1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。坚持合规管理 提升发展质量 坚持管理创新提高发展质量 兖州市永华建筑安装工程有限公司 坚持管理创新提高发展质量 当前，在房地产市场宏观调控的政策背景下，建筑施工企业经营形势更加严峻。只有顺势而为，强化内功，通过创新管理，进一步夯实发展基础，提高核心竞争力，实现管理上的转型升级，才能度冬迎春，开创新的发展局面，打造能够抗击大风大浪，涉深水求远肮的不沉巨轮。 创新发展理念，把“做优”放在首要位置 企业发展规模必须与自身的资源能力相适应。一家企业，当规模扩大到一定程度后，资源相对不足，经营风险加大，在此情况下，要注意解决好”追求什么样的发展”这个核心的重大命题，用新的
2、发展理念引领新的发展。在当前的经济形势下，施工企业迫切需要提升市场竞争力，尤其是投标报价水平的行业竞争力；迫切需要提高创效能力，特别是远离总部的外埠工程的利润率；迫切需要提高市场集中度和大项目的比重迫切需要提高合同履约能力，主要是破解用工荒难题；迫切需要提高资金收益率，主要是项目回款率；迫切需要改善经营格局，坚持走又强又专的发展道路；迫切需要提高风险控制力，尤其是外埠市场的经营管控；迫切需要加强人才队伍建设，以适应企业强化内功的要求；迫切需要提高核心技术和质量安全管理水平，以巩固提高企业品牌美誉度。 这九个迫切需要是做优企业、提高发展质量的主要内容。同时还必须强调，许多施工企业对规模扩张有一种
3、原始的冲动和强劲的本能驱动，这是树立新的发展理念的主要障碍。必须要摒弃一味追求产值规模、单纯为了外延扩张等观念。用发展质量统揽发展速度，把发展质量即“做优”放在“做强”“做大”之前的首要位置。 创新考核体系，用发展质量衡量领导的能力与政绩 考核体系是企业发展定位和前进方向的直接反映，也反过来促进和推动着企业发展战略的实现。在当前，建筑施工领域竞争空前激烈的情况下，施工企业考核体系应该坚持立足主业，扩大主业，发展主业的主方向，引导优势资源向主业集中。长期以来，规模以上施工企业，尤其是大型国有施工企业，追求多元化经营，搞宽正面、大纵深、高顶尖”发展了一些自己不太懂的新产业，上马了一些自己不内行的新
4、项目，表面看来，开发了新的经济增长点，实则伤害了主业发展的积极性。须知，丢掉了专”和强”所谓的大”就 是无本之木。要在考核体系中旗帜鲜明地强调主业优先，把主业发展水平作为衡量各级领导能力和政绩的”硬杠杆”。同时努力提升主业的竞争层次，对工程总承包、城市运营商等经营新模式给予鼓励，推动大胆创新。集团总公司承担创新成本，促使各级领导改变经营结构，提升发展质量。要完善eva业绩考核体系，用现金为王的理念引导各级领导从源头上搞活资金，防范风险。不容忽视的是，一些施工企业，在项目回款困难的情况下，出于施工效率的考虑，亦或是为了使损失最小化，动用企业自有资金支持施工生产。更有甚者，有的经营者感到企业内部的
5、钱用起来方便，便以”缴纳银行同期利率”为由堂而皇之地在内部大举其债，这其实是施工企业提高发展质量的大敌。项目回款是施工企业的生命线，没有工程项目资金的源源流入，施工企业连生存发展都成大问题，更谈不上发展。因此，要把控制内部资金使用，提高内部资金投资回报作为提高发展质量的核心要素。实行内部资金动用新机制，凡动用内部资金时间越长、数量越大的，除追加资金占用费外，还应体现在经营成果考核分值与权重上。在考核体系中增设专项奖罚内容。对解决历史遗留问题、盘活死账呆账、完成烂尾项目清算、收回久拖欠款的，明确奖励标准；对于当断不断、该结不结、能清不清而产生新的历史遗留问题的，实施专项处罚。 创新市场开拓，增强
6、竞争力控制潜在风险 对施工企业来说，项目质量决定发展质量。在企业管理力量有限，管理资源相对不足的情况下，要通过开拓大市场求得规模效益，承揽大项目节约管理资源，摊薄管理成本。与此同时，应把防范开拓市场的风险放在前所未有的重要位置，对于以下十五种市场信息情况，应慎重考虑：一是房地产公司的烂尾项目。二是进度款拨付低于75%的土建总承包项目。三是以项目公司名义发包并运作的开发项目。四是以土地代替施工款的项目。五是远离企业总部的”小、散、远”项目。六是由房地产公司或管理公司控制的，经营环节过多的项目。七是超过成本红线的工程项目。八是以分包方名义承接的土建项目。九是仅靠经营收益支付工程款的道桥bt或类似市
7、政工程项目。十是超标准超规定超常量支付保证金的项目。十一是管理力量达不到，又无后期市场前景的陌生边远地区项目。十二是前有劣迹改头换面但实际控制人没有更易的房地产公司项目。十三是合同条件苛刻、有失公平公正的项目。十四是民间信贷泛滥地区的项目。十五是赶走别的公司自己接手的半拉子项目。对于这十五种情况，企业应全面研究，审慎决策，以防陷入劣质工程而难以自拔。 创新项目管理，建立科学统一的项目目标责任制 项目管理创新的目标方向，是完全意义上的动态管理，使项目部成为法人严格控制下 的一次性组织、企业经营管理办法和新的考核体系规范下的核算单位、责权利统一对等的临时性机构、代表法人对项目目标和项目合同负完全责
8、任的责任主体。企业所有工程项目，都应实行动态管理。需要指出的是，有的企业把工程项目经理部搞成经营中心，等同于大法人下的模拟法人经营机构，这是不对的。企业法人和项目经理部之间的界限越明晰，责权利约定越具体，就越有利于企业项目管理水平的提升。要探索外埠市场区域化管理，积累管理经验，促进项目管理扁平化。要进一步完善项目目标管理责任书，针对不同类型、不同造价水平、不同管理模式的工程项目，分门别类制订样本，做到制式统 一、条目统 一、内容统 一、收益分配流程统 一、奖罚措施统一。规范项目成本控制，所有在施工程都要按照 项目目标成本书的要求，落实成本责任，加强过程监控。要充分体现和落实法人对项目管理的要求
9、，对项目来源、过程管理、资金拨付、竣工结算等关键环节，都要严格管控，把法人管项目的要义落实到项目管理全过程。制订规定，采取措施，把项目经理的主导作用及项目部的责权利落实到位。要改善项目部经营环境，突出项目部责任主体，发挥项目部成员的积极性、主动性和创造性。围绕提高项目管理效率抓创新，集中解决好项目管理中的突出难题。要实行内部资金动用的项目实名制和专款专用制，力求做到统一支付。要为项目经理履行职责扫清障碍，清理各种关系，清除各种裙带，建立良好秩序。 创新人力资源，做到规章制度和激励手段相统一 当前和今后一个时期，施工企业人才不足的现象将会越来越突出。主要表现在三个方面：一是总量不足，主要表现为一
10、线施工管理人员缺乏；二是质量不高，尤其缺乏有实战经验的年轻人才；三是结构失衡，许多人才集中在机关、上层或是其他虚职岗位，造成”头重脚轻”。创新人力资源，要有人才吸纳、引进、培养、储备的长远机制，使人才增长与企业发展相适应。有的企业，吸纳培养人才搞短期行为，工程任务少时，把人才当包袱，想方设法把人才”赶出门”；工程任务量大时，又现抓现用，并常常选错用错。要有定期、定量、定结构、定方向的”四定”策略，做到长短结合，以长为主。养用结合，以用为主。为防止人才盲目向上流动，要在人力资源制度顶层设计阶段，倾向性地引导和鼓励人才向基层流动，在工地成长。要完善职业回避制度，明确具有亲属关系的，不得在同一个基层
11、单位，不得具有上下游业务关系。要鼓励员工参加岗位学习培训，制订和完善执业资格证书奖励办法，凡自学考取一级建造师、注册造价师、注册 会计师的，给予具有吸引力的奖励。施工任务没有东西南北之分，人才也应坚持五湖四海，大力推行人才本土化，提高人才的质量和使用效率，鼓励本土人才带证书上岗，带资质入企，在岗位贡献。 创新企业文化，营造团结和谐开拓进取的发展氛围 企业文化承载了企业的历史积淀、发展现状和未来追求，是企业软实力的重要内容。创新管理，必须坚持人本管理、制度管理和文化管理相结合，通过加强和创新企业文化，营造良好的发展氛围，把内部团结稳定和凝聚力向心力转化为企业的竞争实力。要大力弘扬”尊重个性、弘扬
12、特长、激励探索、提倡冒尖、鼓励合作、宽容失败”的创新文化，推动管理创新由个别走向全员，由被动走向主动。要充分发扬企业的精神作风等优良文化传统，形成全员认同的文化共识，打造企业牢固的精神支柱。要结合企业实际，深入开展各类企业文化活动和群众性文体活动，丰富员工的精神文化生活，形成昂扬向上的文化氛围。要高度重视精神文明创建活动，努力打造素质一流、作风一流、业绩一流的员工队伍。各级领导要发挥企业文化实践者和推动者的骨干作用，身体力行地践行企业文化，发展企业文化，为广大员工作出表率。通过创新企业文化，努力提高企业软实力，营造团结和谐开拓进取的良好氛围。 企业管理与发展质量，是企业发展的两个关键因素，二者之间是手段与目的、过程与结果的关系。影响企业发展质量的因素很多，其中管理起着决定性的作用。企业管理是一个动态的过程，既要与企业的性质相适应，又要与企业规模、企业不同的发展阶段相适应。作为企业决策者，应根据企业发展的不同阶段和面临的具体形势，不断创新管理，使之适应企业发展要求，确保企业健康快速持续发展。 第 7 页 共 7 页
