1、惠普的知识管理设计与分析中国惠普知识管理的分析,指导教员： 学生姓名： 专 业：电子商务,惠普的知识管理设计与分析 中国惠普知识管理的分析,第一章 知识管理与中国惠普第二章 中国惠普的知识管理第三章 惠普总部的知识管理第四章 中国惠普与惠普总部知识管理的对比与反思第五章 总结,第一章 知识管理与中国惠普,1.1 知识管理的定义,上世纪90年代中期以来，一种新的管理形式知识管理（Knowledge Management，KM）开始出现并引起了人们的重视。几年来，西方管理学界人士关于知识管理的研究文献与日俱增，一些国际大公司如：微软公司、本田公司、道氏化学公司等纷纷开展知识管理实践，并取得了一定的
2、成效。目前，知识管理已经成为各部门行业的管理者、管理界学者、信息专家所讨论与研究的热门课题。,所谓显性知识通常是指可以通过书面文字、图像和数学符号公式加以表述出来. 这种类型的知识，显而易见容易获取，便于整理与交流。与之相对，所谓隐性知识通常则指那些“只可意会不可言传”， 难以通过语言、文字、图表或符号明确表述出来的知识. 这类知识由人的认知、情感、信仰、价值、经验、技能、文化等因素构成，相对内敛而零乱无序，难于整理、加工和储存于其它载体，不易交流与分享。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识则难掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的体现。,综上所述我们认为：知识管理不是任何传
3、统意义上的对人的管理，也不是真正的对知识的管理。知识管理更倾向于知识共享、信息系统、组织学习、智力资本管理、绩效管理和加强。,1.2 中国惠普简介,在高科技领域的跨国公司中，惠普研发有限合伙公司（Hewlett-Packard Development Company， L.P.）（简称HP）与中国的渊源最深。这个由邓小平与基辛格牵线搭桥奠定合作基础的企业，是第一家中美合资的高科技企业。 在HP全球的业务中，中国惠普始终保持业务的高速增长，是HP全球增长最快的子公司。 中国惠普连续多年被全国外商协会评为十佳合资企业、北京外资企业十大纳税大户以及“中国最受尊敬企业”。,第二章 中国惠普的知识管理,
4、2.1 中国惠普知识管理的背景,2001年初 ，担任惠普助理总裁的高建华奉命协助各部门领导人制定战略规划，但发现计划在公司内难以推行，并引发了一系列的问题，为解决这些问题，2001年9月，中国惠普成立知识管理委员会，两个月后，高建华成为中国惠普首任CKO（首席知识官），在惠普亚太区，这样的职位是第一次。,2.2 知识管理的目的,中国惠普进行知识管理主要有三个目的:一、提高组织智商。 二、减少重复劳动。 三、避免组织失忆。,2.3 知识管理的内容,高建华认为知识管理的内容有四:知识的收集；知识的整理；知识的存档；知识的分享。针对四个内容具体开展了一系列的知识管理实践活动,2.4 知识管理的实施方
5、案,高建华关于知识管理最为著名的言论是他的“三阶段论”，即他认为知识管理应该“先有文化、再有内容、后有系统”。他说:“我们没有专门的知识管理信息系统。我们认为，公司需要的首先是知识管理的能力和企业文化，当这套无形的知识管理体系成熟之后，再用信息系统把它固化下来是水到渠成的事。”“知识管理的本质是一个管理问题，只是工具。如果没有实质内容，系统不就是个摆设吗？”就是说，高建华认为，中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。,2.5 中国惠普知识管理的结果,然而，中国惠普的知识管理之路却并不平坦。 2003年1月中国惠普成功并
6、购康柏公司，当全体康柏（中国）员工进入中国惠普大厦上班后，宣告着新惠普在中国的整合开始了，自此以后，由于整合带来的人员变动，知识管理项目在中国惠普就陷入了停顿状态。2003年4月高建华离开了中国惠普。高建华走后，中国惠普再没有设置一职，也不再挥舞它一度高举的知识管理旗帜。现在，高建华曾在中国惠普推行知识管理的举措和活动，大多已停顿，而且考核、验收知识管理效果的机构也已撤消。可以说中国惠普的知识管理宣告失败。但需要注意的是惠普知识管理失败的原因并不只是因为并购康柏，而具体的原因在后面我们还会进一步的进行分析。,第三章 惠普总部的知识管理,3.1 惠普总部简介,惠普（Hewlett-Packard
7、）公司建于1939年，总部位于加州硅谷Palo Alto市，2002年与康柏公司合并，是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。 今天，惠普公司的资金、技术、信息、服务和解决方案在同行业中均处于领先地位。惠普公司拥有广泛的IT产品线，产品涵盖了计算机及成像设备产品、服务和技术支持，惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。,3.2 惠普总部的知识管理,1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展知识管理。总部在安永咨询公司的辅导下，采用IT手段开展了：“基于网络论坛的共享观念和
8、共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理等。”这些知识管理活动效果立竿见影，有力支持了企业的经营发展。惠普总部实施的3项效果最显著的知识管理项目是：“培训师交易站”；引导员工查找内部专家的“Connex”向导；作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”。,第四章 中国惠普与惠普总部知识管理的对比与反思,41 中国惠普与惠普总部知识管理的对比,4.1.1 自上而下与自下而上的推行知识管理4.1.2 从文化入手与从技术入手进行知识管理
9、4.1.3 结合于业务流程之中与游离于业务流程之外4.1.4 以隐性知识为主与以显性知识为主,42 中国惠普对知识管理认识的错误,首先，在知识管理刚开始的推动策略上， 中国惠普过多地从愿望出发，而不是从解决实际工作问题的需求出发。 其次，在知识管理技术平台建设上，中国惠普采取的先有文化、再有内容、后有系统的推动过程，使得知识管理的固化失去了时机。 最后，中国惠普前高层领导所谓对知识管理有“只能锦上添花，不能雪中送炭”的观点，也就是认为惠普在面临IT冬天及变革中，知识管理起不了什么作用，而在事业稳定、效益日增时，知识管理才更有效果。,第五章 总结,曾经轰轰烈烈的中国惠普知识管理最终无声无息了，留
10、给人们许多的思考。也许如题所说，只有分析，没有定论，因为中国惠普只是个案，不能推而广之。长城企业战略研究所所长王德禄认为，就中国惠普的知识管理而言，更有意义的工作应该是如何建立本土化的知识管理体系，由中国惠普的法律、人事等职能部门，根据实际需要建立能够让4大集团共享的知识系统，或许是值得考虑的可行路径。,虽然惠普中国的知识管理随着三年时光匆匆流转早已谢幕，但中国国内的知识管理的热潮却已经被一些IT企业悄然点起了星星之火，如联想、中国移动、明基电通等等。联想的CKO张后启所建设的内部知识管理体系，更是横跨联想内部的整个流程，从联想客户服务部，到联想的人力资源部，再到市场营销部门，一步步走来不仅雄心可见，似乎也早已超越了原来单一的知识管理的内涵，变成了一场企业内部管理的流程再造活动。,参 考 文 献,1 比尔盖茨，未来时速数字神经系统与商务新思维北京大学出版社，1999年2田雨，何谓知识管理，北京日报1998年12月28日。3郭强，我的知识经济观，中国经济出版社，1999年第37页。4对惠普公司知识管理的评价J 王大林. 硕士论文5项建新.知识管理惠普访中国惠普公司首席知识官高建华.,谢 谢！,演讲完毕，谢谢观看！,
