1、0,家用空调事业部20072010年TOP战略规划2007年2月,1,提 纲,第一部分：战略起点第二部分：战略环境第三部分：战略规划第四部分：战略实施,2,第一部分：战略起点（提纲）,集团战略要求战略起点,3,第一部分：战略起点,集团战略要求美的集团十一五发展规划：十一五期间实现在白色家电制造业中综合实力亚洲前2位、全球前5位，成为中国最有价值的白电品牌，全球拥有一定品牌知名度和影响力的世界级消费类企业集团。力争2010年销售收入突破1000亿元，其中海外销售实现50亿美元、自主品牌出口20亿美元制冷家电“1053”战略：用4年的时间发展壮大家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机四大产品战略单元；通
2、过技术驱动、卓越营运创造可持续、盈利性增长，成为世界级的白色家电供应商。到2010年销售收入突破500亿元，净利润30亿元家用空调事业部是整合制冷家电旗下相关业务系统组建不到半年的新事业部，业务规模占到制冷家电集团的2/3、美的集团的1/3，其未来发展对集团战略实现至关重要,4,第一部分：战略起点,战略起点过去35年，美的制冷家电集团以家用空调产业为主体实施了“353工程”战略，在353工程推动下，美的家用空调迅速成长为全球生产规模前3强企业，为家用空调未来发展奠定了良好的基础但综合实力仍然不强，国际化进程缓慢，战略协同不足，系统效率不高，仍然是我们未来事业发展面临的基本任务,353战略期,G
3、ree,Haier,LG,Midea,5,第二部分：战略环境(提纲),宏观环境行业环境自身能力与机会（SWOT）,6,第二部分：战略环境,宏观环境政治：政经一体化更加紧密，大国博弈增加了石油价格、汇率变动的不确定性，带来了企业经营的不确定性经济：经济全球化与贸易不平衡加剧了贸易保护与摩擦的发生，中国制造的低成本优势面临越来越大的反倾销、关税、退税与技术壁垒的压力 位于微笑曲线最低点的制造产业，随着区域比较竞争力的演变，有再次梯度转移的潜在趋势社会：世界和平发展促进了不发达地区生产力和消费能力的上升，亚非等新兴市场、中国三四级市场显现高速增长的迹象，成为空调产业未来增长的来源 天气如厄尔尼诺现象
4、等仍然是影响空调等气候性产业的重要因素技术：环保、节能、智能、舒适技术的不断突破，与社会进步互为因果，成为空调产业技术升级的必然趋势,7,第二部分：战略环境,行业环境全球市场容量分析市场容量：全球空调市场保持稳定、低速增长态势，0306年年均增长率6%。预计未来几年这一趋势仍将延续，0710年年均增长约7%，到2010年市场容量将达到71807350万增长阶段：家用空调产能向亚洲高度集中，产能过剩严重（43%）。行业进入“品牌整合、高强度对抗”的战略性增长阶段,8,第二部分：战略环境,增长来源,亚非等新兴市场、中国三四级市场成为增长的主要来源，欧美等成熟市场仍将维持零增长态势。这是我们战略性市
5、场选择的基本依据,9,中国市场分析 产业成熟期来临，增长迅速回落，出口由60%的年均增长率降至15%，内销由20%降为零增长预计未来几年国内产销增长略高于行业水平，保持低速、稳定增长态势，出口增长10%15%，国内市场受人口结构变化（婚龄期人群上升）、更新换代高峰期来临、三四级市场拉动，预计出现5%左右的恢复性增长,家用空调市场增长率,第二部分：战略环境,10,竞争态势,第二部分：战略环境,发挥低成本规模优势，向品牌与技术方向突破，是规模领先集团突破增长瓶颈的必由之路。,非中国区,11,第二部分：战略环境,自身能力与机会,12,战略结构体系企业使命与核心价值观战略目标战略指标体系（BSC）财务
6、目标营运目标顾客目标学习与成长目标战略途径 精益成长 国际化 产品领先,第三部分：战略规划(提纲),13,战略结构体系企业使命与核心价值观企业使命：为人类创造美好生活核心价值观：价值为尊，利益共享战略目标TOP Strategy “突破”战略To be the world leader in the air-conditioning industry in 3 to 5 years. 用35年时间成为全球家用空调行业领导者 Target of increased globalization 国际化 Operation based on LEAN 精益成长 Products of excelle
7、nt quality 产品领先,第三部分：战略规划,14,第三部分：战略规划,战略目标,核心价值观,TOP战略金字塔,战略路径,15,业务领域核心业务全球传统家用空调市场（定频）增长业务变频空调、舒适空调、家用多联市场种子业务小型特种制冷（运输/医疗etc.）、海外客服增值业务,第三部分：战略规划,16,行业领导者首先，竞争优势必须是规模领先优势。没有规模领先，就没有撼动行业格局的能量。参考彩电、冰箱、洗衣机行业集中度，家用空调行业领导者必须拥有全球25%30%以上的市场份额其次，必须拥有优秀的国际化品牌及其经营能力。国际化品牌，既不仅是区域的强者，也不是局限于获取产业链最低端剩余价值的全球性
8、OEM提供商；国际化经营能力，是指具备全球范围内整合生产资源参与全球市场竞争的能力第三，必须具备与时代同步的产品运营能力优势。充分满足顾客、市场以及企业对产品的价值需求，追求产品技术含量、工业设计与时代同步，以提升产品综合竞争力而非技术水平为目的，形成产品领先优势,第三部分：战略规划,17,第三部分：战略规划,战略指标体系（BSC）财务目标增长速度快于行业水平，年均增长率不低于15%，前快后慢巩固本土，平衡发展，国内、国外市场规模各占50%稳步提升结构化盈利水平，获现增长净利润增长收入增长销售增长,18,第三部分：战略规划,营运思路及目标 以提升订单交货期为根本，提升经营效率与经营质量，合理控
9、制经营风险，达成事业部战略与经营目标的实现,19,第三部分：战略规划,顾客目标 以市场份额为标志，以国内市场为基础，以国际市场自主品牌开发为重点，为全球更多的顾客提供品牌服务和提升满意度 其中市场份额目标：生产销售（含OEM）占全球市场份额的27%，自主品牌销售占全球市场份额20%，中国区以外自主品牌销售比例达到40%,20,第三部分：战略规划,学习与成长目标,21,战略途径（提纲）国际化实现外销组织由贸易型向营销型的转型实现自主品牌突破实现跨国生产运营精益成长速度经营，突破规模瓶颈质量经营，获取收益增长战略协同，流程一体化驱动价值链一体化持续推进6战略产品领先坚持技术驱动追求卓越的产品表现追
10、求顾客满意的产品品质与服务,第三部分：战略规划,22,战略途径国际化 从中国制造环境现状与自身能力出发，未来几年内我们国际化的主要目的，是以谋求业务的国际化为出发点，快速培育本土营销能力、跨国生产运营能力和提升自主品牌市场份额，有序推动国际化进程。未来几年内以获取市场空间或更低的市场进入成本为主,第三部分：战略规划,23,第三部分：战略规划,实现外销组织由贸易型向营销型的转型象做国内市场营销一样做海外市场营销，谋求品牌、营销体系、渠道的自主建设，有序推动营销本地化。到2010年海外营销机构达到40家,24,第三部分：战略规划,实现自主品牌突破非中国区品牌策略：坚持一主多元、优选培育的品牌经营发
11、展思路，以美的品牌为主定位于精品业务，以租赁强势品牌为辅、注册适宜化的地方性品牌为补充开拓区域市场平衡自主品牌与OEM业务关系，必要时推进两项业务的运营分离保障品牌开拓与经营的必要资源投入，预算经费匹配按不低于品牌销售额的5%投入,25,第三部分：战略规划,实现跨国生产运营 选择自主投资、协议建厂等方式，务实有效推进海外生产基地建设进程，以此为依托培育跨国生产运营能力和国际化人才梯队。2007年启动海外基地建设，到2010年力争实现200万台规模,26,精益成长速度经营，突破规模瓶颈 增长速度快于行业增长速度，快于主要竞争对手增长速度。未来几年内规模年均增长不低于15%，占据规模领先集团主导地
12、位 巩固外销规模领先优势，率先加大海外市场营销广度与深度，努力向高端产品市场、客服增值业务延伸 国内市场坚持适度利润前提下的规模扩张，加速推动营销创新，下移经营重心激发体系活力，加速推行渠道扁平与专卖覆盖提升市场敏捷反应能力，加大品牌传播及其资源投放，规范体系与机制，平衡与销售链利益关系，准确把握换代消费、工程消费、三四级市场机会，统筹竞争，实现内销突破,第三部分：战略规划,27,质量经营，获取收益增长 转变成长模式，由资源驱动向内涵提升转变，追求高效率运营与结构性盈利，精益化发展之路追求高效率运营 制造升级：整合推行Lean、TPM、IE等精益工具，深化与TCCJ效率与品质项目合作，推动基地
13、能力专业化、柔性化，提升交货期保证能力，提高生产效率，减少浪费，向制造要利润。到2010年全员生产率提升50% 精益供应链：推进大供应链体系建设，强化大规模柔性配套集成的核心能力。对内推进运作一体化，强化专业化能力，对外系统提升供应链体系管理能力，深化战略协作关系，到2010年物料齐套率达到94% 投资回报：战略化、内涵式投资，稳步提升资产收益率水平,第三部分：战略规划,28,追求结构化盈利能力的提升 国内市场大幅改善销售结构与价格体系，提升盈利能力。到2010年较高盈利产品（毛利率20%）销售比例要超过20%，策略性亏损产品（毛利率5%）控制在5%以内 海外市场持续优化客户、产品结构，培育和
14、锁定优质的客户，逐步将超级客户等低价值客户销售比重降到25%以下，到2010年高盈利产品比例达到15%，边际点产品比例控制在23%以内,第三部分：战略规划,29,战略协同，流程一体化驱动价值链一体化 由资金、个体等资源能力驱动的弱协同向流程驱动的价值链一体化转变，并借助价值链全业务、全流程的信息化、智能化，强化组织战略协同以产品、计划、成本3条经营轴线为核心，坚持面向客户价值、组织扁平和业务界面融合3原则，推动流程再造，驱动价值链一体化健全企业信息链，以深化业务流程信息化为基础，重点强化决策、执行信息化等薄弱点，建成决策层（IIS）业务管理层（PDM/ERP/SCM/CRM）现场执行层（MES
15、）三层立体骨干信息网，奠定价值链一体化的资源基础价值链信息化全景,第三部分：战略规划,30,第三部分：战略规划,持续推进6战略 坚持以制造领域为基础，重点向研发领域延伸，持续推进6战略，不断消除价值链各环节的缺陷，并促进供应链改进，追求价值链整体的卓越营运，实现内涵增长6战略全景,31,产品领先坚持技术驱动 以顾客和市场为导向，以技术创新为驱动，锁定标杆，追求同步，保持产品技术含量与产业前沿领域的紧密跟随，并放眼未来推动种子培育紧跟东芝、大金，优先突破节能、环保、舒适性技术，重视特种制冷、热回收产品培育，未来3年内要培育形成12个种子产品坚持精品、盈利的设计理念和产品继承、标准化的设计原则，回
16、归产品基本性能与可靠性深化技术合作，推动TCCJ技术层面合作，广泛开展与国内外校所、科研单位专业渠道的联合研发逐步加大研发投入，研发经费达到并保持销售收入的1%以上，技术团队规模按年均30%的速度递增建立“研究开发产品技术”全技术链矩阵管理体系,第三部分：战略规划,32,追求卓越的产品表现 通过科学、规范的产品生命全周期管理，实现产品线的最优组合，使每个产品都为公司创造最大化的价值回报聆听客户声音，面向竞争，建立科学的新品企划与决策流程，只提供真正满足客户需求的产品实现单元化产品经营，建立产品单元化价值流，以此为基础制定市场细分、产品组合与资源投放策略，谋求单元与组合的盈利最大化。单元化产品经
17、营必须建立以产品为单位细分的价值链投入、产出、销售核算体系强化产品生命周期管理的顾客导向，全周期跟踪并持续优化，最大限度发挥产品价值。未来35年主导产品生命周期由1年延长至3年突破标准化瓶颈,第三部分：战略规划,33,追求顾客满意的产品品质与服务 未来35年，在确保检验级质量的基础上，达到保证级、预防级质量能力。市场维修率向行业先进水平迈进，到2010年当年市场维修率低于6产品品质诉求上，追求顾客满意而非国标基准，保证产品基本性能在同样使用条件下不低于标杆竞品，保证产品设计与制造可靠性，市场跟踪由3年使用期提升到6年使用期创造产品与品牌的社会美誉，提升产品价值。争取07年取得“世界名牌”，08
18、年取得“全国质量奖”关注品质提升与经营效益、低成本、经营风险的客观关系，建立均衡有力的决策与执行运作机制，并强化品质部门对阶段性关键质量影响因素（如企划、市场服务、供应链等）的职能，构筑事业部研、产、销的品质链矩阵运作机制，健全并严格执行品保体系,第三部分：战略规划,34,资源配置策略（提纲）投资策略产能布局与基地定位投资规模投资管理体系人力资源策略财务策略,第三部分：战略规划,35,资源配置策略投资策略 坚持战略牵引与经营导向原则，以内涵投资为主，以资产增值为准则，培育事业部国际化、产品提升、精益成长能力，保障资源需要,第三部分：战略规划,36,第三部分：战略规划,产能布局与基地定位从产业转
19、移与市场辐射的角度看，国内基地布局基本完成，新基地拓展以海外为主各基地产能规划坚持资源效率提升为主、扩能为辅，到2010年资源效率提升30%以上，有效产能规模达到2200万台,37,第三部分：战略规划,投资规模 未来35年将在稳步提升固定资产回报率的前提下，依据事业部战略经营要求审慎投资。投资规模确保控制在利润范围内，其中技术发展投资比例最终不低于20%,投资管理体系 强化以事业部为投资管理中心、以各业务系统为投资责任中心的责权体系，提升事业部整体以及各单元的资产经营能力，保证投资收益持续提升,38,人力资源策略 战略目标：通过公司人才胜任力管理，提升员工专业竞争力以推动组织的发展和卓越业绩的
20、实现以行业内国际一流公司为标杆，以员工胜任力管理为核心，培养员工核心竞争力（专业能力、人文素养、国际化运营环境的了解和运营能力的掌握等），提升组织能力达到行业国际标杆水准加速人力资源管理系统与国际化专业系统的接轨，为家用空调的国际化经营与拓展提供服务与支撑,第三部分：战略规划,39,持续关注人员生产力的提升，通过人才结构的优化改善以及员工潜能的激励释放等，来实现员工投入产出比的持续加速提升加强员工核心价值观建设，使有效的员工“软性治理”成为员工绩效实现的催化剂，从而推动组织绩效的最大化实现通过吸引、培养、激励、保留等人力资源管理机制，打造一支专业化的技术和制造领先型人才队伍，为事业部产品领先和
21、精益成长战略提供人才保障。,第三部分：战略规划,40,财务策略 坚持财务一体化管理原则及稳健型财务策略，适度投资分配，提高各项资源的投入产出效益；推动“费用、成本、风险”业务精细化，由经营控制向经营决策与支持转变；培养国际化财务管理团队，逐步建立适应国际化战略需求的全球财务体系财务职能转型：逐步将目前“管控型财务”向“决策支持型财务” 转变 强化经营分析能力，进一步完善经营活动分析的制度、方法、内容、格式，及时收集、分析、提交准确全面的各类经营活动分析数据，为企业各类经营决策提供充分依据经营质量管理：经营质量管理从“单一效益管理”向“系统成本优化”转变，引导产供销各方由多方博弈向协同提升转变
22、在2年内建立完善“质量-成本-价格-收益”四位一体的盈利模型，准确预测产品系统成本与利润贡献，优化产品结构，提升整体盈利水平。深入贯彻全面预算管理机制，并结合零基、弹性预算管理方法，提高经营管理水平,第三部分：战略规划,41,卓越理财：整合事业部范围内的可用金融资源，合理规划营运资金；充分运用贴息、定期存款、事业部间有偿借款等手段不断提高资金运营收入，降低资金成本。 到2010年，实现资金营运收入提高20%，资金营运成本下降10%“预警式”风险管理：以计划为龙头，以指标为牵引，以稳健为原则，在2年内，建立与完善“预警式”风险管理制度，加强对经营过程与活动的动态分析与监控，提高对经营风险的掌控能
23、力。通过套期保值、合理储备、多币种报价等手段，及时防范原材料价格及汇率变动等风险 通过计划管理与考核，降低库存呆滞风险通过税务法规的灵活运用，合理筹划税负，规避税务风险到2010年，实现物料零呆滞，存货周转率提高40%，应收帐款周转率提高30%，相同政策下的税负率降低10%,第三部分：战略规划,42,国际化财务体系建设 加大国际化财务人员培养力度，配合海外分支机构设立，逐步建立全球一体化的标准财务管理体系， 到2010年，实现各分机构的财务管理体系成熟运作,第三部分：战略规划,43,实施保障业务战略分解指引重点战略项目,第四部分：战略实施 （提纲）,44,实施保障 TOP战略的运行需要分解落实
24、为各业务系统的战略目标、预算、工作计划，并为实施计划配备相应的人力资源，设置相应组织责权体系，建立行之有效的战略跟踪、评审机制，通过价值牵引与机制激励来获得战略目标的实现 有效的战略执行与保障包括：战略分解：各业务系统的战略分解、KPI设计、战略步骤与计划制定实施，是战略运行的前提战略评审：通过业绩跟踪与绩效评审，实现战略管理闭环，是保证战略执行有效性的关键。营运与人力资源部将针对业务战略计划与战略项目，进行季度评审预算与人力资源支持：保障战略发展所需的财务、人力资源至关重要价值牵引：有效的战略激励机制、高度共识的价值观牵引，是驱动战略运行的基础,第四部分：战略实施,45,第四部分：战略实施,46,第四部分：战略实施,业务战略分解指引,47,第四部分：战略实施,业务战略分解指引,48,第四部分：战略实施,业务战略分解指引,49,第四部分：战略实施,重点战略项目,50,谢 谢 !,
