内部抵制变革的压力和外部的风险，尝试变革以适应新的情况 行为观察列表 高分行为 低分行为 对改革的想法表现出兴趣 对改革持欢迎态度 崇尚技术上的革新 敢于冒风险尝试变革 能顶住内部的压力进行改革 当组织存在结构上的不合理时敢于进行体制改革 鼓励员工提出变革创新的建议 对改革缺乏兴趣 压制改革的主张 当改革有风险时放弃尝试 在压力面前放弃改革 对技术革新毫无热情 对体制的不合理并无变革的想法 5团队合作（不 可累积） 作为团队的一员而
31、和他人协同工作的意愿和能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 完成工作中属于自己的一部分，和其他成员进行与工作相关的沟通。 L3: 愿意接受其他成员的意见，并从其他成员身上学到有用的知识。 L4: 对小组整体以及其他成员的工作成果抱有积极的期望；主动与他人分享信息。 L5: 和自己不喜欢的成员也能保持良好的工作关系，当发生人际冲突时，以对团队整体有利的方式解决。 行为观察列表 高分行为 低分行为 与团队的其他成员进行工作相关的沟通 愿意与他人协同完成一项工作 与 他人分享有用的信息 经常向别人表达自己的观点 经常接受其他成员的意见，从而对自己的工作加以改进 容忍其他成员的小缺点 从大局出发
32、，妥善解决人际冲突 和自己不喜欢的同事也能合作顺利 当别的成员向自己求教时，毫无保留 和团队的其他成员缺乏沟通 讨厌以协作的方式完成工作 不愿意和他人共享有用的信息 不愿意在团队讨论中发表观点 不喜欢别人对自己的工作指手划脚 不能容忍团队成员身上的小缺点 经常与团队成员发生冲突，且无意以对团队发展有利的方式解决冲突 无法忍受和自己不喜欢的同事一起工作 不愿意向别的成员传授自己的知识或技能 6组队用人： 掌握不同人才的特性，为其创造发挥能力的空间并发挥团队作用的能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 对不同人才的优缺点有所了解。 L3: 能够根据人才能力特点的不同进行工作任务的匹配。 L4:
33、 根据人才能力特点的不同进行工作任务的匹配，以不同的方式加以监控或支持。 L5: 综合考虑人才的个性和能力特征，并能根据任务性质安排不同人才的组合，以更好完成任务。 行为观察列表 高分行为 低分行为 了解人才的个人特点 分辨人才的优点和缺点 给不同的人才 分配合适的工作 根据人才的特点分派任务 对所领导的团队成员的工作进行监控和指导 为完成一个特定目标，组织构建一个使人才各尽其能的高效团队 协调组织内部的各种矛盾和利益冲突 整合组织的各种资源，团结组织成员为完成特定的目标共同努力 给团队提供保护和支持 激发团队的激情 寻找优秀的人才加入团队 组织团队成员进行阶段性的信息交流 组织会议，控制进程
34、和时间 分不清一个人的优势和劣势 无法为特定的人才分配特定的工作岗位 为完成目标进行任务分配时，无法做到人才特点和任务特点的匹配，或者根本不考虑这种匹配 对下属的工作 缺乏有效的监控和支持 面对特定任务时，无法组起织一个有效的团队 漠视组织内部的矛盾和利益冲突，或对其束手无策 无法团结组织成员 不能整合组织内部的各种资源 不关心组织中的信息交流 不关心会议的议程时间安排 7. 行为塑造： 为员工设定目标、实施监控、评估、塑造正确行为、纠正错误行为的能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 为员工设定目标和期限。 L3: 为员工设定目标和期限，对其进程加以监督和指导， L4: 为员工设定目标和
35、期限，根据完成任务的结果进行某种形式的奖惩。 L5: 根据员工的个人特点和完成任务的情况综合决定奖惩的方式、强度。 行为观察列表 高分行为 低分行为 为下属设定明确的目标 给每个目标设定期限（ dead line） 在下属完成目标的过程中给予积极的监督和指导 根据下属完成目标的结果对其进行恰当的奖惩 在工作中随时对下属的错误行为做出反馈，对下属的优秀行为进行奖励 对下属没有明确的要求也没有设定目标 设定了目标但是丝毫没有提到时间限制 在下属完成目标的过程中不闻不问，没有必要的监督和支持 对下属完成目标的结果没有反馈，不置可否，没有明确的奖惩标准 在工作中对下属的错误行为或优秀行为不及时反馈 8
36、. 人际影响力（部分累积） 以言谈或行为表现来形成或改变他人态度和行为的能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 采用单一的，直接的说服手段（如交谈，演讲等）。 L3: 分步采用两种以上的说服手段（如先做出行为表率，再进行言语说服）。 L4: 对自己的行为或言谈可能造成的后果有充分的估计，以此选择策略加以说服。 L5: 采用间接的（如通过第三方）和复杂的说服策略（如幕后支持）来加以说服。 （ L2, L3, L5 可 以累积） 行为观察列表 高分行为 低分行为 使用不同的手段说服别人，并在一种方法受挫后立即换用别的方法 通过间接和复杂的方式来加以说服（如通过第三方说服或幕后支持） 对行为和言
37、谈的后果做出有效的估计，以此来选择或调整自己的说服策略 按照自己的期望改变他人的态度和行为 采用形象的手段（如摆数据，举例子，澄清利害关系）说服别人 在大型会议上发表自己的见解，说服听众 说服过程中，积极寻求对方的反馈，并据此调整自己的说服策略 站在对方的角度进行说服 用单一的方式说服别人，在一种方式受挫后，束手无策 无法 利用间接和复杂的方式进行说服 不能对自己的言行后果进行有效的估计，无法以此调整自己的言行策略 无法按照自己的期望来影响他人的态度和行为 不能采用形象的手段说服别人 在大型会议上缺乏勇气，无法当众表达自己的见解 说服过程中，不关注对方的反馈 无法站在对方的角度说服别人 9培养
38、下属： 关注下属的成长需求，为其开拓能力和技能的发展空间。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 对于和员工手头工作相关的部分给与指导。 L3: 表达对员工个人发展的期望，给与反馈，并鼓励员工积极进行业务学习。 L4: 表达 对员工个人发展的期望， 在征求员工的个人意见后，为其业务学习和职业发展制定计划， L5: 为员工制定业务学习和职业发展的计划，并向其提供正式或非正式的培训机会，以及以其他方式为员工的职业发展创造空间。 行为观察列表 高分行为 低分行为 了解下属的个人发展意愿 表达对下属个人发展的期望 与下属一起制定其个人职业发展计划 将下属的职业生涯规划和公司的战略发展规划相匹配 为下属提
39、供培训信息 为下属安排系统的培训计划 为下属的个人发展提供支持和发展空间 鼓励下属积极学习 不关心下属的个人成长与发展 从不与 下属就其个人发展计划进行沟通 对下属的职业生涯规划一无所知 无法将下属的职业发展计划和总体战略规划相匹配 从不为下属制定系统的培训计划 拒绝对下属的个人发展提供必要的支持和空间 10组织意识（部分累积）： 对组织中的权力和结构关系的理解。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 理解企业的愿景、使命、组织结构（如职位权力、决策顺序）、规章制度。 L3: 理解组织的非正规的结构层次，尤其是关键人物的个人风格和彼此关系。理解其他因素对决策顺序可能造成的影响。 L4: 能够透过
40、明文规定 的行为规范，洞察企业实际上所奖励或惩罚的行为。 L5: 有政治头脑，做政治上正确的事情。 （ L2, L3 可以累积） 行为观察列表 高分行为 低分行为 了解整个公司的发展规划 熟悉企业的愿景和使命 熟知企业管理层的结构组成和决策顺序 理解企业的规章制度 理解企业内部的非正规结构（如人际关系网） 洞察明文规范背后隐含的奖惩规则 熟悉企业的关键人物的个人风格和彼此关系 有政治头脑（如，利用关系联盟） 努力不被别人在背后议论 不了解公司的发展规划 不了解企业的愿景和使命 缺乏对企业管理层的结构组成和决 策顺序的了解 不理解企业的规章制度 缺乏对企业内部的非正式结构的理解 不了解明文规范背
41、后隐含的奖惩规则 不了解企业的关键人物的个人风格和彼此关系 没有政治头脑 11. 关系构建： 在组织情境中与他人构建有利于工作和组织发展的人际关系的能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 与部门以外的同事、上级以及客户保持融洽的关系。 L3: 与同事、上级和客户保持私下的友好关系。 L4: 与同事、上级和客户保持私下的友好关系。并使这种关系有利于个人和企业的发展。 L5: 以正当的方 式，在组织中与他人结成有利于个体发展和企业利益的关系联盟。 行为观察列表 高分行为 低分行为 与同事、上级关系融洽 经常参加或自己组织与同事、上级的聚会 经常和同事、上级进行工作内容以外的聊天 与客户保持经常
42、的联系 与其他部门的同事保持良好的人际关系 与同事、上级、客户在私下也能建立友好的关系 与他人建立有利于企业发展的关系联盟 与同事或上级关系紧张 很少或从不参加与同事的聚会 除了工作需要，很少和同事或上级交谈 与客户无法保持友好的关系 与部门以外的同事很少或从不来往 12持续学习： 持续学习的动机强度和学习的计划性。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 当工作需要时，会寻找相关的知识进行学习。 L3: 平时养成学习工作相关知识的习惯。 L4: 将学习视作提高个人竞争力的手段，定期系统地学习（包括与工作不直接相关的知识在内）。 L5: 根据个人的特点和职业规划制定详细的学习计划，并严格执行。 行
43、为观察列表 高分行为 低分行为 学习与工作有关的知识 形成不断学习的习惯 将学习看成是提高个人竞争力的重要手段 定期、系统的学习 制定详细的学习计划 根据个人特点和职业规划制定学习计划 严格执行学习计划 当工作需要时，也不主动去寻找相关知识进行学习 没有学习的习惯 没有学习计划 从未认真执行过学习计划 无法持之以恒地学习 认为个人竞争力与学习无关 13自我功效：（部分累积） 相信自己能胜任某一项工作，有能力应对预期的挑战。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 认为自己胜任份内的工作。 L3: 对迎接本职工作范围内有难度的挑战充满信心。 L4: 认为自己的能力强于同事，并能够应对超出本职工作要求
44、的挑战。 L5: 主动寻求挑战，喜欢在充满挑战性的环境中工作。 （ L2, L3, L4 可以累积） 行为观察列表 高分行为 低分行为 对自己的工作充满信心 常常认为自己的能力强于同事， 相信自己能够应对超出本职工作要求的挑战 喜欢在充满挑战的环境中工作 追求本职工作以外的挑战 对自己是否能胜任本职工作缺乏信心 从不认为自己的能力强于同事 不喜欢做超出自己工作范围和工作要求的事 喜欢平和的工作环境 讨厌挑战 14语词悟性（部分累积）： 在工作和社交情境中的言 语理解和表达能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 言语表达中注意对自己的意思进行说明或澄清。 L3: 能将对方的话语从整体上把握其
45、观点，并能根据上下文和整体观点理解语义模糊的部分。 L4: 能够把握言语的言外之意，能透过言语的表面含义分析说话者的心理。 L5: 能够根据场合、对象的不同选取不同的言语方式（包括肢体语言和其他辅助手段）来清楚、形象地表达复杂思想。 （ L3, L4 可以累积 , L2, L5 可以累积） 行为观察列表 高分行为 低分行为 沟通成本低 理解快 讨论有效率 用词灵活 能区分词语同概念之间的不同（知道同一概念可用不同的词语表达；知道同一词语可以表达不同的概念） 在对话过程中随时界定或澄清概念 在对话中理解他人对概念不同的定义 对话中通过采用对方的观点理解对方 灵活使用 肢体语言 沟通成本高，容易误
46、解别人的意思 理解慢 讨论无结果，容易把讨论演变成辩论。 用词拘谨 被字面意思所蒙蔽 不能区分词语与概念之间的不同，认为此语同概念是一一对应、一成不变的关系 在对话过程中不去界定或澄清概念 固执己见，在对话中不接受他人对概念的不同定义 不善于使用肢体语言来表达自己 15求卓越（部分累积）： 对获取成就、展现个人价值、在竞争中胜出的渴望。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 有自己的事业目标和做事标准。 L3: 对工作力求完美。 L4: 渴望在竞争中胜出，希望向别人证明自己。 L5: 对自己的要求高于外在的评判标准 (如上级的期望 )。 （ L2, L3, L4 可以累积） 行为观察列表 高分行
47、为 低分行为 有自己的事业目标 工作上追求高质量 渴望在与他人竞争中获胜 工作中努力表现自己 没有事业目标 在工作上，设立低于外部标准的内在标准 工作上 对于和他人竞争的结果无所谓 2.5 二十项资质模型 1概念思维： 对问题的模式及其内在实质的理解和界定能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2：在熟悉的情境中能凭借以往的经验和常识认识问题。对于陌生的情境下的问题能找出其和以往情境的差异所在。 L3: 凭借理论或概念来理解陌生情境下的问题。能够在实际应用中对理论和概念加以修正。 L4: 能理清复杂的信息，对各种信息加以整合，利用各种方式（如类比、归纳等）对复杂信息加以简化并形成解释。 L5:
48、能够创造新 的概念，这种概念既不来源于他人，也不来源于已有的任何知识。看待问题时不拘泥于任何成规。 行为观察列表 高分行为 低分行为 凭借已有的理论或概念来理解陌生情境下的事物 在实践中不断修正已有的理论和概念 利用各种方式（如类比、归纳）对信息加以简化、整合，并形成解释 看待问题不拘泥于成规，能创造出自己的全新的概念 不能利用已有的理论或概念来理解陌生事物 对繁杂的信息无法进行简化和整合 面对陌生环境下的事物，无法找出其和以往情境的差异所在，从而无法正确认识事物 2谋略筹划： 区分目标和手段，并寻找最佳解决问题办法的能力。 等级界定 L1: 未显露。 L2: 设定目标，并确定达成目标的手段。
49、 L3: 能利用发散性思维为目标选择手段。 L4: 将各种达成目标的方案加以比较，按照一定的标准进行选择。 L5: 对各种方案进行权衡，综合考虑其重要性和紧迫性后做出决策。 行为观察列表 高分行为 低分行为 经常设定目标 确定达成目标的手段 喜欢利用发散性思维选择手段 对达到目标的各种方案进行科学的比较 做出决策时权衡各种方案的利弊，综合考虑其重要性和紧迫性 不 喜欢设定目标 对达成目标的手段不明确 不懂得运用发散性思维选择解决问题的方法 不能对各种方法进行科学的比较 无法综合考虑事物的重要性和紧迫性 3前瞻思维： 对未来发生的事情的预见能力。包括对新事物的理解，对机会的创造和把握。 等级界定
50、 L1: 未显露。 L2: 理解新生事物的发展，并抱以欢迎的态度。 L3: 能预见事物发展的趋势， 并以此考虑应对措施。 L4: 能够对事物发展的多种可能性作出全面的预测，在此基础上把握机遇。 L5: 在对未来的多种可能性做出全 面预测的基础上，调整思维，创造新的商机。 行为观察列表 高分行为 低分行为 关心新生事物 相信事物是不断发展的 对事物几年后的发展状况做出预测 洞悉事物发展的多种可能性 根据事物发展的不同趋势和可能做出相应的对策 创造新的商机 对新生事物表现出恐惧或厌恶 不愿意看到事物的不断发展和变化 对事物今后的发展以及事物在未来的状况无法作出预测 不能考虑到事物发展的不同可能性
