1、第二章 管理与环境 management and environment,胡孝平Tel:15371888071Email：,学习目标,了解影响组织绩效的环境因素有哪些？掌握如何通过对环境的有效管理以更好的实现组织目标。,课程导入:巨人集团的兴与衰,巨人集团是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。先在浙江大学数学系读本科，后在深圳大学读软科学管理的研究生。1989年初毕业后回到安徽。同年7月，他辞去安徽省统计局的工作，南下深圳去经商。这时他只有4000元钱和他耗费9个月心血研制的M6401桌面排版印刷系统。一个月后，他用仅有的4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。他用全部的4000元做
2、了一个8400元的广告- M6401历史性的突破。2个月后，4000元的广告投入换来10万元的回报。他又将其全部投入广告，4个月后，M6401为他赚回100万元。 1991年他创办了珠海巨人科技公司并邀来全国各地200多名电脑销售商，组织全国电脑汉卡连锁销售会。他为了这次会议，把能动的几十万元全用了进去，最后得到的是一个全国性电脑连锁销售网络。史玉柱的发迹可谓一帆风顺，他以广告开路，一次次成功于促销，走出一条捷径。一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁，五年成为5亿元富翁。并成为中国改革十大风云人物之一，成为珠海市重奖的知识分子。,1993年是中国电脑业的灾难年。伴随电脑业步入低
3、谷，巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。史玉柱提出了第二次创业的总体目标：跳出电脑行业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。史玉柱第二次创业规模太宏大了：在房地方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资分8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资 5400万购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部，在保健品方面：准备投资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标：1995年达到10亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。然而，当时的史玉柱的资产规模仅有3个亿。 1995年初，史玉柱用打三大战役的方法进行促销电脑、保健品和药品。一次性推出三大系列的30个产
4、品，广告铺天盖地。不到半年时间，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。如此大规模的闪电战术，确实创出了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货单就突破3亿元。新闻媒介对巨人集团形成了一次大聚焦，上百家新闻单位在 1个月内的笔锋全部集中在巨人身上。,史玉柱的第二次创业却回避了最关键问题-企业内部的产权改造和机制重塑。原有干部队伍因动力不足。惰性严重。新的骨干队伍难以补充，管理失控。集团出现各类违规、违纪、违法案件。总公司对子公司不同程度失控，巨人集团面对内部管理混乱出现的问题已焦头烂额。到1996年下半年，巨人大厦急需资金。他还做出决定抽调生物工程的流动资金，去支
5、撑大厦的建设资金。 巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资决策的失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦。更让人惊讶的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。稍微懂点经济的人都会知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟然将银行搁置一边。搞现代企业离开银行怎么运转呢？史玉柱就那么点资金，又要在两条路线上作战，怎能不顾此失彼。到 1996年下半年，他感到需要外援时，因宏观调控影响至深，各处资金都吃紧，他只有竭泽而渔。把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果使得生物工程停产。1997年初，巨人集团总危机彻底爆发了，债主蜂拥而
6、至，他已无钱可还，银行将他拒之门外。昔日的辉煌已黯然失色，显赫的名声也无济于事。当大难临头之际，没人能帮史玉柱。巨人能否力挽狂澜，史玉柱还会东山再起吗？,史玉柱是一个民营企业家，他个人的学历和素质不可谓不高，他身上的企业家精神不可谓不足，他办企业的决心和毅力不可谓不大，他创办的巨人集团曾经显赫一时，但为什么失败了呢？ ？,一、管理环境的构成,管理环境,外部环境,内部环境,一般环境,任务环境,组织文化,经营条件,政治、经济、社会、科技,资源供应者、客户、竞争者政府管理部门、社会特殊利益代表组织,组织资源。包括人力资源、资金资源、关系资源等等,组织形象、行为规范、共同观念,间接,直接,间接,直接,
7、组织文化是处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的独特价值观，以及由此而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等,组织文化的层次,共同观念（文化理念）,行为规范（规章制度）,组织形象（标识口号）,形成我们希望树立的社会形象,我们会这样做,我们这样认为,组织文化的描述,风险容忍度,管理者与员工的关系,导向性,控制程度,对员工的基本看法,奖励的指向,协作意识,沟通的模式,纷争容忍度,整体意识,组织文化的特点,个异性,组织文化形成过程中创始人起到关键作用。经历一个“吸引选择自然减员的过程”,客观性,民族性,稳定性,组织文化对管理的影响,组织文化通过
8、左右管理者的知觉、思想和感觉来影响管理者的决策,计划,组织,领导,控制,目标的可实现性风险忍耐度,组织规范程度授权的大小,领导方式激励艺术,采取何种控制方式偏差出现的反应程度,二、环境管理,组织环境定位,稳定简单环境 动态简单环境稳定复杂环境 动态复杂环境,变化程度,复杂程度,采取刚性组织结构形式,采取分权形式，根据不同的资源条件组织活动,强调组织内部各方及时有效联络，权力下放采取相对独立决策的经营方式,强化内部管理以应对变化的环境,二、环境管理,组织环境管理,搜集信息,研究变化,预测趋势,判断影响,做出反应,1 环境管理的一般步骤,2 应对外部环境的一般方法,广告、联合、舆论、结构再造、战略制定,二、环境管理,组织文化管理,1 组织文化状态的演变过程,默契文化,离散文化,形式文化,系统文化,认识模糊行为本能,认识多样行为不一,认识清楚行为多样,认识清楚言行一致,组织文化逐步成熟的过程,二、环境管理,组织文化管理,2 组织文化的培养,明确理念,组织文化逐步形成的过程,确立目标,规范制度,客观实施,团结关爱,以身作则,经济环境政治法律环境文化习俗,竞争格局服务对象科学技术,对环境、对社会、对员工、对客户、对社区、对股东、对合作伙伴、对竞争对手的伦理与责任,环境变化,全球化,管理伦理与社会责任,三、管理者面临的新挑战,
